 |
Формирование кадрового состава государственной гражданской службы происходит согласно главе 13 ФЗ от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ».
|
|
|
|
Формирование кадрового состава гражданской службы в государственном органе обеспечивается на основе следующих принципов:
12. назначение на должность ГГС с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств;
13. совершенствование профессионального мастерства гражданских служащих.
Приоритетными направлениями формирования кадрового состава гражданской службы являются:
1. профессиональная подготовка ГС, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами профессионального развития ГС;
2. содействие должностному росту ГС на конкурсной основе;
3. ротация гражданских служащих;
4. формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;
5. оценка результатов профессиональной служебной деятельности ГС посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;
6. применение современных кадровых технологий при поступлении на ГС и ее прохождении.
Статья 64. Кадровый резерв на гражданской службе
С учетом Сводного реестра ГГС РФ и поступивших заявлений ГС (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей ГС федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта РФ и кадровый резерв государственного органа субъекта РФ (далее также - кадровый резерв).
Кадровый резерв формируется для замещения:
1. вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
2. вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
|
|
|
3. должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ.
Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв ОГВ для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса.
Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом соответствующего органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.
На основе кадрового резерва федерации, субъекта, ОГВ федерации и ОГВ субъекта федеральным ОГВ по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей ГГС РФ.
Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином), состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу.
Положение о кадровом резерве на гражданской службе утверждается соответственно Президентом РФ и НПА субъекта РФ.
В соответствии с изменениями, вступившими в силу 1 января 2013 года в ФЗ №58 «О системе госслужбы РФ»:
Ротация гражданских служащих проводится в целях повышения эффективности гражданской службы и противодействия коррупции путем назначения ГГС на иные должности гражданской службы в том же или другом ОГВ.
Перечень должностей федеральной ГС, по которым предусматривается ротация, утверждается руководителем федерального ИОГВ. В указанный перечень включаются должности гражданской службы категории "руководители" в территориальных органах федеральных ИОГВ, осуществляющих контрольные и надзорные функции.
|
|
|
План проведения ротации федеральных ГГС утверждается руководителем ИОГВ.
Назначение федеральных ГС в порядке ротации на должность ГС в другой государственный орган проводится по согласованным решениям руководителей соответствующих федеральных ИОГВ.
Ротация ГС проводится в пределах одной группы должностей ГС, по которым установлены должностные оклады в размерах не ниже размеров должностных окладов по ранее замещаемым должностям ГС, с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа ГС или работы (службы) по специальности ГС. Должность ГС в порядке ротации ГГС замещается на срок от трех до пяти лет. ГС может отказаться от замещения иной должности ГС в порядке ротации по следующим причинам: 1. наличие заболевания, в связи с которым замещение должности ГС в порядке ротации противопоказано по состоянию; 2. невозможность проживания членов семьи ГС в местности, куда ГС назначается в порядке ротации, в соответствии с заключением федерального учреждения медико-социальной экспертизы или медицинским заключением.
В случае отказа от предложенной для замещения должности ГС в порядке ротации ГС не позднее чем за 30 дней до истечения срока действия срочного служебного контракта в письменной форме должна быть предложена иная вакантная должность ГС в том же или другом ОГВ с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа гражданской службы или работы (службы) по специальности гражданского служащего. В случае отказа от предложенной для замещения иной должности ГС в том же или другом ОГВ либо непредоставления ему иной должности ГС освобождается от замещаемой должности и увольняется с ГС и служебный контракт прекращается. Перечень должностей субъекта РФ, по которым предусматривается ротация ГС субъекта РФ, и план проведения ротации ГС субъекта РФ утверждаются НПА субъекта РФ.
Управление с помощью команд и групп. Команда и ее типы. Принципы подбора эффективной команды. Стадии развития команд. Группа и ее динамика. Групповое взаимодействие. Развитие командной работы на государственной и гражданской службе.
Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд основан на процессе делегирования полномочий.
|
|
|
Команда - это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.
Типы команд:
1. Функциональные команды состоят из менеджера и его подчиненных, которые принадлежат к конкретному функциональному отделу. Все вопросы, связанные с властью (полномочиями), принятием решений, лидерством и взаимодействием членов, достаточно простые и понятные. Функциональные команды часто принимают участие в таких мероприятиях, как усовершенствование рабочих процессов или решение конкретных проблем в пределах данной функциональной области.
Групповые процессы включают этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность.
2. Самоуправляемые команды – команды, работающие без менеджера, отвечает за полный рабочий процесс (или его часть) обеспечения продукцией или услугами клиента.
3. Команда с перекрестными функциями — смешанная группа специалистов по разным областям, которые работают вместе для выполнения специфических заданий, которые стоят перед организацией.
Стадии развития группы.
1. Формирование — это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленных целей, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения.
2. Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ожидает команда. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами.
3. Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания.
4. Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей.
5. Расформировани е имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов.
|
|
|
6. Сплоченность команды — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.
Однако команды, созданные для выполнения конкретных проектов или заданий, как только их цели достигнуты, будут распущены или будет изменен их состав; в последнем случае группы снова пройдут вышеперечисленные стадии.
Технология создания эффективной команды включает в себя следующие этапы:
1) отбор сотрудников;
2) регулирование численности команды;
3) совместное определение целей, постановка задач;
4) мотивация – каждый должен знать, какую выгоду он получит от общей успешной деятельности;
5) стандартизация норм поведения, дресс-код и т.п.;
6) создание условий для более близкого знакомства членов команды между собой;
7) обучение;
8) ввод системы контроля, поощрение самоконтроля;
9) поддержка командного духа;
10) замена членов команды, которые не хотят или не могут работать в соответствии с установленными корпоративными стандартами.
Групповая динамика (бывает количественной и качественной) – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимовлияния в целях удовлетворения личных и общественных интересов. С динамической точки зрения жизнь группы – это чередование состояний равновесия и его нарушения. Стадии групповой динамики: 1. «притирка» (первичное восприятие и сближение);2. «ближний бой» (период борьбы и переворотов);3. «экспериментирование» (возрастание потенциала);4. «эффективность» (наработка опыта успешного функционирования);5. «зрелость» (группа переходит в состояние коллектива).
Групповое взаимодействие - естественная черта человеческого поведения, создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности. Деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы. Эффективная командная деятельность может быть только при выполнении следующих условий:
|
|
|
1. все члены команды разделяют общие основополагающие ценности;
2. распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным компетенциям ее членов;3.структура команды позволяет гибко адаптироваться к возможным изменениям внешней среды и готовит себе приемников.Командное проектирование.Организация действует как одна команда. ОГВ постепенно перенимают этот опыт в целях проведения оптимизации и сокращения штата чиновников. Однако пока ожидаемого результата это не приносит, скорее наоборот, заставляя государственных служащих выполнять большее количество разноплановой работы за те же деньги и то же время работодатели часто сталкиваются лишь с увеличением количества простоев и не рассмотрением обращений граждан в установленные законом сроки. Да и до команды любому государственному учреждению далеко, единственное исключение, пожалуй, составляют те учреждения, где имеется военная служба, которая традиционно сохраняет командный дух.
Конфликты и стрессы в организации: виды, причины, последствия. Методы предотвращения и разрешения конфликтов. Методы профилактики и борьбы со стрессом. Конфликты на государственной и муниципальной службе. Конфликт интересов.
Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональным - помогать выявить разнообразие точек зрения, дать доп. информацию, помочь выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Таким образом, конфликт может вести к повышению эффективности организации. Или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Выделяют четыре основных вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт —когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт
3. Конфликт между человеком и группой - если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Причины конфликтов в организации 1.Распределение ресурсов. 2.Взаимозависимость обязанностей. 3.Расхождения в целях когда подразделения уделяют большее внимание достижению своих целей, чем целей всей организации. 4.Различия в ценностях. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. 5. Плохие коммуникации.
Последствия конфликтов: 1. Функциональные. проблема может быть решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы, стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
2. Дисфункциональные Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности, сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Стресс — адаптивная реакция, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера. Причины стресса: повышенные требования к личности; лимит времени; расширение фронта работ; внедрение нововведений; неинтересная работа; противоречивость, предъявляемых к работнику требований; плохие физические условия работы; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией. Причины стресса руководителей: нехватка квалифицированных работников; затраты времени на личную обработку информации; замыкание всей информации на себе; работа вслепую с большим риском и др.
виды стресса: 1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием2. Психологический стресс в качестве в связи с неудовлетворенностью отношения с окружающими.3. Эмоциональный стресс 4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации. 5. Управленческий стресс если ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой. последствия стресса: • высокий уровень неудовлетворенности персонала;• некачественное принятие решений;• низкая производительность труда;• высокая степень травматизма на работе;• высокая текучесть кадров. Методы предотвращения и разрешения конфликтов:
Методы предотвращения:Уклонение – одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани». Сглаживание - одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Компромисс - открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. Принуждение - никто из участников не принимает во внимание позицию другого, одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.Сочетание правильной организации труда и средств контроля за стрессом является самым результативным методом борьбы с рабочим стрессом. Вот несколько возможных мер по улучшению ситуации на рабочем месте:Приведение требований к работникам в соответствие с их возможностями. Поощрение личной инициативы работников. Чёткое разграничение обязанностей. Предоставление некоторой свободы в принятии решений, связанных с выполнением работы. Чёткое обозначение перспектив продвижения работников по карьерной лестнице. Обеспечение возможностей социальной активности между работниками. Приведение рабочего расписания в соответствие с желаниями и возможностями работников. Борьба с дискриминацией в любом виде (расовой, половой, национальной, религиозной, языковой и других).Обращение к непредвзятому наблюдателю, например к консультанту, для выяснения текущих проблем. Конфликты на государственной и муниципальной службе. Конфликт интересов (межличн,групповой,межведомтс)Под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного или муниципального служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда правам и законным интересам граждан, организаций, общества или государства.
2. Под личной заинтересованностью понимается возможность получения ГиМ служащим при исполнении должностных (служебных) обязанностей доходов в виде денег, ценностей, иного имущества или услуг имущественного характера, иных имущественных прав для себя или для третьих лиц.
3. Для соблюдения требований к служебному поведению и урегулирования конфликтов интересов в ОГВ образуются комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов.
|
|
|
