Понимание ценности информационных систем и управление изменениями

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Сравнивать модели определения ценности информационных систем.

2. Анализировать основные причины неудач информационных систем.

3. Выполнять анализ требований к управлению изменениями для создания успешных систем.

4. Выбирать подходящие стратегии управления процессом внедрения системы.

Неудачное внедрение новой системы обслуживания клиентов в компании Omni Hotels

В середине 90-х гг. прошлого века компания Omni Hotels вела отчаянную борьбу за повышение эффективности работы. Команда менеджеров оте­ля, работающая в Хэмптоне (штат Нью-Гэмпшир), попыталась упрочить финансовое будущее компании, внедряя систему привлечения новых клиентов. Предложенные меры должны были повысить степень доверия клиентов к компа­нии, а также способствовать повторным обращениям к ее услугам. Предполага­лось, что клиенты, делающие повторные заказы в отеле, получают вознагражде­ние или номера более высокого класса, чем те, на которые они рассчитывали. Эти меры должны были повысить заинтересованность клиентов в повторных обраще­ниях к услугам отеля, а также способствовать эффективной рекламе. Отдел мар­кетинга энергично поддержал систему подобных мер, рекламируя ее среди заказ­чиков и менеджеров отелей.

Томас Мерфи (Thomas Murphy), главный информационный менеджер бюро по круизам в районе Карибского моря из Майами, в то время был вице-президен­том по информационным технологиям Omni Hotels. Он попытался собрать на со­вещание всех вице-президентов компании для выработки единых требований. Команда исполнителей не могла вникать в детали, их обязанности ограничива­лись обслуживанием клиентов. Когда отдел информационных систем представил демонстрационную версию данной системы, менеджеры по маркетингу, по орга­низации работы с клиентом и по обслуживанию продаж не смогли прийти к еди­ному мнению о реальных мерах по ее внедрению. Не удалось договориться, когда

и как клиенты получают вознаграждение. Бизнес-подразделения Omni не приняли участия в разработке этой системы, а также отсутствовали конкретные правила

для получения премий.

Отдел маркетинга не проинформировал главного менеджера Omni Hotels о пред­принимаемых мерах, а прогнозы этого отдела существенно отличались от резуль­татов разработки. Главный менеджер представил грандиозную систему, которую было невозможно разработать в столь ограниченный промежуток времени. Ме­неджеры среднего звена из Omni Hotels поддерживали недостаточно тесные связи с командой исполнителей, поскольку в течение нескольких лет обслуживающий персонал Omni Hotels постоянно обновлялся из-за высокой текучки кадров.

Возникли также и серьезные технические проблемы. Программное обеспече­ние первоначально разрабатывалось с учетом применения базы данных Microsoft Access, не представлялось возможным расширить его возможности для обслужи­вания 40 отелей Omni Hotels. И каждое утро необходимо было потратить не менее часа рабочего времени для обновления базы данных, вводя данные в ПК вруч­ную. Пользователи получали доступ к этой системе с помощью медленного ком­мутируемого доступа.

Команда Мерфи в течение месяца дорабатывала эту систему, пытаясь добить­ся согласования интересов различных непримиримых групп, а также учитывая требования главного менеджера. Предполагалось, что система будет функциониро­вать достаточно быстро, предоставляя ряд удобств пользователям, а другие старые системы получат доступ к согласованным отчетам и обновленным интерфейсам. Когда же систему внедрили с месячным опозданием относительно запланиро­ванного срока, работники отелей просто ее не восприняли. Менеджеры отелей не были проинструктированы по поводу работы с данной системой, их негодование было вызвано необходимостью приобретения вина или других ценных подарков для клиентов отеля за свой счет. Система функционировала очень медленно, ее трудно было использовать, и польза от нее была невелика. Отели не получили соответствующей документации, персонал не прошел тренинг-курсов, что значи­тельно облегчило бы внедрение новшества. Шесть месяцев спустя система потер­пела фиаско, а компания Omni Hotels понесла убытки на сумму в $250 тыс.

Объединение Omni Hotels не является единственной компанией, понесшей убытки в результате неудач с внедрением информационных систем. По крайней мере половина всех проектов, связанных с информационными системами, приво­дят к неутешительным результатам. Компании затрачивают до 50% бюджета, вы­деленного на развитие информационных технологий, на проекты, которые затем приходится закрывать.

Проблемы управления

Основным фактором, способствующим внедрению информационных систем, яв­ляется гарантированное получение экономических преимуществ. Компаниям следует производить экономическую оценку информационных систем, что позво­лит убедиться в экономической целесообразности их внедрения. Проекты, свя­занные с внедрением информационных систем, имеют высокую степень риска, поскольку часто компании неверно проводят экономическую оценку связанных с внедрением затрат либо неправильно производят организационную перестрой­ку, связанную с внедрением новых технологий. При внедрении информационных систем часто встречаются ошибки, которых не избежали сотрудники компании Omni Hotels. Успешная реализация системы предполагает обращение к перспек­тивному планированию, внесение изменений в систему управления, а также учет следующих требований экономической целесообразности:

1. Определение нематериальных преимуществ от внедрения системы. По мере роста сложных систем они приносят материальные выгоды в меньшей мере и в большей мере — нематериальные. Единого метода по оценке нема­териальных преимуществ нет. Если же для оценки пользы от внедрения ин­формационных систем использовать только финансовые критерии, компа­нии могут упустить важные моменты. В то же время в случае переоценки нематериальных преимуществ компании могут принять очень плохие инве­стиционные решения.

2. Учет степени сложности крупномасштабных проектов. Системы большо­го масштаба, к которым относятся производственные системы, довольно трудно поддаются управлению, результаты их реализации нелегко заплани-

 

ровать и скоординировать. Подобные системы включают большое число организационных единиц и штатных сотрудников, отличаются повышенными информационными требованиями и вызывают широкий спектр изменений деловой активности. Внедрение столь сложных систем довольно затрудни­тельно, поскольку этот процесс растягивается на годы. Кроме того, имеется лишь несколько более или менее надежных методик по оцениванию про­должительности и стоимости разработок подобных крупномасштабных ин­формационных систем. В этой главе представлены основные направления работы по внедрению сложных информационных систем, но нет никаких гарантий, что крупный информационный проект будет успешно спланиро­ван с учетом бюджетных ограничений.

В данной главе рассматриваются различные способы оценки ценности инфор­мационных систем с учетом как финансовых, так и нефинансовых моделей. За­тем оценивается роль управления изменениями в процессе успешного внедрения систем. Наконец, будут представлены стратегии уменьшения рисков и совершен­ствования управления проектами создания систем.

11.1. Понимание ценности информационных систем

Информационные системы представляют ряд преимуществ коммерческим фир­мам. Тщательно сформированная инфраструктура информационных технологий может в течение длительного времени играть важную стратегическую роль в жиз­ни фирмы. Учитывая грандиозные масштабы охвата информации, информацион­ные системы позволяют фирмам одерживать победу в конкурентной борьбе.

Важно также представлять, что фирмы не всегда полностью используют пре­имущества, предоставляемые информационными системами. И хотя информаци­онные проекты могут существенно повысить доходность и эффективность функ­ционирования фирм, определенную пользу получают и клиенты. Речь идет об удешевлении продукции фирм или о повышении качества услуг и надежности обслуживания (Hitt, Brynjolfsson, 1996). Общество может поощрять деятель­ность фирм, улучшающих обслуживание клиентов. В рамках этого предположе­ния можно рассмотреть схему льготного налогообложения или же другие виды поощрения. Если фирмы не удовлетворяют растущие запросы клиентов, они вы­нуждены прекратить свое существование. Доходность инвестиций в информаци­онные технологии также значительно сокращается, если не учитываются затраты на организационные изменения, связанные с внедрением системы, либо подоб­ные затраты распределяются неэффективно (Ryan, Harrison, 2000; Irani, Love, 2000-2001). Успешное управление как раз и призвано максимизировать, на­сколько это возможно в создавшихся условиях рынка, отдачу инвестиций, на­правленных в информационую систему.

С финансовой точки зрения ценность системы базируется на решении основ­ного вопроса. Принесут ли инвестиции в информационную систему такой доход, который оправдает понесенные затраты^ Подобный подход порождает много вопросов, связанных не только с оценкой доходов и подсчетом затрат.

Традиционные модели экономической оценки капиталовложений

Оценка окупаемости представляет одну из нескольких методик, применяемых для оценки инвестиций в долговременных проектах, связанных с инвестициями капитала. Процесс анализа различных предложений и отбора наиболее приемле­мых вариантов капитальных затрат получил название экономической оценки капиталовложений. Фирмы инвестируют средства в капитальные проекты, при­водящие к расширению производства, реализации желаемых перспектив. Подоб­ные проекты могут включать модернизацию производственного оборудования, что влечет за собой существенное сокращение затрат. Фирмы также направляют инвестиции в капитальные проекты и по причинам неэкономического характера. Речь может идти о приобретении оборудования контроля состояния окружаю­щей среды либо о выполнении правительственных директив по оказанию гума­нитарной помощи. Информационная система представляет собой объект для долговременных капитальных инвестиций. При оценке капитальных проектов используются шесть моделей экономической оценки капиталовложений:

• метод оценки окупаемости;

• коэффициент окупаемости инвестиций (accounting rate of return on invest­ment, ROI);

• отношение доходов и затрат;

• чистая приведенная стоимость (net present value);

• индекс рентабельности;

• внутренняя норма прибыли (internal rate of return, IRR).

Все методы экономической оценки капиталовложений базируются на анализе денежных потоков фирмы. Инвестиционные затраты представляют собой едино­временный отток наличных средств, обычно направляемый на приобретение ка­питального оборудования. В последующие периоды инвестиционная деятель­ность может приводить к дополнительному оттоку наличности, иногда равному по объему денежным доходам, получаемым от инвестиции. Денежные потоки могут фигурировать в виде повышения уровня продаж для большинства товаров (поводом может послужить включение в ассортимент новых продуктов, повыше­ние качества или расширения сегмента рынка) или отражать сокращение затрат на производство и связанные с ним операции. Разница между оттоком и прито­ком денежных средств используется для расчета финансовой стоимости инвести­ции. Для сравнения ценности различных проектов и принятия решений по пово­ду объемов инвестиций после определения финансовых потоков применяются несколько альтернативных методик.

При выборе финансовой модели необходимо рассмотреть все возможные аль­тернативы, взвесить все преимущества и затраты, причем доходную и затратную части можно выразить с помощью принятой метрики, а именно в денежном выра­жении. Если выбор осуществляется среди большого числа сложных альтерна­тив, эти требования редко соблюдаются в реальных условиях, но возможно не-

⇐ Предыдущая919293949596979899100Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: