 |
Дифференцированная система обучения
|
|
|
|
Дифференцированная система обучения
Группы сотрудников для планирования обучения и развития
«Про-
блемный
случай»
Сни-
женный
результат
Отличные
работники
на своем
месте
Высокий
результат,
высокий
потенциал
«Звезды» —
очень высокий
потенциал,
особые резуль-
таты
Увольнение Предостав-
ление воз-
можность
повысить
показатели
Развитие
в рамках
должности
и/или про-
фессии
Расширение
обязаннос-
тей, ответс-
твенности,
карьерный
рост
Карьера се-
мимильными
шагами
Нет раз-
вития, нет
обучения
Программы самообразования, саморазвития, E-learning
(для всех сотрудников, работающих в компании)
Средняя стоимость
(для хороших и лучших)
Тренинги в рамках корпоративных программ
и профессиональной подготовки
Высокая стоимость, дополнительные
возможности (для лучших)
Специальные программы разви-
тия, финансирование дополни-
тельного образования
Значительные инвестиции (для «Звезд») Индивидуаль-
ные программы
развития
Талант с точки зрения менеджмента — это эффективность1. Его
легко увидеть, но гораздо труднее понять, как эта эффективность
достигается. Прежде чем управлять талантами, необходимо понять,
кто эти люди. Безусловно, многое зависит от ситуации. Однако, по
мнению А. Робертсона и Г. Эбби, можно выделить отличительные
черты: высокая способность к адаптации, широкий кругозор, опре-
деленная степень гибкости, неизменная любознательность, посто-
1 А. Робертсон, Г. Эбби. Управление талантами. — Pearson Education Limited,
2003.
238 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 239
|
|
|
янная потребность в образовании; талант стремится к самоанализу
и активной деятельности. Талантливые люди всегда находят, чем
заняться, и добиваются обратной связи. Настоящий талант работает
в тандеме с предприятием. Это не только индивидуальные свойства
характера, но и разумная адаптация.
Мотивация персонала
Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необ-
ходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом
компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это
люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особен-
ности? Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того
или иного возраста? Исходя из этих позиций, можно спланировать
и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не
должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств.
В последнее время все чаще говорят о монетарных и немоне-
тарных системах мотивации, фактически отказавшись от исполь-
зования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется
необоснованным, с другой — имеет определенные причины, обус-
ловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию
подробнее.
В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло
понятие материального и нематериального стимулирования. При
этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или
негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились
четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:
• материальное поощрение: премии, повышение зарплаты,
ценные подарки и т. п.;
• материальное наказание: депремирование, перевод на низко-
оплачиваемую работу, штрафы, вычеты;
• нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная,
публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фото-
графии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;
|
|
|
• нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе,
общественное порицание и др.
Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на
использовании указанных видов и соответствующих методов и форм,
в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правиль-
ности/неправильности деятельности работников. В образной
форме эта идея была выражена Макгрегором, который уподобил
организацию стимулирования в компании действию горячей печи.
Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно
предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней,
так и система стимулирования должна быть доведена до персонала:
люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких —
поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронув-
шегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система
стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной:
совершил упущение — жди наказания, добился успеха — получай
поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неос-
торожного: система стимулирования должна быть оперативной,
поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.
Практика сегодняшнего дня демонстрирует нам неэффектив-
ность такой политики кнута и пряника; подобного рода управление
скорее подходит для тейлоровских конвейеров, чем для компаний,
ориентированных на интенсивное развитие и привлечение чело-
веческих ресурсов для решения стратегических задач при помощи
всей команды, или для политики под девизом «Поиск, развитие и
удержание талантов». Дело здесь не в том, что метод устарел или
стал неадекватным. Он по-прежнему работает в тех компаниях, где
к персоналу относятся как к материалу, который может быть отра-
ботан и выброшен, где сотрудники получают черную или серую
зарплату, «неофициальная» часть которой может быть использована
для штрафных вычетов, где в основе управления лежит принуж-
дение и страх наказания. Вместо нацеленности на успех этот метод
формирует мотивацию избегания неудач, ошибок и страх нака-
зания. Он просто не подходит для одаренных и талантливых людей,
240 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 241
|
|
|
о которых мечтает каждый работодатель. Пока компании строят
управление персоналом на политике кнута и пряника, талантливые
и инициативные люди будут трудиться там, где соблюдаются нормы
трудового законодательства, уважается человеческое достоинство и
есть перспектива личностного и карьерного роста. Для современ-
ного инициативного и творческого сотрудника важна адекватная
оценка его вклада в дело компании, реализация чувства причаст-
ности и востребованности. При этом материальная составляющая
не теряет своей значимости, но приобретает новое значение, нахо-
дясь в прямой зависимости от вклада работника, его результатив-
ности и потенциала.
Уровень заработной платы, как ни странно, не является цент-
ральным компонентом лояльности сотрудника. Вполне возможен
вариант нелояльного работника с высоким заработком. С другой
стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из
компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе
самые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для
включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию
ценностей, а также в механизм проверки, выясняющий, работают
ли правила и не являются ли они обычным перечнем требований
и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы
декларируемые положения и нормы обязательно соответствовали
действительности.
Традиционное стимулирование основано на предположении,
что непосредственное внешнее воздействие на человека способно
побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Однако
между характером и мерой стимулирующего воздействия и его
эффектом нет прямой зависимости: эффективность стимулирования
зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а,
прежде всего от интересов, намерений и мотивов людей, к которым
это стимулирование применяется. В работе с персоналом матери-
альное стимулирование оказывается вторичным по отношению к
|
|
|
определению и формированию мотивации. Если этого не понимать,
изощренная система организации заработной платы и премиро-
вания окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не
будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам
сотрудников.
Мотивация — это система внутренних факторов (движущих сил),
побуждающих человека к деятельности и придающих ей опреде-
ленную направленность и содержание. Смещение внимания на
мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании
природы человеческой личности. Человек — не автомат, и его пове-
дение не сводится к реакции на внешние стимулы (поэтому стиму-
ляция кнутом и пряником неэффективна или, вернее, эффективна
условно). Мотивация выражает понимание человека как существа,
способного к саморазвитию и самоорганизации.
В теории и практике менеджмента широкую известность приоб-
рела упоминавшаяся ранее модель мотивации А. Маслоу, осно-
ванная на уровневом представлении человеческих потребностей.
Развитием концепции А. Маслоу стала концепция Д. Д. Маккле-
ланда1, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности.
Особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в
том числе и через конфронтацию), успеха (включая решения идти
на риск с полной ответственностью за результат) и причастности
(общения, дружеских отношений и т. п. ).
Еще больший интерес для целей менеджмента представляет модель
Ф. Герцберга, основная идея которой состоит в том, что состоя-
нием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение,
а отсутствие удовлетворенности. Аналогично состояние, обратное
неудовлетворенности, — не удовлетворение, а отсутствие удов-
летворенности. В этой связи Ф. Герцберг предложил различать две
группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы
условий способны вызывать неудовлетворенность, но удовлетво-
рения их действие не вызывает. К ним относятся, например, поли-
тика администрации, условия труда, заработная плата (которой,
1 McClelland D. C. Winter D. G. Motivating Economic Achievement. — N. Y. —
London: The Free Press, 1969. — 372 p.
242 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 243
сколько бы ее ни было, все равно будет недостаточно), межличнос-
тные отношения с коллегами и руководством, режим труда и т. п.
Факторы роста — мотивы — не ведут к неудовлетворенности, но их
наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех,
продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответс-
твенность, возможности творческого и делового роста, интересная
|
|
|
работа и т. д.
С этой точки зрения, создание благоприятных условий труда
не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит
возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необхо-
димы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда
и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику
мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно
связано с производством: работник может ориентироваться на
дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и
ответственности не приведет к росту заинтересованности в произ-
водительном труде.
Таким образом, понимание мотивации, исходящее исключи-
тельно из рассмотрения из потребностей, оказывается недоста-
точным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превра-
щения классификации потребностей в самодовлеющую проблему.
Так А. Маслоу насчитывал 15 потребностей, Д. Макдугал — 18,
Х. Меррей — 20, а К. Обуховский — более 1001. Представля-
ется вполне справедливым мнение П. Симонова, что потреб-
ности динамичны и зависят от культурно-цивилизационного
контекста.
Поэтому более важна выработка представлений о содержании
и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями
она ни была связана2. Любая мотивация определяется жизненным
дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и выз-
1 Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека.
СПб: Речь, 2003.
2 Тульчинский Г. Л. Разум, воля, успех. О философии поступка. Л.: ЛГУ,
1990.
ванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального.
Структура мотивации может иллюстрироваться схемой, представ-
ленной в табл. 6. 2.
Таблица 6. 2
|
|
|
