 |
Ergonomics (эргономика)
|
|
|
|
Взаимодействие людей и машин в процессе выполнения работ; сюда входят технология выполнения работ, забота о здоровье и безопасности сотрудников и пользовательский интерфейс информационных систем.
и вопросы технологии выполнения работ, обеспечения безопасности сотрудников и проектирования пользовательских интерфейсов. Влияние системы на рабочее окружение и методики выполнения работ должно быть тщательно оценено. Заслуживающее внимания исследование, проведенное Администрацией социального обеспечения США, показало, что оценщики ущерба, имеющие интерактивный доступ к данным об авариях, испытывают в работе больший стресс, чем те, которые получают информационные сводки по телетайпу. Несмотря на то что интерактивный интерфейс работает быстрее и обладает большей функциональностью по сравнению с телетайпом, пользователи относились к нему отрицательно. Представители, работающие с ним, могли обслуживать большее число клиентов в течение рабочего дня, что изменило условия их работы. Реструктуризация работы — появление новых задач, повышение требований к качеству работы и производительности — обладает гораздо большим влиянием, чем новая технология сама по себе (Turner, 1984).
Социотехнический дизайн
Большинство современных технологий создания информационных систем учитывают предпочтения пользователей, но заставляют их играть крайне пассивную роль по отношению к таким группам, как технические специалисты и менеджеры. Манифест, провозглашенный Европейским социал-демократическим рабочим движением, призывает пользователей играть более активную роль в определении места информационных систем в их рабочем окружении (Clement, Van den Bes-selaar, 1993).
|
|
|
Концепция «активного» проектирования подразумевает влияние отдельных индивидуумов на создаваемую систему. Это перекликается с концепцией социо-технического или социально-технологического дизайна. При социотехническом подходе пользовательские предпочтения реализуются в новой системе, что приводит к повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Проектировщики прямо вводят отдельные наборы технических и социальных решений. Социальные планы имеют отношение к структуре рабочих групп, распределению заданий и методикам выполнения отдельных работ. Предлагаемые технические решения сравниваются с социальными. Комбинирование социальных и технических решений приводит к появлению социотехнических решений. Для оконча-
Sociotechnica! design (социотехнический дизайн)
Проектирование информационных систем, которые совмещают техническую эффективность с удовлетворением нужд пользователей. *•
тельного проекта выбирается альтернатива, наиболее полно соответствующая социальным и техническим целям (Mumford, Weir, 1979). Результатом такого подхода является социотехническое проектирование, позволяющее создавать системы, сочетающие в себе техническую эффективность с учетом организационных и человеческих потребностей.
Управление проектами четвертого поколения
Традиционные технологии управления проектами решают проблемы размера и сложности проектов, разбивая крупные проекты на небольшие подпроекты, каждый из которых обладает собственными атрибутами (включая ответственных сотрудников). При этом основной упор делается на механику функционирования проекта, а не на достижение поставленных результатов в деловом плане. Данные методики не подходят для промышленных систем и других крупномасштабных проектов, требующих решения сложных проблем, касающихся координирования работы организации и изменения принципов руководства ею. Новое, четвертое поколение методик управления проектами предназначено решить эти проблемы. В данной модели планирование проекта предполагает широкий взгляд на деятельность предприятия вкупе со стратегическим подходом и учетом технологической архитектуры. Менеджеры проекта и подпроектов должны концентрировать усилия на решении проблем и встречающихся затруднений, вместо того чтобы просто следовать через контрольные точки проекта. В таких случаях может оказаться полезным создание специального отдела по управлению подпроектами и их согласованию с другими текущими проектами, со стратегией фирмы, ее информационной инфраструктурой и бизнес-процессами (The Concours Group, 2000).
|
|
|
Резюме
1. Опишите модели определения ценности информационных систем для бизнеса. Такие методы, как модель экономической оценки капиталовложений, метод оценки окупаемости, расчетный коэффициент окупаемости инвестиций (ROI), вычисление отношения доходов и затрат, определение чистой доходности, индекс рентабельности и внутренний коэффициент возврата средств (IRR), являются основными финансовыми моделями, служащими для определения ценности информационных проектов. Модели ценообразования, которые используют сходные технологии для оценки параметров систем, могут использоваться для определения суммы непредвиденных расходов.
2. Проанализируйте основные причины отказов и сбоев в работе информационных систем. Основными причинами неполадок в работе систем являются: 1) недостаточное или «неправильное» участие пользователей в процессе разработки; 2) недостаточная поддержка руководства; 3) высокий уровень сложности и риска; 4) плохое управление процессом внедрения. Реинжиниринг бизнес-процессов и проекты по планированию ресурсов связаны с большим риском потому, что они требуют глобальных изменений в деятельности и структуре организации. Интеграция несовместимых информационных инфраструктур при слиянии компаний также не всегда проходит успешно.
Illllu ■' ■■.•■■ ШШШШ
-
Менеджмент
Менеджеры обязаны связывать разработку систем со стратегией организации, а также определять типы систем, применение которых принесет компании наибольшую пользу. Двумя основными причинами системных сбоев являются неадекватная поддержка руководства и неправильное управление процессом внедрения. Менеджеры должны осознавать уровень сложности и рискованности новых системных проектов, а также их значимость для бизнеса.
|
|
|
Организация
Создание информационной системы — это процесс запланированных организационных изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях. Внедрение промышленных систем и перестройка бизнес-процессов сопряжены с риском, поскольку они требуют значительных изменений в структуре и деятельности организаций и зачастую испытывают сопротивление со стороны многих сотрудников. Поддержка пользователей и привлечение их к работе над системой необходимы на всех стадиях проекта.
Технология
Выбор правильной технологии для системного решения, которая будет соответствовать поставленным задачам, а также вписываться в информационную инфраструктуру организации, является ключевым решением. Системы часто дают сбои из-за того, что была выбрана слишком сложная технология для внедрения или же сами разработчики не обладали достаточной квалификацией. Менеджеры и разработчики должны быть в курсе всех факторов риска и выгод применения различных технологий.
Вопросы для обсуждения
1. Ранее было сказано, что при создании новой информационной системы перестраивается организация. На чем основано данное заявление?
2. Как было заявлено, многие системы работают неудовлетворительно из-за того, что проектировщики игнорируют поведенческие организационные факторы. Объясните.
3. Проанализируйте требования к управлению, необходимые для создания успешной системы. Создание информационной системы — это плановый процесс проведения организационных изменений, который нуждается в тщательном руководстве. Успех или провал системы во многом зависит от успешности процесса ее внедрения. Особенно важным аспектом являются взаимосвязи между участниками проекта, между проектировщиками системы и конечными пользователями. Конфликты между техническими интересами проектировщиков и деловыми предпочтениями пользователей должны быть улажены как можно быстрее. Успешность перестройки организации во многом зависит от того, насколько хорошо технические специалисты, пользователи и менеджеры решают ключевые проблемы на всех этапах процесса.
|
|
|
4. Выберите подходящие стратегии управления процессом внедрения системы. Управленческая поддержка и контроль процесса внедрения крайне важны, так как именно они во многом определяют степень риска проекта. Некото-
рые компании сталкиваются с неприятием новшеств со стороны сотрудников. Факторы риска могут быть взяты под контроль благодаря ситуационному подходу к управлению проектом. Степень риска проекта определяется следующими тремя факторами: (1) размером проекта, (2) уровнем структурированности проекта и (3) квалификацией сотрудников (их опытом работы с данной технологией). В зависимости от рискованности проекта определяется набор применяемых инструментов внутренней и внешней интеграции, формального планирования и контроля. Для выбора правильной степени участия пользователей в проекте и снижения их сопротивления также могут применяться специальные стратегии. Построение информационной системы и процесс ее внедрения должны проходить в виде запланированных организационных изменений. При этом должно учитываться влияние на систему отдельных индивидуумов. Социотехнический дизайн предполагает нахождение баланса между техническими и «социальными» решениями. Технология управления проектами «четвертого поколения» делает упор на решение возникающих задач, а не на работу «по расписанию» и может с успехом использоваться при создании крупномасштабных систем.
Ключевые термины
Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI); экономическая оценка капиталовложений; агент изменений; коэффициент соотношения доходов и затрат; про-тивовнедрение; эргономика; инструменты внешней интеграции; инструменты формального контроля; инструменты формального планирования; внедрение; нематериальные выгоды; инструменты внутренней интеграции; внутренний коэффициент возврата средств (IRR); человеко-месяц; чистая приведенная стоимость; анализ организационного влияния; методика окупаемости; анализ порто-фолио; текущая стоимость; индекс рентабельности; модели ценообразования; модель количественной оценки; социотехнический дизайн; системный сбой; материальные выгоды; коммуникативная неудача; пользовательский интерфейс.
Контрольные вопросы
|
|
|
1. Перечислите и опишите методы экономической оценки капиталовложений, используемые для оценки информационных проектов.
2. Какие ограничения связаны с финансовыми моделями при определении ценности информационных систем?
3. Расскажите, каким образом анализ портофолио и модели количественной оценки могут использоваться для определения ценности систем.
4. Каким образом модели ценообразования с реальными опционами могут использоваться для расчета инвестиций в информационные технологии?
5. Почему создатели новых информационных систем должны учитывать организационные изменения в своих проектах?
6. Какие проблемы являются основными причинами системных неполадок?
7. Почему необходимо понимать принципы внедрения при управлении организационными изменениями, связанными с новой системой?
8. Каковы основные причины неудач при внедрении систем?
9. В чем заключается взаимное непонимание между пользователями и проектировщиками? К каким проблемам при внедрении оно может привести?
10. Почему так высока рискованность проектов, связанных с планированием ресурсов предприятия (ERP) и модернизацией бизнес-процессов (BPR)?
11. Какую роль информационные системы играют в процессах слияния и поглощения одних компаний другими?
12. Какие факторы влияют на степень риска системных проектов?
13. Какие управленческие технологии могут использоваться для контроля факторов риска?
14. Какие стратегии могут использоваться для преодоления сопротивления пользователей?
15. Какие организационные факторы должны учитываться при проектировании систем?
Практический пример
Информационная система компании Hershey
Компания Hershey Foods Corp., расположенная в Пенсильвании, была основана в 40-х гг. XX в., и в 1998 г. ее объем продаж достиг $4,4 млрд. Она производит шоколадные конфеты и другие продукты, такие как «Reese's Peanut Butter Cups», «Milk Duds» и «Good and Plenty». В совокупности компания продает примерно 3300 видов «сладкой» продукции, упакованной и развешанной различнейшим образом. Конфеты — это сезонный товар; продажи в канун Дня всех святых и Рождества составляют примерно 40% от годового объема. Самым сложным для Hershey является возможность достичь миллиардных продаж путем сбыта товара, большинство единиц которого стоит от 50 центов до $1. Это означает, что у компании должны быть превосходно развиты системы логистики.
Традиционно производство пищевых продуктов и напитков слабо компьютеризировано, расходы на информационные технологии составляют от 1,1 до 1,5% от прибыли. Столкнувшись с пресловутой «проблемой 2000», многие компании предпочли просто заменить устаревшее оборудование, вместо того чтобы тратить деньги на его модернизацию.
Как заявил вице-президент по информационным системам Hershey Рик Бентц (Rick Bentz), компания начала обновлять свое программное обеспечение и оборудование в начале 1996 г. Проект под названием «Enterprise 21» должен был завершиться через четыре года (в 2000 г.). Этот проект преследовал несколько целей, включая обновление и стандартизацию компьютерного оборудования компании и переход с сети мэйнфреймов на технологию «клиент—сервер». Компания заменила 5 тыс. настольных компьютеров и создала сеть, работающую по протоколу TCP/IP на новом оборудовании. Исследования Grocery Manufacturers of America показали, что компания Hershey нуждается в более эффективном манипулирова-
нии данными. Все больше и больше розничных торговцев требовали от своих поставщиков, таких как Hershey, улучшения их систем сбыта, чтобы магазины могли снизить затраты на хранение товара.
Руководство Hershey решило использовать систему планирования и управления ресурсами предприятия, созданную немецкой компанией SAPAG. Кроме того, использовалось программное обеспечение от Manugistics Group Inc. из Мэри-лэнда. Ее программы должны были поддерживать прогнозирование производства и составление расписаний, а также управлять доставкой грузов. Дополнительно компания решила установить программное обеспечение, созданное фирмой Siebel Systems Inc. из Калифорнии. Программы от Siebel должны были помогать сотрудникам Hershey в управлении взаимосвязями с клиентами и в оценке эффективности технологий сбыта. Руководство считало, что проект поможет Hershey лучше следовать выработанной стратегии.
Необходимым элементом проекта «Enterprise 21» было внедрение систем для работы со штрих-кодами на всех шести американских заводах компании в 1999 г. Штриховое кодирование было необходимо для отслеживания перемещений материалов и готовой продукции и контроля затрат на производство. Проект предполагал переход на новую систему от SAP в апреле 1999 г., в период низких объемов продаж. Это означало, что в распоряжении компании всего 39 месяцев на реализацию всей программы вместо ранее запланированных 48. Хотя отдельные модули были запущены еще в январе, график был сильно сокращен и систему запустили в эксплуатацию в середине июля. Из-за задержек с конверсией данных система не могла обрабатывать заказы и оформлять счета. В этом и заключалась основная проблема, поскольку основная масса заказов к Хеллоуину как раз приходилась на июль. Сотрудники информационных отделов решили применить стратегию прямого переключения, чтобы дать возможность компании принять и выполнить все заказы. На момент конверсии проект уже обошелся Hershey в $112 млн.
Проблемы начались тогда, когда выяснилось, что стратегия прямого переключения не работает как надо. В результате множество клиентов Hershey так и не получили заказанные продукты. Брюс Штейнке, закупщик из Great North Foods и региональный дистрибьютор продукции в районе Мичигана, заказал Ют конфет, но не получил к празднику ни одного килограмма. В результате 100 из 700 его клиентов также остались без товара. Таким образом, проблемы Hershey коснулись и всех дистрибьюторов компании; она потеряла доверие у розничных торговцев.
Такой дефицит означает также потери торговых площадей. Рэндалл Кинг (Randall King), закупщик кондитерских изделий для корпорации Winston-Salem, попытался решить эту проблему. Он заполнил в 81 супермаркете пустые полки (предназначенные для товаров Hershey) конфетами от других производителей и даже внес предложение закупать в дальнейшем конфеты у компании Mars. Розничные торговцы предсказывали, что Hershey потеряет большинство своих торговых площадей и ей будет трудно отвоевать их снова. Таким образом, долгосрочные планы продаж компанией также оказались под угрозой срыва.
Компания Hershey делала вид, что проблемы не существует, до середины сентября, когда ей все же пришлось признать, что компьютерные системы не работают, как планировалось. Кроме того что система не могла корректно обрабатывать заказы,
многие детали и цифры в них были ошибочными. Компания заявила, что все проблемы будут решены к Рождеству. Однако многие аналитики, например Вильям Лич (William Leach) из компании Donaldson, Lufkin &Jenrette, отмечали, что будет хорошо, если компания справится с ситуацией хотя бы ко Дню святого Валентина.
Как только существование проблемы было официально признано, возникли вопросы о причинах ее возникновения. Кевин МакКэй (Kevin McKay), главный администратор компании SAP, отмел все подозрения относительно своих систем, заявив, что: «Если это был сбой системы, то я бы не скрывал этого и точно указал его причину». Он заметил, что аналогичная система прекрасно работает в канадском отделении Hershey. Том Кроуфорд (Tom Crawford), генеральный менеджер SAP, подчеркнул, что его консультанты находились на предприятиях Hershey, готовые решить подобные проблемы. Кроуфорд также объяснил, что в функции его консультантов входила проверка правильности эксплуатации системы сотрудниками Hershey. Представители компании Manugistics также заявили, что она работала совместно с Hershey над реинжинирингом бизнес-процессов. Брайан Доул (Brian Doyle), представитель IBM, указал на то, что «все изменения в бизнес-процессах проходили под контролем Hershey и что это был очень сложный процесс». Он заметил, что подобный проект требует более интенсивного обучения сотрудников.
Было очевидно, что проблема кроется не в производственных процессах. В момент переключения компания Hershey обладала восьмидневным запасом готовой продукции на складах, чего с избытком должно было хватить на случай возникновения неполадок, которые предвидели специалисты компании. Первые три недели после введения в эксплуатацию новой системы доставка задерживалась более чем на двухнедельный срок. Компания начала уговаривать своих клиентов согласиться на доставку заказов в течение 12 дней (ранее этот срок составлял 6 дней). Однако даже такой режим оказался ей не по силам. Представители компании сообщили финансовым аналитикам в октябре, что объем продаж в третьем квартале сократился на $100 млн.
Когда проблемы компании стали достоянием гласности, стоимость ее акций на бирже резко пошла на снижение. В конце октября цена упала до $47,5, что было на 35% ниже, чем год назад (74). За то же самое время индекс Доу-Джонса вырос на 25%. В третьем квартале котировки снизились еще сильнее. Президент правления Hershey Кеннет Вульф (Kenneth L. Wolfe) заявил, что это было прямым следствием проблем с введением в эксплуатацию новой информационной системы. Он добавил, что «из-за этого значительно выросли расходы на перевозку и складирование товара». Вице-президент компании Майкл Паскуаль (Michael Pasquale) заявил, что отношения с клиентами стали «весьма натянутыми». Хотя Вольф и признал, что на разрешение проблем понадобится больше времени, чем планировалось изначально, но он пообещал, что в четвертом квартале все встанет на свои места. В конце октября ответственные сотрудники компании провели двухдневное совещание, на котором был составлен список изменений, которые необходимо внести в систему. Вольф напомнил, что «изменения должны быть тщательно протестированы, прежде чем они вступят в силу», учитывая то, что одной из причин возникновения проблем могло быть недостаточное тестирование перед запуском системы.
В начале февраля 2000 г. представители компании Hershey заявили, что объемы продаж снизились на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Вольф указал на то, что из-за сбоев в системе заказов многие клиенты вообще не стали приобретать продукты компании. Он сказал, что, несмотря на изменения, внесенные в систему, интенсивное обучение персонала и установку нового программного обеспечения, компания не достигла прежнего уровня в обслуживании клиентов.
Обозреватели и эксперты продолжали задаваться вопросом: «Что же было "не так" изначально?» Некоторые из них полагали, что причиной послужил чрезмерно сжатый график работ, другие доказывали, что не было проведено необходимое тестирование. Многие считали, что не нужно было использовать методику прямого переключения. «Системы, которые прекрасно работают во время тестирования, часто начинают давать сбои в рабочем режиме», — заявил аналитик из AMR Research Inc. Джим Шепард (Jim Shepherd). И наконец, некоторые аналитики указали на ключевую роль обучения. Блэнтон Годфри (A. Blanton Godfrey), главный администратор/мгап Institute, консалтинговой фирмы из Вильтона (штат Коннектикут), отметил, что только 10-15% ERP-систем внедряется успешно. И здесь ведущую роль играет обучение. Некоторые наблюдатели отмечают, что недостаток образования может служить причиной появления проблем при вводе данных для складских систем.
Источники: Jennifer DiSabatino. «Hershey Hires Outsider to Fill New CEO Job», Computer-world, December 15, 2000; Charles Waltner. «New Recipe for IT Implementation», Information Week, September 27, 2000; Craig Stedman. «IT Woes Contribute to Hershey, Profits Decline», Computerworld, February 2, 2000; «Failed ERP Gamble Haunts Hershey», Computer-world, November 1, 1999; Polly Schneider. «Another Trip to Hell», CIO Magazine, February 15, 2000; Malcolm Wheatley. «ERP Training Stinks», CIO Magazine, June 1, 2000; Emily Nelson, Evan Ramstad. «Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be Its New Technology», The Wall Street Journal, October 29, 1999; Hershey Foods Corporate Investor Relations, «Hershey Foods Announces Third Quarter Results», www.corporate-ir.net/, October 25, 1999; Stacy Collett. «Hershey Earnings Drop as New Warehouse, Order Systems Falter», Computerworld, October 27, 1999.
Вопросы к практическому примеру
1. Проанализируйте деятельность компании Hershey, используя модели конкурентных сил и цепочки добавления стоимости. Была ли система планирования ресурсов предприятия вместе с сопутствующими приложениями идеальным решением возникших проблем? Объясните ответ.
2. Перечислите и опишите проблемы, связанные с проектом «Enterprise 21». Какие управленческие, организационные и технологические факторы привели к возникновению этих проблем? Объясните ответ.
3. Какую роль в неудаче проекта сыграло программное обеспечение? Были ли виновниками неудачи компании менеджеры Hershey, производители программ? Виноваты ли те и другие? Объясните ответ.
4. Оцените рискованность проекта, взяв за основу его исходные данные, и укажите ключевые факторы риска. Чтобы вы предприняли на стадии планирования, чтобы нейтрализовать эти факторы?
Перестройка бизнес-процессов в компании Healthlite Company
Компания Healthlite Yogurt Company, ведущий поставщик на рынок США йогурта и других продуктов, ориентированных на здоровый стиль питания, испытывает проблемы, связанные с расширением производства. Уровень продаж Healthlite утроился за последние три года. Однако новые конкуренты, появившеся на локальном рынке, предлагают возможности по быстрой доставке товаров из местных центров производства за меньшую цену. Они также бросили вызов Healthlite, предложив целую линейку новых продуктов. Компания Healthlite нуждается в ревизии складов при своем гастрономе с целью изыскания дополнительного места для хранения новых продуктов, созданных на основе йогурта (например, замороженные десерты или низкокалорийные смеси). Известно, что йогурт имеет очень малый срок хранения, поэтому должен быстро реализовываться.
Штаб-квартира компании Healthlite находится в Данбари (штат Коннектикут). Корпорация располагает центральным мэйнфреймом, на котором находится большинство деловых баз данных. Производство осуществляется на заводах компании, находящихся в штатах Нью-Джерси, Массачусетс, Теннеси, Иллинойс, Колорадо, Вашингтон и Калифорния. На каждом предприятии находится свой мини-компьютер, подключенный к корпоративному мэйнфрейму. Проверка кредитоспособности заказчиков осуществляется в корпоративной штаб-квартире, где находятся мастер-файлы заказчиков, а также определяется, следует ли принять или отвергнуть заказ. После завершения обработки в централизованном порядке данные о заказах направляются соответствующему мини-компьютеру на предприятии.
Продажи Healthlite осуществляются в 20 регионах, в каждом из которых находятся около 30 торговых представителей, а также региональный менеджер по продажам. В компании Healthlite имеется группа маркетинга, состоящая из 12 человек, которая находится в корпоративной штаб-квартире. Каждый торговый представитель может хранить и выбирать данные о счетах заказчиков, используя находящийся в региональном офисе терминал, связанный с корпоративным мэйнфреймом. Отчеты для индивидуальных торговых представителей (выдержки из отчетов, заметки об отказах, запросы о счетах заказчиков и т. д.), а также для офисов торговых представителей печатаются в региональных офисах, а затем отсылаются по назначению.
Иногда единственный способ получения самых последних данных о продажах для менеджеров заключается в обзвоне подчиненных и самостоятельном сведе-
нии полученной информации. Данные о продажах и затратах на рекламу, кампаниях по продвижению, а также о возможностях хранения товаров у заказчиков, связанные с продуктами Healthlite, поддерживаются в ручном режиме в региональном офисе. Центральный компьютер содержит только консолидированные корпоративные файлы, в которых хранятся сведения о счетах заказчиков, заказах и платежах.
Существующая система обработки заказов требует, чтобы торговые представители составляли бумажные записки с заказами, которые затем отсылаются почтой или по факсу. В каждой записке указываются количество и тип продукта, запрашиваемого заказчиком. Примерно 20 работников в штаб-квартире корпорации Healthlite открывают, сортируют и вводят 500 тыс. записок с заказами в систему еженедельно. Зачастую заказы задерживаются в случае сбоя факса. Сведения о заказах каждый вечер передаются из мэйнфрейма на мини-компьютеры, расположенные на каждом из заводов Healthlite. Дневной заказ содержит сведения об общем количестве упаковок йогурта, а также продуктов на его основе, которые должны производиться на каждом заводе. Затем на заводе производится соответствующее количество йогурта и продуктов на его основе, которые затем поставляются заказчикам. Менеджеры по поставкам, находящиеся на заводах, осуществляют поставки с помощью различных транспортных средств, доставляющих продукцию на склады, находящиеся в требуемых регионах.
Год назад рост производства новых продуктов и уровней продаж «захлебнулся» в бумаге. Для каждого заказа торговому представителю приходилось заполнять как минимум две формы на каждый расчетный счет. Некоторые торговые представители обслуживали свыше 80 заказчиков. По мере роста бумажного потока компания Healthlite стала замечать увеличивающиеся задержки при обработке заказов. Поскольку йогурт — продукт скоропортящийся, желательно не держать его долго на складе. К сожалению, компания Healthlite стала испытывать трудности со сбытом качественных товаров вовремя. На обработку заказа и поставку стало уходить от 4 до 14 дней в зависимости от скорости работы почты. В Healthlite также обнаружились расхождения на сумму $1,5 млн в годовых отчетах, представленных торговыми представителями, и той информации, которая имелась в штаб-квартире.
Коммуникации между менеджерами по продажам и торговыми представителями осуществлялись, как правило, по обычной почте или телефону. Например, региональные менеджеры по продажам отсылали своим представителям письма с извещениями о кампаниях по продвижению новых продуктов и имеющихся скидках. Торговые представители подготавливали ежемесячные отчеты о продажах, а затем отсылали соответствующие письма в региональные штаб-квартиры
компании.
В связи с перечисленными обстоятельствами компания Healthlite пришла к пониманию относительно внедрения новой информационной системы. Прежде всего фирма желает разрешить текущий кризис с вводом заказов, в связи с чем приступила к немедленному созданию новой системы обработки заказов. Служба менеджмента также желает лучшим образом использовать информационные системы в целях действий по продажам и маркетингу, а также извлечь преимуще-
ства от применения новых информационных web-технологий. В частности, служба менеджмента хочет разработать ориентированный на продажи web-сайт, облегчающий продвижение продуктов на рынке, но не уверена в том, каким образом он впишется в структуру деятельности в рамках продаж. Менеджеры желают знать, каким образом новые технологии могут помочь в деле роста продаж в местных гастрономах и больших супермаркетах, продающих товар реальному заказчику.
Главные менеджеры рассматривают возможность небольшого сокращения торгового персонала по мере внедрения новых эффективных систем, которые будут функционировать в интерактивном режиме, и смогут оправдать вложенные в них средства. И хотя главные менеджеры хотят развернуть в компании современные системы, их вовсе не привлекает перспектива экспериментировать с новыми технологиями, поскольку они чувствуют себя комфортно только в том случае, если применяют технологии, опробованные ими в мире реальных приложений.
Информационные системы в области маркетинга и продаж: основы
Заказы на закупку должны обрабатываться и связываться с производством и складом. Следует отслеживать продажи товаров на существующих рынках, а также предлагать новые продукты на новых рынках. Фирма нуждается в маркетинговой информации, а также в сведениях о продажах, отраженных в заказах. Благодаря этому она может планировать производство товаров, формировать ценовую политику, планировать рекламу, а также другие кампании по продвижению новых товаров. Также становится возможным планирование потенциала рынка для новых и существующих товаров. Следует отслеживать эффективность распределения товаров и услуг. В процессе осуществления продаж типичной компанией отслеживаются и обрабатываются заказы, в соответствии с которыми выписываются счета для заказчиков, а также генерируются данные для склада и производства. Типичный счет имеет следующий вид:
| Healthlite Yogurt Inc. | ||
| Заказчик: | ||
| High view Supermarket | ||
| 223 Highland Avenue | ||
| Ossining, New York 10562 | ||
| Номер заказа: 679940 | ||
| Номер заказчика: #00395 | ||
| Дата: 04/15/01 | ||
| Количество SKU# Описание Цена | единицы товара | Сумма |
| 100 V3392 8 унций ванили | 0,44 | 44,00 |
| 50 S4456 8 унций клубники | 0,44 | 22,00 |
| 65 L4492 8 унций лимонов | 0,44 | 28,60 |
| Доставка | 10,00 | |
| Итого по счету | 104,60 |
Данные, получаемые при вводе заказа, используются системой дебиторской задолженности фирмы, а также системами учета запасов и производственной системой. Например, система планирования производства генерирует ежедневный производственный план, основанный на данных о продажах за предыдущие дни. Количество и тип проданных товаров определяют количество и сроки нового производства.
Менеджеры по продажам нуждаются в информации для планирования и отслеживания деятельности торгового персонала. Менеджеры также нуждаются в сведениях о производительности при изготовлении специфических товаров, линий продуктов, а также торговых марок. Сведения о ценах, прибыли, затратах, а также о величине роста могут использоваться в процессе проведения определенной ценовой политики, для оценки производительности при изготовлении текущих продуктов, а также для прогнозирования показателей производительности в будущем.
Основываясь на базовых сведениях о продажах, а также на данных из счетов-фактур, фирма может создавать множество отчетов, содержащих ценную информацию, которые будут полезными для организации работы отдела маркетинга и продаж. Еженедельно, ежемесячно или в отчетные периоды может выбираться информация, основу которой составят заказы, хранящиеся в розничных торговых точках. Также представляют интерес сведения о средней сумме по заказам, статистика о перемещениях товаров, о продажах различными торговыми представителями, о размерах продаж конкретного продукта в разных географических регионах, а также сравнительная статистика по продажам того или иного продукта за несколько лет.
Задание
Самостоятельно или с группой из трех-четырех студентов разработайте предложение, предусматривающее переработку бизнес-процессов компании Healthlite, реализующих продажу, маркетинг, а также обработку заказов, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Ваш отчет должен включать следующие пункты:
• Обзор организации — структура, производимые товары, а также основные бизнес-процессы в области продаж, маркетинга, а также обработки заказов.
• Анализ проблем компании Healthlite: какого рода проблемы у компании Healthlite? Каким образом эти проблемы связаны с существующими бизнес-процессами и системами? Каков вклад в формирование этих проблем со стороны факторов менеджмента, организации и технологии?
• Общий план менеджмента, направленный на улучшение ситуации с бизнесом и системой фирмы Healthlite. План должен включать список целей, определение необходимых сроков, основные этапы, а также оценки затрат и преимуществ, связанных с реализацией проекта.
• Перечень основных изменений в бизнес-процессах, требуемых для выполнения плана.
• Список основных технологических компонентов, требуемых для поддержки новых бизнес-процессов. Если'ваше решение требует новой системы
или набора систем, опишите их функции; какую информацию должны обрабатывать эти системы; каким образом эта информация должна собираться, структурироваться и храниться.
• Пример экрана ввода данных или отчета для одной из новых систем.
• Описание шагов, предпринимаемых менеджерами для преобразования старой системы в новую.
• Измерители качества системы.
Ваш отчет также должен описывать влияние организации на ваш проект. Рассмотрите человеческий фактор, влияние работ и групп интересов, а также любых рисков, связанных с реализацией вашего решения. Каким образом необходимо реализовывать проект, чтобы учесть влияние перечисленных факторов?
Важно определить границы области действия проекта создания информационной системы. Он должен быть ограничен обработкой заказов, а также связанными с ним бизнес-процессами, выполняющимися в области маркетинга и продаж. В рамках данного проекта не требуется модифицировать системы Healthlite, управляющие производством, учетом дебиторов, распределением или контролем запасов на складе.
|
|
|
