 |
Благотворительность и социальные инвестиции
|
|
|
|
Благотворительность и социальные инвестиции
Благотворительность как филантропия Социальные инвестиции
(корпоративное гражданство)
Эмоциональна Рациональны
Не связана с интересами бизнеса Работают на бизнес-цели
Может быть «скрытной» Прозрачны для общества
Необязательна Часть бизнеса
Решения принимаются на основе лич-
ных симпатий
Выбор определяется бизнес-ин-
тересами
Интересы сотрудников, клиентов,
акционеров, потребителей и местных
сообществ учитываются мало
Учтены интересы всех заинтере-
сованных сторон (стейкхолдеров)
Направлена на видимый эффект, а не
долгосрочные цели
Нацелены на долгосрочный
эффект, на решение проблемы
Ограничена сферой благотворитель-
ности
Рассматривают все социальные
вопросы в комплексе
Ограничивается денежными или ма-
териальными пожертвованиями
Используют весь набор форм
социально-связанной деятель-
ности, ресурсы всех служб
1 См. также: Туркин С. Корпоративное гражданство // socinvest. ru. Отечес-
твенный эксперт по социальной ответственности бизнеса‚ директор агентства
«Социальные Инвестиции» С. Туркин приводит три аргумента в пользу предпоч-
тительности термина «корпоративное гражданство» перед «социальной ответс-
твенностью бизнеса» или «благотворительностью». Во-первых, он хорошо вос-
принимается на слух. Для бизнеса слово «корпоративный» звучит немного лучше
чем «ответственность». Во-вторых, в слове «корпоративный» заложен «деловой
оттенок», позволяющий говорить о выгоде, в отличие от других терминов, оп-
ределенно исключающих любую выгоду. В третьих, этот термин точно отражает
суть понятия: в нем заложена скорее ответственность перед обществом, чем перед
|
|
|
государством, что особенно мило уму и сердцу российского предпринимателя.
300 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 301
Социальные инвестиции (СИ), в отличие от благотворительности,
сами являются бизнесом, что приносит ощутимые преимущества на
рынке, в том числе:
• дополнительные возможности для продвижения товара, PR
и рекламы;
• рост стоимости бренда и нематериальных активов.
• получение преимуществ перед конкурентами;
• закрепление и расширение маркетинговой ниши;
• сохранение старых и завоевание новых клиентов;
• развитие партнерских отношений;
• дополнение и расширение возможности влияния на местные
сообщества;
• улучшение отношений с местной властью, возможность равно-
правного диалога с нею;
• создание новостных поводов и оптимизация работы со СМИ;
• развитие новых навыков персонала;
• рост лояльности сотрудников;
• укрепление репутации;
• повышение устойчивости при кризисах;
• снижение возможных рисков бизнеса;
• улучшение финансовых показателей, рост капитализации
и прибыльности.
Можно говорить о двух традиционных технологиях социальных
инвестиций.
1. Прямые инвестиции компании. Компания сама проводит
конкурсы заявок, осуществляет отбор среди них, заключает дого-
воры на благотворительную поддержку, оплачивает счета. Главный
недостаток данной модели — опасность превращения компании в
«дойную корову» местной и федеральной власти, потребительское
отношение к ней общественности, трудоемкость, проблемы с нало-
гами и снижение эффективности финансового менеджмента. Эта
модель характерна для ранних этапов развития КСО и типична для
нынешней российской ситуации, когда бизнес вынужден подхваты-
вать «социалку», от которой отказывается государство.
|
|
|
2. Инвестиции через специальные фонды. В этом случае также
возможны два варианта: создание корпоративного фонда — как
самостоятельной НКО, или участие (соучредительство) в системном
фонде. Известные примеры первых фондов — «САПИ» («Алроса»)
и «ЛУКОЙЛ», вторых — «Евразия», Pro-Arte, имени Д. С. Лиха-
чева, Фонд города Тольятти и др. Эта модель СИ бизнеса позволяет
аккумулировать региональные ресурсы, участвовать в масштабных
проектах и программах, развивать партнерские отношения на регио-
нальном, федеральном и международном уровнях, наладить эффек-
тивный менеджмент СИ, обеспечить финансовую прозрачность СИ,
повысить общественное доверие к ним.
Весь международный опыт свидетельствует в пользу второй модели.
Это же подтверждает и развитие российской практики, несмотря на
пока еще продолжающееся доминирование первой модели. Выра-
ботанная за рубежом модель КСО через фонды — более прозрачная,
понятная; под нее, кстати, строилось и строится отечественное зако-
нодательство по благотворительности. Другое дело, что эта модель
плохо вписывается в российские реалии. Когда еще у отечественного
производителя появятся свободные средства для вложения в специ-
альный фонд для решения социальных проектов? Да и где гарантии,
что власти не загоняют это фонд как зайца? А ремонтировать боль-
ницу или школу надо сейчас — она вот-вот рухнет. Сказываются
также взаимное недоверие в бизнес-сообществе, между бизнесом
и властью, бизнесом и обществом, и издержки российского зако-
нодательства: компания, делая взносы в благотворительные фонды
должна оплачивать как свои налоги, так и налоги за «доход», полу-
ченный от этого фондом, что немыслимо в зарубежной практике.
Условия для развития отечественного грантового финансирования
пока не созданы, а рынок НКО в РФ неразвит.
Нередко российские компании, выходя на мировой рынок и пы-
таясь продать свои акции, сталкиваются с недоумением потенци-
альных зарубежных инвесторов: «Почему вы — металлургический
302 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 303
|
|
|
завод — проводите КВНы, поддерживаете цирки и картинные
галереи? Разве этим не государство должно заниматься? Вы должны
эффективно работать и платить большие налоги, на средства от
которых ваши федеральные и местные власти будут ремонтировать
дороги, автобусы, содержать школы и т. д. ».
По мере консолидации российского общества и налаживания
партнерских отношений, будущее с очевидностью именно за второй
моделью. Более того, сама эта модель может рассматриваться, с
одной стороны, как переходная к наиболее эффективной технологии
интегральных социальных бизнес-коммуникаций, а с другой — явля-
ется ее частью и в определенном смысле — результатом.
Социальные инвестиции выводят благотворительность за рамки
простой филантропии, становятся частью бизнес-активности
и осуществляются совместными усилиями всех подразделений
компаний. Они становятся ядром, вокруг которого формируется
образ и репутация всего бизнеса.
Выбор конкретных форм и технологий КСО определяется не
только социальными проблемами, но также возможностями и стра-
тегией развития компании.
Уходя от благотворительности как простой раздачи средств и иму-
щества, бизнес переходит к наиболее современной и эффективной
модели — корпоративному гражданству, в которой бизнес рассматри-
вается как часть гражданского общества, способного к самооргани-
зации и саморазвитию.
Бизнес часто жалуется на социальное иждивенчество населения:
мол, привыкли за годы советской власти все получать на халяву… Но
что мешает вовлечь людей в решение важных для них проблем?
Интегрированные маркетинговые коммуникации и социальное
партнерство идут на смену устаревшему благотворительному
«делиться». В США создаются новые организационно-правовые
формы «социального партнерства» между бизнесом, властью, неком-
мерческими организациями и гражданами — CDFI (community
development financial institutions). Появились корпорации местного
развития, трасты, социальные банки, в сферу внимания которых
оказываются значимые социально-экономические инициативы.
|
|
|
Кроме прямой финансовой выгоды от такой заботы, социальные
инвестиции означают новые рынки для страховых и инвестици-
онных компаний, рейтинговых агентств и банков.
Пока бизнес будет заниматься простой благотворительностью,
общество, пресса и власть всегда будут обвинять компании, что они
дают слишком мало и не на те цели. Пока наша власть сама оцени-
вает, кто и сколько дал, сама награждает «лучших благотворителей»,
несущих яйца Фаберже и строящих церкви, у нее всегда будет повод
обвинить избранных ею нелояльных «олигархов» в социальной
безответственности. Помимо финансово-экономической деятель-
ности компания должна управлять своими социальными рисками,
как внутренними (например, связанными с персоналом), так и
внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями
и т. д. ). Это не моральная обязанность перед бедными, а ответствен-
ность перед обществом. Выход бизнеса «за забор» для обеспечения
устойчивого развития компании.
Такое понимание ответственности бизнеса заложено в форму-
лировку социальной миссии предпринимательского сообщества,
которая содержится в «Социальной хартии российского бизнеса»,
разработанной и принятой РСПП1. Социальная миссия — это дости-
жение «устойчивого развития самостоятельных и ответственных
компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим инте-
ресам бизнеса, способствует достижению социального мира, безо-
пасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды,
соблюдению прав человека».
Отсутствие информации о социальных программах компании,
о ее добровольном вкладе в решение социальных проблем местных
сообществ повышает для бизнеса риск попасть в ловушку завы-
шенных ожиданий населения, подменить собой государство в соци-
альной сфере.
1 См. Бизнес и общество: выгодное партнерство / Под общ. ред. А. А. Неща-
дина. — М.: Вершина, 2006. — С. 241–255.
304 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 305
Важно не просто информирование общества о том, чем занимается
компания в социальной сфере, а вовлечение представителей обще-
ственности в процессы отбора и реализации программ и проектов.
Хрестоматийным примером является опыт британской компании
Tesco, которая уже много лет ведет программу «Компьютеры для
школ». Покупатели, сделавшие в Tesco покупку на определенную
сумму, получают ваучер, который могут принести в школу, где учатся
их дети или внуки, или в которой они когда-то учились сами. Школа,
|
|
|
накопив такие ваучеры и предъявив их в магазины Tesco, получает
компьютеры бесплатно. В результате компания приобретает лояль-
ность бренду, широкую известность не только в качестве производи-
теля и продавца, но и как участника действенной поддержки образо-
вания. Увеличивается объем продаж, иногда люди специально идут
именно Tesco, чтобы получить ваучер и отнести его в конкретную
школу.
В России таких примеров — единицы.
В Новосибирске по инициативе основных игроков пивного рынка
был проведен радиоконкурс на самую разбитую улицу, вызвавший
повышенный отклик населения. После этого был организован авто-
пробег по этой улице старых советских автомобилей в духе ильфо-
петровского «Ударим автопробегом по бездорожью и разгиль-
дяйству! ». В итоге были получены роскошная пресса, огромное
внимание горожан, а власти срочно привели улицу в порядок.
Выпускник одного из авторов незадолго до окончания вуза
открыл с друзьями магазин в небольшом городке на севере Карелии.
Магазин был отнюдь не первым и не единственным в городке.
Поэтому завоевание позиций на местном рынке потребовало соот-
ветствующей ценовой маркетинговой стратегии: ориентации на
более низкие цены, чем у конкурентов, и на доход с оборота. Реали-
зация такой стратегии, помимо прочего, предполагала и завоевание
позитивной репутации, привлечение внимания жителей поселка к
новому магазину. Проблему решили несколько неожиданным, но
изящным и очевидным для местных условий образом. В городке не
была налажена работа по сбору бытового мусора: баки есть, но не
отремонтированы (нет средств), и люди часами при любой погоде
вынуждены с пакетами ожидать спецмашину. По согласованию
с мэрией магазином была реализована программа, включившая
ремонт и покраску баков, приобретение пластмассовых ведер для
мусора, которые были разнесены по квартирам в качестве подарков.
Поскольку реализация программы совпала с перевыборами мэра, то
на ведра и баки, помимо символики фирмы, было нанесено упоми-
нание «При поддержке мэра». В результате этой провинциальной и
немного комичной PR-акции магазин приобрел популярность, мэр
был избран на новый срок, жители избавились от мусора, а выпус-
кник подготовил на этом материале хорошую дипломную работу.
Полноценные и полномасштабные PR включают отношения
с потребителями и властями, СМИ и инвесторами, конкурентами
и организованной общественностью, населением и собственным
персоналом. Поэтому заведомо более эффективными PR будет не
трата денег на «покупку журналистов», «заказуху» и «джинсу», а
плетение общности интересов, выражающееся в событиях и акциях,
вызывающих живейшую заинтересованность общества.
Почти образцом технологии «простой, но очень шумной» интер-
активной акции является благотворительное мероприятие, ежегодно
проводимое в рамках «Всемирного Дня ребенка» компанией
«Макдоналдс в России». Во всех более 100 российских ресторанах
компании средства, вырученные от продажи картофеля фри, пере-
даются на благотворительные цели. В 2002 году это была поддержка
детских приютов. В 2003 году — помощь детям-инвалидам в детских
домах. Список организаций, в которые направляются средства,
определяется администрацией соответствующих регионов. Акция
широко анонсировалась в федеральных и местных СМИ. Инфор-
мация о ней на специальных рекламных щитах, банерах и видео-
экранах давалась бесплатно или на правах социальной рекламы.
Общая бесплатная информационная поддержка акции оценивается
в сумму более 270 тысяч долларов. Благодаря такой массированной
информационной подаче в мероприятии приняли участие более
370 тысяч человек.
306 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в
ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 307
Акцию поддержали региональные руководители, политики,
известные спортсмены, журналисты, которые в
этот день стояли за
прилавком и
продавали картошку. Сотрудники пригласили в
ресто-
раны своих родителей, которые в
этот день работали вместе с
ними.
Для работников ресторана в
проводились соревнования по продаже
картошки. В
рестораны были приглашены дети из тех организаций,
которым оказывалась поддержка. Каждый покупатель картофеля
в
день акции получал вырезанную из бумаги ладошку, которую
можно было подписать и приклеить на стекло в
ресторане. Соот-
ветственно количеству ладошек можно было сразу видеть, сколько
порций картофеля было продано в
этот день и
сколько денег выру-
чено на благотворительность. В
результате общий объем продаж был
увеличен на 23, 6 %, а
продаж картофеля фри —
на 27, 5 %. Опросы
в
конце года показали, что индекс узнаваемости сети ресторанов
поднялся на 11 пунктов, показатель доверия к
компании —
на
14 пунктов. По признанию авторов проекта результат даже превзошел
их ожидания1.
Акция, вызвавшая интерес и
получившая должный информа-
ционный резонанс, дает весьма ощутимый результат. В
этой связи
можно говорить о
двух основных технологиях внешних социальных
инвестиций, то есть об участии российских компаний в
решении
социальных проблем: а) традиционные социальные инвестиции
и
б) к оммуникативные технологии.
В
первом случае используются проведение конкурсов, финанси-
рование фондов, стипендиальные программы и
т. п. Для реализации
таких проектов со стороны компании обычно требуются серьезные
денежные вложения.
Во втором случае акцент делается на доверительные контакты
и
сотрудничество, диалог с
различными контактными группами
(
стейкхолдерами), полномасштабные и
полноценные Public
Иванова Е. Благотворительная акция «
Всемирный день ребенка»
// Со-
циальная ответственность компаний. Эффективные технологии управления
социальными инвестициями. —
М., 2005. —
С. 67.
Relations. Собственно, к
этой группе относится и
социальная отчет-
ность с
внешним аудитом и
рейтингами. И
опыт показывает, что эти
технологии реализуются с
существенно меньшими затратами, чем
технологии первой группы1.
Можно предположить, что, по мере консолидации российского
общества, налаживания партнерских отношений, модель сотрудни-
чества с
НКО может рассматриваться, с
одной стороны, как пере-
ходная к
технологии социальных бизнес-коммуникаций, а
с
другой —
стать ее частью и
в
определенном смысле —
результатом.
Сравнительную характеристику технологий КСО можно предста-
вить в
виде таблицы.
Таблица 7. 2
|
|
|
