Workflow management (управление потоками работ)

Процесс оптимизации бизнес-процессов,, приводящий к улучшению системы документооборота.

Руководители фирмы должны оценить производительность основных процес­сов предприятия, взяв ее за основу при дальнейших расчетах. Если, к примеру, целью реинжиниринга является сокращение времени и средств, требуемых для разработки нового продукта или выполнения заказа, организации необходимо измерить, сколько времени и средств отнимают традиционные процессы. Напри­мер, до реинжиниринга оформление одного счета обходилось компании С. R. Eng­land & Sons Inc. в $5,1; после завершения реинжиниринга большинства процессов эта сумма снизилась до 15 центов (Davidson, 1993).

Традиционная методика разработки систем предполагает оценку информа­ционных потребностей бизнес-функции или процесса, а затем определение того, какие информационные технологии могут использоваться в их обслуживании. Однако при внедрении новых технологий нельзя ошибаться в долгосрочных пред­положениях относительно будущей деятельности предприятия. В табл. 10.4 пред­ставлены примеры различных инноваций, используемых компаниями, которые упоминаются в данной книге.

Простое механическое следование всем инструкциям еще не гарантирует, что процесс реинжиниринга принесет плоды. Информационная инфраструктура организации должна обладать возможностями поддержки новых бизнес-процессов (Broadbent, Weill, and St. Clair, 1999). Большинство подобных проектов не при­носят их авторам всех ожидаемых выгод. Подвергнутый реинжинирингу бизнес-процесс оказывает влияние на выполнение различных работ, требования к квали­фикации сотрудников и взаимосвязи между отдельными объектами (Teng, Jeong,

and Grover, 1998). Боязнь новшеств вызывает у многих людей сопротивление им. Вопросы организационных изменений будут рассмотрены более подробно в гл. 11.

Усовершенствование процессов и тотальное управление качеством

В дополнение к повышению эффективности работы организации компании зача­стую перестраивают свои бизнес-процессы для того, чтобы повысить качество выпускаемых товаров и услуг. Многие из них используют концепцию тотального управления качеством (TQM), чтобы в процессе контроля качества принимали участие все сотрудники организации. Каждый работник вносит свой вклад в по­вышение качества продукции — инженер, исправляющий ошибки проектиро­вания, рабочий, выявляющий дефекты, торговый представитель, показывающий товар потенциальным покупателям, или даже секретарша, старающаяся не допу­стить ошибок при печати. В основе такого управления качеством лежит концеп­ция, разработанная такими американскими специалистами, как Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) и Джозеф Дюран (Joseph Juran), однако широкое распро­странение процесс управления качеством сначала получил в Японии. Исследо­вания неоднократно подтверждали, что чем раньше проблема будет обнаружена

Total quality management (TQM) (тотальное управление качеством)

Понятие, подразумевающее, что ответственность за качество выпускаемых продуктов и услуг лежит на всех сотрудниках организации.

и устранена, тем дешевле это обойдется компании. Таким образом, качественные улучшения не только повышают «уровень» товаров и услуг, но и ведут к сниже­нию накладных расходов предприятия.

Использование информационных систем при управлении качеством Полное управление качеством представляет собой более инкрементный процесс, чем реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), поскольку в этом случае произво­дятся серии постоянных улучшений и обновлений, вместо того чтобы решить проблемы «одним махом». Иногда, однако, для достижения определенного уровня качества продукта требуется полная перестройка процессов. Информационные системы могут помочь в упрощении процессов производства, проверке соответ­ствия готового продукта стандартам, внесении в него изменений по требованиям клиентов, сокращении производственного цикла и повышении качества и точно­сти проектирования и производства.

Упрощение продукта или процесса производства. Уменьшение количества этапов процесса, снижение временных затрат и вероятности появления ошибок. Десять лет назад телефонная служба 1-800-FLOWERS — интернет-компания с таким же названием, торгующая цветами и обладающая миллионными оборота­ми, представляла собой гораздо более скромную фирму, которая тратила на рек­ламу слишком много, поскольку не могла удержать своих постоянных клиентов. Сервис компании не отличался высоким уровнем, качество продуктов не всегда соответствовало стандартам, а все заказы принимались и обрабатывались вруч­ную. Представители компании принимали заказы по телефону, затем получали подтверждение о подлинности кредитной карты, определяли, какой флорист на­ходится ближе всего к клиенту, и передавали ему заказ. Каждый такой шаг повы­шал вероятность ошибки, а сам процесс занимал как минимум полчаса. Хозяева компании Джим и Крис Мак-Кенн О™ ^and Chris McCann) установили новую компьютерную систему, которая загружала все принятые заказы в центральный компьютер и передавала их местным флористам по электронной почте. При этом оформление заказов упростилось и стало занимать всего пару минут.

Сравнительное тестирование. Многие компании добились успеха в повыше­нии качества своей продукции благодаря установлению жестких стандартов и оцен­ке производительности соответственно новым параметрам. Эта процедура называется сравнительным тестированием. Предприятия могут использовать об­щепринятые промышленные стандарты, стандарты, установленные другими ком­паниями, внутренние или их различные комбинации. Компания L. L. Bean Inc., предоставляющая клиентам данные о производителях наружной рекламы, ис­пользует сравнительное тестирование для достижения 99,9% точности при оформлении заказов. Старая система ручного заполнения бланков не справля­лась с возросшим объемом работ и не обеспечивала приемлемой точности. После изучения опыта ведущих немецких и скандинавских компаний аналогичного профиля компания L. L. Bean перестроила процесс оформления заказов и обслу-