Horizontal industrial networks (горизонтальные промышленные сети)

Компьютерные сети, связывающие предприятия одной отрасли промышлен ности.

Многие промышленные сети сегодня специализируются на поддержке систем снабжения предприятий. Системы планирования ресурсов в основном направле­ны на помощь в организации внутренних процессов производства, финансового учета и работы с персоналом и изначально в них не были заложены функции свя­зи с поставщиками и клиентами. Однако производители программного обеспече­ния развивают свои продукты, чтобы их клиенты могли использовать все пре­имущества электронной связи с поставщиками сырья, другими производителями, оптовыми и розничными торговцами.

Информационные корпоративные системы могут объединять в себе все внут­ренние процессы, связанные с системой снабжения компании, такие как сбыт, инвентаризация и производство, что упрощает процесс координирования дей­ствий фирмы с работой партнеров и заказчиков. Производственный отдел может получать точную информацию о том, что и сколько он должен изготовить, — дан­ные основываются на объеме заказов, что позволяет сократить объем готовой

		Таблица 2.9
Примеры индустриальных сетей
Организация	Тип индустри-альной сети	Описание
Coca-Cola	Вертикальная	При установке корпоративной системы использовалось ПО SAP, предусматривалось расширение системы вплоть до включения партнеров по разливу напитков
OASIS	Горизонтальная	Объединяется с другими энергогенерирующими компаниями, что позволяет координировать распределение электроэнергии
General Mills, Kellogg, Land O'Lakes, Monsanto	Горизонтальная	Объединенная с помощью Интернета сеть с поставщиками упаковки, в результате чего снижаются расходы насырье
Safeway UK	Вертикальная	Электронные связи с поставщиками, совместно использующими разную коммерческую информацию

ОСНОВИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент

Работа с корпоративными информационными системами и промышленными сетями подразумевает видение менеджерами всех уровней разнообразных аспектов деятельности предприятия. Менеджеры должны решить, какие бизнес-процессы нуждаются в интеграции, определить выгоды и недостатки нового стиля работы (включая долгосрочную перспективу), а также уровень финан­совых и организационных ресурсов, который потребуется для поддержания информационных систем в надлежащем состоянии.

Организация

Существует много разновидностей информационных систем, работающих на различных организационных уровнях и осуществляющих поддержку разных функций и бизнес-процессов. Некоторые из этих систем, такие как системы управления взаимоотношениями с клиентами и цепями поставок, объединя­ют несколько функций или бизнес-процессов. Промышленные информацион­ные системы, интегрирующие несколько функций и процессов, часто требуют серьезных изменений в организационной структуре компании.

Технология

Информационные системы, контролирующие информационные потоки в мас­штабах всей компании или отрасли промышленности, как правило, требуют предварительного тщательного планирования и значительных инвестиций. Фирма, решившая создать такую систему, должна обладать соответствующей инфраструктурой для поддержания ее в рабочем состоянии.

Вопросы для обсуждения

1. Рассмотрите СОТ-системудля работы с платежными ведомостями, изобра­женную на рис. 2.3. Каким образом она может снабжать информацией дру­гие информационные системы предприятия?

2. Выбор подходящего типа корпоративной информационной системы яв­ляется одним из ключевых решений, касающихся как бизнеса, так и его технического обеспечения. Согласны ли вы с этим утверждением? Поче­му? Кто должен принимать такое решение?

продукции на складе. Если все участники цепочки снабжения используют сход­ные информационные системы, то они могут обмениваться данными в автомати­ческом режиме. Компании также могут пользоваться интернет-технологиями для создания промышленных сетей, поскольку это позволяет создать общую базу для свободного обмена информацией между всеми участниками рынка.

Резюме

1. Проанализируйте роль шести основных типов информационных систем в де­ятельности организации и их взаимосвязь. В современных организациях используются шесть основных типов информационных систем, предназ­наченных для решения разных задач, с которыми работают различные со­трудники. На операционном уровне работают системы обработки транзак-

ций (СОТ), такие как компьютерная система работы с платежными ведомо­стями, отслеживающая все транзакции, происходящие в течение рабочего дня. Системы уровня знаний помогают в работе клеркам, менеджерам и ли­цам свободных профессий. Они состоят из офисных систем, повышающих эффективность работы с данными, и баз знаний, помогающих выполнять свои функции работникам умственного труда. Системы управленческого уровня (управленческие информационные системы (УИС) и системы под­держки принятия стратегических решений (СППСР)) снабжают сотрудни­ков руководящего звена компании отчетами о состоянии дел и предоставля­ют им доступ к любой информации. Большинство УИС-систем получает информацию от систем обработки транзакций, не обладая мощными воз­можностями по анализу данных. Системы поддержки принятия стратеги­ческих решений помогают менеджерам принимать решения в исключитель­ных, быстро меняющихся и непредсказуемых ситуациях. Они обладают более мощными аналитическими функциями, чем управленческие системы, и часто используют данные, получаемые как из внутренних, так и из внеш­них источников.

2. Системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР) работа­ют на стратегическом уровне и создают для сотрудников верхних эшелонов общую компьютерную вычислительную и коммуникационную среду, гораз­до более богатую возможностями, чем любое отдельное приложение. Они обладают весьма ограниченными возможностями анализа данных, но зато могут работать со сложными графическими объектами и получать инфор­мацию из любых источников (внешних и внутренних).

3. Различные виды информационных систем организации обмениваются дан­ными друг с другом. Системы обработки транзакций являются основным источником данных для других систем, особенно для УИС и СППСР. СППСР-системы, как правило, пользуются данными, получаемыми от си­стем более низкого уровня. При этом в большинстве организаций далеко не все информационные системы интегрированы в достаточной степени.

4. Опишите типы информационных систем, работающих в основных функцио­нальных областях бизнеса. На каждом организационном уровне работают информационные системы, обслуживающие основные функциональные области бизнеса. Системы сбыта и маркетинга помогают сотрудникам в опре­делении круга потребителей продуктов и услуг фирмы, определении их за­просов и потребностей, планировании и создании продуктов и услуг, удовле­творяющих этим нуждам и запросам, их рекламе и продвижению. Функции производственных информационных систем включают в себя планирова­ние выпуска продукции, расширение производства и улучшение качества продукции, обслуживание производственного оборудования, выполнение планов производства, налаживание системы поставки материалов и сырья, а также составление разнообразных расписаний и наем/оплату рабочей силы.

5. Оцените взаимосвязь организаций, информационных систем и бизнес-про­цессов, включая связь с клиентами ц управление сбытом. Структура бизнес-процессов зависит от методики работы организации и системы координи-

рования бизнеса. С одной стороны, бизнес-процессы представляют собой конкретные технологические процессы, использующие сырье, материалы и информационные активы компании. С другой стороны, бизнес-процессы — это способы, при помощи которых организация координирует всю свою де­ятельность, информационные потоки, а также методы управления, которые предпочитает высший менеджмент фирмы. Хотя каждая из основных биз­нес-функций обладает собственным набором процессов, многие процессы являются кросс-функциональными (к примеру, процесс выполнения за­каза). Информационные системы могут значительно повысить эффектив­ность работы предприятия путем автоматизации отдельных элементов данных процессов или путем их переосмысления и дальнейшей рационализации. Особенно это касается вопросов взаимоотношений с клиентами и организа­ции системы цепочек поставок. Менеджмент взаимоотношений с клиента­ми использует информационные системы для координации всех бизнес-процессов, связанных со взаимодействием фирмы с клиентами в области торговли, маркетинга и сервиса. Управление системой цепочек поставок тесно связано с закупками сырья, производством и перевозкой товаров. Информационные системы позволяют управлять этим процессом более эф­фективно, помогая в координировании и контроле снабжения, производ­ства, инвентаризации и доставки конечных продуктов и услуг заказчикам.

6. Объясните, каким образом информационные корпоративные системы и про­мышленные сети повышают эффективность работы организаций. Инфор­мационные корпоративные системы интегрируют все ключевые бизнес-процессы в одной программной оболочке, что позволяет информации беспрепятственно распространяться и тем самым повышает слаженность действий различных подразделений, эффективность работы сотрудников и помогает менеджерам в принятии важных решений. Вертикальные промыш­ленные сети объединяют информационные системы предприятия с анало­гичными системами его поставщиков, а горизонтальные включают в себя предприятия, работающие в одной отрасли промышленности.

7. Оцените достоинства и недостатки информационных корпоративных си­стем и промышленных сетей. Информационные корпоративные системы и промышленные компьютерные сети дают возможность компаниям ис­пользовать выгоды от лучшего координирования всех внутренних и внеш­них бизнес-процессов. Они позволяют достичь разумной стандартизации всех операций, форматов данных и распространить эти стандарты в масшта­бах целой отрасли промышленности. Информационные системы также по­зволяют руководству компании всегда иметь в своем распоряжении свежие и точные данные о деятельности организации. Координация процессов сбы­та, производства, финансов и логистики позволяет компании быстрее реа­гировать на тенденции рынка и запросы клиентов.

8. На практике внедрение подобных информационных систем — крайне слож­ный и не всегда приводящий к положительным результатам процесс. При этом требуются серьезные изменения структуры фирмы, использование сложных технологий и большие финансовые затраты. При этом будущие

выгоды редко очевидны в начале проекта. Однажды разработанные инфор­мационные корпоративные системы практически не поддаются изменениям. Поэтому, для того чтобы инвестиции в новые технологии принесли ощути­мые результаты, руководство компании должно разбираться в стратегиче­ском планировании и обладать настоящим даром предвидения.

Ключевые термины

Управление взаимосвязями клиентов (УВК); системы поддержки принятия ре­шений (СППР); настольная издательская система; система графического пред­ставления документов; корпоративные системы; системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР); финансовые и бухгалтерские информацион­ные системы; горизонтальные промышленные сети; информационные системы по учету кадров; промышленные сети; системы уровня знаний; системы работы со знаниями (СРСЗ); управленческие информационные системы (УИС); системы уровня управления; производственные информационные системы; офисные систе­мы; системы операционного уровня; системы уровня продаж и маркетинга; системы стратегического уровня; цепь поставок; управление цепью поставок; системы об­работки транзакций (СОТ); вертикальные промышленные сети; обработка текста.

Контрольные вопросы

1. Назовите четыре уровня организационной иерархии и дайте им определе­ния. Какие типы информационных систем работают на каждом уровне?

2. Перечислите и кратко опишите основные типы информационных систем, используемых организациями.

3. Назовите пять разновидностей систем обработки транзакций, которые ис­пользуются в коммерческих организациях. Какие функции они выполня­ют? Приведите примеры.

4. Опишите функции, выполняемые базами знаний и офисными системами, а также приведите примеры реально существующих приложений.

5. Дайте определение управленческой информационной системы. Чем такая система отличается от системы обработки транзакций? От систем поддерж­ки принятия решений?

6. Дайте определение системе поддержки принятия стратегических решений. Чем она отличается от системы поддержки принятия решений?

7. Опишите взаимосвязь систем обработки транзакций, офисных систем, баз знаний, управленческих информационных систем, систем поддержки при­нятия стратегических решений.

8. Перечислите и подробно опишите информационные системы, обслуживаю­щие отдельные функциональные области бизнеса.

9. Дайте определение бизнес-процесса. Приведите два примера подобных про­цессов для различных функциональных областей и пример кросс-функцио­нального процесса.

10. Дайте определение управления взаимоотношениями с клиентами. Почему он так важен для успешного бизнеса? Как использование компьютерных систем помогает осуществлению связи с клиентами?

11. В чем заключается процесс управления системой снабжения? Почему он так важен для успешного бизнеса?

12. Каким образом информационные системы помогают в управлении цепоч­ками поставок?

13. Дайте определение корпоративным информационным системам. К каким изменениям в работе организации приводит их использование?

14. Перечислите выгоды и потери от внедрения на предприятии информацион­ных систем.

15. Дайте определение межкорпоративным сетям. Опишите два основных типа межкорпоративных сетей.

16. Какие выгоды получает организация при работе в межкорпоративных се­тях?

Практический пример

Корпоративная система Owens-Coming

В начале 1990-х гг. компания Owens-Coming занимала в Соединенных Штатах лидирующее положение среди производителей и продавцов таких строительных материалов, как изоляция, сайдинг (обшивка для стен) и кровельные материалы, однако руководство компании желало дальнейшего ее роста. У компании есть два пути: расширить ассортимент продукции или развернуть деятельность в более широком масштабе. С целью расширения диапазона выпускаемой продукции ру­ководство Owens-Coming решило приобрести несколько других компаний. Для увеличения масштабов производства и сбыта товаров было принято решение о пре­вращении предприятия в транснациональную корпорацию, осуществляющую операции через филиалы в различных странах.

Штаб-квартира компании находится в Толедо (штат Огайо). Фирма подраз­деляется на несколько секций, таких как отдел по производству изоляционных материалов из стекловолокна, линия по производству декоративных покрытий для стен и завод, производящий кровельные материалы. Каждая секция обладает собственным набором информационных систем. (Всего в компании работают бо­лее 200 морально устаревших и изолированных друг от друга компьютерных си­стем.) Каждый завод занимается собственными производственными линиями, ве­дет свою ценовую политику и имеет отдел грузоперевозок. Клиентам компании приходится пользоваться телефоном, чтобы заказать товары различных типов. Таким образом, компания функционирует как объединение нескольких автоном­ных предприятий.

Руководство Owens-Coming полагает, что эти проблемы могут быть решены путем внедрения общей информационной системы. Для реализации проекта было выбрано программное обеспечение от компании SAP. «Основной целью сотруд­ничества с SAP была интеграция всех наших компьютерных систем в одну гло-

бальную информационную структуру, позволяющую всем подразделениям бес­препятственно обмениваться информацией и работать на одной платформе», — за­явил Деннис Шитс (Dennis Sheets), главный менеджер, ведающий производством изоляционных и кровельных материалов. Шитс хотел централизовать весь про­цесс снабжения. «До того как мы начали работать с SAP, — сказал он, — мы заку­пали необходимые материалы по всему миру, при этом зачастую нельзя было под­вести итог, — сколько сырья мы закупили и у кого. Теперь, используя новую систему, мы в любой момент можем посмотреть, сколько сырья мы использовали, где мы его приобрели и сколько заплатили, что очень помогает координировать весь процесс закупок. Поэтому в настоящее время мы можем принимать более взвешенные решения и совершать более выгодные покупки». По его подсчетам, компания сумела сэкономить благодаря внедрению системы нового поколения 25% средств, выделяемых на закупку сырья.

Однако проектирование и внедрение информационной системы SAP обошлось бы компании Owens- Coming почти в $100 млн и заняло бы несколько лет, поэтому доводы, приведенные Шитсом, были недостаточны для принятия решения о за­пуске такого проекта. Руководство компании рассчитывало, что новая система позволит упростить процесс систематизации закупок сырья и других приобрете­ний. Планировалось приобрести в полную собственность несколько других ком­паний (с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции), что привело бы к увеличению объема продаж с $2,9 млрд в 1992 г. до $5 млрд в ближайшие несколько лет. Это, помимо всего прочего, означало, что компании достанутся «в на­следство» устаревшие компьютерные системы приобретенных ею фирм. Поэтому, если Owens- Coming планирует в дальнейшем стать транснациональной корпора­цией, ей понадобится гибкая информационная система, позволяющая работать с данными на любом уровне и беспрепятственно получать любую информацию.

Специалисты по системам планирования корпоративных ресурсов доказали, что простое преобразование старых систем не даст нужных результатов. «До тех пор пока компания будет использовать старые, пусть и перестроенные на новый лад, информационные системы, не приходится рассчитывать на сколько-нибудь заметное повышение эффективности стратегии снабжения и других бизнес-про­цессов», — объяснил Марк Ортон (Mark Orton), сотрудник New England Supplier Institute в Бостоне.

Внедрение новой системы на предприятиях Owens-Coming началось с подраз­деления, занимающегося изоляционными материалами. Прежде всего сотрудни­ки, работающие над проектом, модернизировали большинство бизнес-процессов. Специальные группы разработчиков занимались определением «точек соприкос­новения» различных функций предприятия. К примеру, процесс, запускаемый время от времени и требующий предварительных закупок сырья у поставщиков, касается транспортного отдела и бухгалтерии. После модернизации все решения о закупках стали приниматься на региональном уровне (а не руководством от­дельных заводов, как раньше), благодаря чему, кроме всего прочего, сократилось число занятых в этом процессе специалистов.

Каким же был старт работы новой системы? В марте 1997 г. в течение выход­ных группа из 60 сотрудников ввела в систему все старые данные, и в понедельник

система уже была запущена в штатном режиме. Первые шесть месяцев общая эф­фективность работы компании и службы работы с покупателями была снижена. «Когда вы внедряете систему класса SAP, то это не просто установка новой ком­пьютерной программы, — сказал Дэвид Джонс (David Johns), директор компании по вопросам глобального развития. Меняется весь стиль, в котором люди при­выкли работать последние 20 лет».

В первую очередь компания столкнулась с чисто техническими проблемами. Новая система работала значительно медленнее — на получение данных требова­лось несколько минут по сравнению с секундными задержками, которые были раньше. Имели место и другие технические накладки. К примеру, Джонс расска­зывал, что система работала не совсем так, как ожидалось, однако он полагал, что это связано с неправильным предварительным тестированием. После нескольких недель настройки и конфигурирования системы ее время отклика на запрос со­кратилось до приемлемого уровня. По его словам, постепенно все встало на свои места.

Однако техническими проблемами ситуация не ограничилась. Возникли слож­ности с распределением новых обязанностей сотрудников, новыми системами связи и изменившимся подходом ко многим операциям. Например, требовалось, чтобы в масштабах всей корпорации поддерживались общий список наименова­ний продуктов и единый прайс-лист. Многие сотрудники не сразу привыкли к та­ким нововведениям. Они не прошли переобучения и допускали массу ошибок при работе с системой. Джонс сказал: «Мы недооценили, какое влияние на со­трудников будет иметь полная замена всех информационных систем».

Системы планирования корпоративных ресурсов очень сложны, и допущен­ные в работе ошибки влияют на всю систему. При работе со старыми системами сотрудники без труда могли корректировать неправильно введенные данные, в са­мом худшем случае последствия не выходили за пределы одного подразделения фирмы. Но при работе с системой R/3 введенная информация немедленно при­водила к обновлению данных всей компании. При этом данные передавались из отдела в отдел автоматически. Джонс привел следующий пример: «Если вы рабо­таете на складе и забыли сообщить системе время отправления грузовика с това­ром, то он все равно уедет, но заказчик не получит счет за этот товар. Бухгалтерия этого не заметит, поскольку в систему не поступит информация о данной тран­закции». Подобные ошибки могут дорого обойтись. Чтобы заставить сотрудни­ков работать более внимательно, им необходимо объяснить, к каким последстви­ям приводят их ошибки и как они влияют на деятельность всей компании.

Чтобы решить эту проблему, в компании была введена новая методика обуче­ния сотрудников. Всем работникам предоставлялась информация о принципах функционирования глобальной системы, чтобы они смогли убедиться в том, к чему приводят незначительные на первый взгляд ошибки или опечатки. Согласно новому режиму обучения, сотруднику был запрещен доступ к системе до тех пор, пока он не проходил тестирование и не получал соответствующий сертификат. Сотрудник, результаты тестирования которого признавались неудовлетвори­тельными, отправлялся на повторный курс обучения. Около 20% сотрудников Owens-Coming были вынуждены сменить работу, что также поставило руковод-

ство перед рядом проблем. При запланированных 7% расходов на обучение ком­пании пришлось затратить 13%.

С клиентами также не все было гладко. Компания Owens- Coming всегда слави­лась своей работой с покупателями, но сразу после внедрения новой системы ее качество резко упало. Многие заказчики из-за этого стали обращаться к другим поставщикам. Компании пришлось впоследствии затратить массу сил и времени на восстановление старых связей.

Такие проблемы не являются единичным случаем и имеют место в большин­стве компаний, внедряющих информационные корпоративные системы. Соглас­но Барри Вайлдерману (Barry Wilderman) из Meta Group, переход на новые ин­формационные системы часто приводит к снижению коэффициента окупаемости инвестиций (КОИ) в течение пяти или более лет. Почему? Потому, что такие си­стемы очень сложны. Не каждая организация в состоянии предвидеть все послед­ствия их внедрения и заранее предпринять нужные шаги. Более того, из-за доро­говизны самих систем зачастую не всегда есть возможность выделить средства на срочное переобучение всех сотрудников. К тому же клиенты и поставщики тоже должны привыкнуть к новой схеме работы предприятия.

Насколько успешным оказался весь проект в целом? Руководство полагает, что он был весьма удачным. Джонс сказал: «Мы делали каждую ошибку только один раз. При каждом новом запуске система работала все лучше. К примеру, мы увеличили объем предварительного тестирования, чтобы быть уверенными, что все элементы системы работают нормально. Клиенты теперь имеют только одну точку соприкосновения с фирмой. При работе со старой системой я не знал, сколько товара находится на складе. Сотруднику приходилось самому идти проверять наличие нужных продуктов, а потом снова возвращаться к заказчику. Сегодня можно сразу увидеть, сколько готовой продукции имеется в наличии, когда будет выпущена новая партия и как дешевле доставить заказ клиенту. Со­трудник отдела сбыта может решить все вопросы с клиентом, не отходя от теле­фона». Развертывание новой системы было завершено в 2000 г. В течение этого времени компания Owens-Coming приобрела 17 предприятий, расширив свой ас­сортимент продукции. Ежегодный объем продаж достиг $5 млрд. Благодаря своей новой информационной системе компания смогла сократить количество продукции и сырья, хранящихся на складах, и централизовать все системы управ­ления. Изменение размеров партий отпускаемого товара и создание новой струк­туры грузоперевозок также принесло свою выгоду. Компания смогла эффектив­но планировать свою деятельность в глобальном масштабе благодаря тому, что все данные и управляющие элементы включены в одну общую систему. Менед­жеры могут использовать данную информационную систему для поиска крупней­ших клиентов и использовать эту информацию для предоставления им скидок. Клиенту же достаточно сделать только один звонок для заказа целого спектра то­варов. Производственным менеджерам больше не приходится заниматься обра­боткой заказов, вопросами доставки грузов и послепродажного сервиса. Посколь­ку централизация коснулась и зарубежных филиалов, компания постепенно превратилась в настоящую транснациональную корпорацию.

Осенью 2000 г. компания Owens-Coming попала под действие законов защиты от банкротства (процедура подробно описывается в гл. 11), что было вызвано че­редой судебных разбирательств по долговым обязательствам. К тому же про­изошло резкое снижение спроса на некоторые продукты компании. Несмотря на это, фирма вложила средства в оптимизацию своей системы сбыта. Была уста­новлена Интернет-версия информационной системы, что позволило транспорт­ному отделу использовать Интернет для контроля доставки грузов. Эти ново­введения должны улучшить эффективность управления взаимоотношениями с клиентами и уменьшить число ошибок в данных, а также снизить стоимость многих операций.

Источники: Marc L. Songini. «Owens Coming Pushes E-business Projects Despite Financial Struggles», Computerworld, January 25, 2001; RajagopalPalaniswamy, TyierFrank. «Enhan­cing Manufacturing Performance with ERP Systems», Information Systems Management, Summer 2000; SAP, «Owens Coming Builds Its Internet Future with mySAP.com», September 14, 2000, www.sap.com; Christopher Koch. «From Team Techie ro Enterprise Leader», CIO Magazine, October 15, 1999; Tom Stein. «Making ERP Add Up», Information Week, May 24, 1999, and «Key Work: Integration,» Information Week, September 22, 1997; Tim Minahan. «Enterprise Resource Planning: Strategies Not Included», Purchasing, July 16, 1998; Janice Fioravante. «ERP Orchestrates Change», Beyond Computing, October 1998; Bruce Caldwell, Tom Stein. «Beyond ERP», Information Week, October 12, 1998; John E. Ettlie. «The ERP Challenge», Automotive Manufacturing (Production, June 1998; Joseph В., White Don Clark, Silvio Ascarelli. «Program of Pain», Wall Street Journal, March 14, 1997.

Вопросы к практическому примеру

1. Опишите проблемы, с которыми сталкивалась компания Owens- Coming до того, как внедрила новую информационную систему. Какие управленче­ские, организационные и технологические факторы были ответственны за возникновение этих проблем?

2. С какими управленческими, организационными и техническими проблема­ми Owens-Coming столкнулась при внедрении и запуске своей новой систе­мы?

3. Как внедрение новой информационной системы повлияло на методы веде­ния бизнеса компании?

4. Было ли решение о внедрении новой системы верным? Обоснуйте ответ.

ГЛАВА 3

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: