Man-month (человеко-месяц)

Традиционная единица измерения, используемая системными проектиров­щиками для оценки времени, необходимого для реализации проекта. Пред­ставляет собой объем работ, выполняемой отдельным сотрудником за один месяц.

Трудности управления изменениями при внедрении корпоративных систем и реинжиниринге бизнес-процессов

Учитывая трудности, с которыми приходится сталкиваться при внедрении но­вых систем, нет ничего удивительного в том, что велика вероятность сбоев проек­тов реинжиниринга бизнес-процессов и корпоративных систем. Дело в том, что в этом случае предполагаются масштабные изменения в структуре и работе орга­низации, а также замена устаревших систем, поддерживающих выполнение мно­жества бизнес-процессов (Lloyd, Dewar, and Pooley, 1999). Результаты многих исследований показали, что 70% всех проектов по реинжинирингу бизнес-про­цессов потерпели крах. Более того, большое число проектов, связанных с плани­рованием ресурсов предприятий, так и не было внедрено или не принесло жела­емых результатов даже спустя три года после их запуска (Gilloly, 1998).

Масса проектов по разработке новых корпоративных систем и реинжинирин­гу процессов потерпели крах на стадии внедрения или изменения процедур управ­ления, поскольку не были учтены требования и предпочтения пользователей. Страхи и беспокойство сотрудников организации; преодоление сопротивления менеджеров; внесение изменений в методики работ, иерархию должностей и прин­ципы найма и обучения персонала представляют собой гораздо более серьезную угрозу успеху проекта, чем трудности, с которыми сталкиваются компании в тех­ническом плане или при планировании новых бизнес-процессов.

Корпоративные системы создают множество взаимосвязей между различны­ми бизнес-процессами и данными для обеспечения обмена информацией между различными объектами, а также в целях устранения избыточных операций. При этом возникает необходимость проводить масштабные изменения внутри орга­низации. Весь массив информации, который раньше обслуживался различными системами и разными отделами предприятия, теперь должен быть объединен в одно целое. Бизнес-процессы также должны быть интегрированы в новую си­стему, рабочие процессы перестроены, при необходимости создаются новые про­цедуры. Зачастую сотрудники попросту не готовы к таким кардинальным рефор­мам (Davenport, 1998, 2000).

Слияние предприятий: что происходит с информационными системами?

Слияния компаний и приобретение ими других предприятий происходят в по­следнее время все чаще и чаще, поскольку это является одним из основных спо­собов расширения бизнеса. Теоретически фирмы могут значительно сократить свои расходы, объединившись со своими конкурентами, уменьшить степень рис­ка своего бизнеса, расширив сферу своей деятельности и интересов на другие от­расли (так называемая конгломерация), и аккумулировать огромные объемы по­лезной информации, объединив свои усилия в этом направлении с другими фирмами, присутствующими на рынке. Можно сэкономить и время: вместо того чтобы всеми способами пытаться занять свою долю на новом рынке, бывает быст­рее и проще приобрести компанию, которая ею владеет.

Хотя некоторые компании, такие как General Electric, успешно провели доволь­но много операций по слиянию и приобрели множество других предприятий, ис­следования показывают, что более 70% таких операций снижает стоимость акций компаний, приводя в дальнейшем к изъятию капиталовложений (Braxton Asso-

dates, 1997; Economist, 1997). Основной причиной таких неудач являются слож­ности, возникающие при объединении различных корпоративных информацион­ных систем. На процесс объединения компании большое влияние оказывают их организационные характеристики и информационная инфраструктура. Комби­нирование информационных систем двух различных компаний обычно требует значительных организационных изменений и внедрения сложных системных проектов; если при этом все процессы не будут находиться под контролем, то в результате может получиться мешанина из старых и новых систем, несовмести­мых друг с другом. В таком случае ожидаемые выгоды вряд ли будут получены, и более того, в результате неудачного слияния компания не сможет нормально функционировать и потеряет своих клиентов.

Когда выбрана компания для приобретения, информационные менеджеры предприятия должны реалистично подойти к оценке затрат на интеграцию; для того чтобы достичь поставленных целей в области экономии, масштаба деятель­ности и скорости работы, необходимы первоначальные вложения. Кроме того, руководство компании должно заранее предвидеть необходимость перестройки информационной инфраструктуры и модернизации существующих систем. В «Окне управления» показано, как эти задачи решила компания TransCanada.

11.3. Управление внедрением

Не все аспекты процесса внедрения могут быть заранее запланированными и нахо­диться под полным контролем (Alter, Ginzberg, 1978). Шансы на успех могут быть повышены путем предупреждения известных проблем и применения соответству­ющих корректирующих стратегий. Для решения отдельных категорий проблем были разработаны специальные процедуры управления, идентификации требова­ний и планирования. Были разработаны стратегии, необходимые для того, что­бы быть уверенными, что пользователи играют необходимую роль в соответствии с вышеперечисленными процедурами в процессе организационных изменений.

Управление факторами риска

Проектировщики должны быть готовы к возникновению непредвиденных обсто­ятельств и использованию в таких ситуациях соответствующих методик устране­ния проблем (McFarlan, 1981).

Управление технической сложностью

Проекты, главную роль в которых играют высокотехнологические компоненты, получают выгоду от использования инструментов внутренней интеграции. Успешность таких проектов зависит от управления их технической сложностью. Руководителям проектов обычно присущ достаточно большой технический и ад­министративный опыт работы. Они должны уметь предвидеть многие проблемы и налаживать тесные связи с техническими специалистами. Члены команды долж­ны часто проводить совещания, на которых обсуждаются ключевые решения. Если сотрудники не обладают необходимыми- навыками и квалификацией, то не­обходимо обратиться за помощью к сторонней организации.

1:11111311111111 Компания TransCanada: управление слиянием

Компания TransCanada Pipelines является ведущей компанией — транспор­тировщиком газа в Северной Америке, ежедневно переправляя 275 млн м³ природного газа через Канаду и Соединенные Штаты. Компания также яви­лась инициатором самого крупного слияния за всю историю Канады, когда 1 июля 1998 г. объединились TransCanada PipeLines Ltd. и Nova Corp. Оба пред­приятия являлись гигантами канадской газовой индустрии. Получившаяся в результате компания (также носящая название TransCanada PipeLines Ltd. и расположенная в Калгари) обладала годовым доходом в 17 млрд канадских долларов и насчитывала 4500 работников. Самым сложным для Русса Уэллса (Russ Wells), главного информационного менеджера компании TransCanada, было объединить информационные структуры обеих компаний.

Организационные различия между двумя компаниями были огромными. С одной стороны, 250 специалистов по информации компании TransCanada были по большей части распределены по различным отделам, каждый из ко­торых обслуживался отдельной информационной системой. Все они исполь­зовали архитектуру и стандарты, установленные в главном офисе, при этом последний поддерживал все общие сервисы, такие как телекоммуникации. С другой стороны, Nova поручила практически всю работу по информацион­ному обслуживанию сторонним компаниям. Ее собственный информацион­ный отдел состоял всего из 18 сотрудников, которые занимались управлением и архитектурой системы.

Хотя обе компании использовали одинаковые программные средства для настольных систем, таких как Microsoft Office и Windows NT, их информацион­ные инфраструктуры значительно отличались друг от друга. Компания Nova использовала программы Oracle, Microsoft Internet Explorer, Windows NT и Visual Basic и находилась в процессе внедрения программного комплекса от компа­нии SAP. Компания TransCanada использовала Forte и Java-приложения от Sun Microsystems, а также программы от таких фирм, как Sybase, Novell и Netscape Communications. У компании TransCanada не было единой информационной корпоративной системы, вместо этого она использовала в каждой области отдельные приложения.

Уэллс был вынужден планировать и проводить изменения в жизнь еще до того, как высшее руководство выработало четкую позицию по отношению к предстоящему слиянию компаний. Его план предусматривал объединение

Инструменты формального планирования и контроля

Крупные проекты должны целиком использовать преимущества формального планирования и специальных инструментов контроля. Такие методики, как PERT (система планирования и руководства разработками) или диаграммы Гантта, помогают в разработке подробных планов. Диаграмма PERT содержит список действий, которые и составляют проект, перечисленных в порядке их выполне­ния. Диаграммы Гантта отображают последовательность и временные рамки вы­полнения различных задач и требования, предъявляемые к ресурсам.

Данные технологии управления проектом помогают менеджерам^ в нахожде­нии слабых звеньев проекта, а также в определении того, какое влияние возника-

систем и платформ в течение первого года, а их реструктуризация должна была начаться в дальнейшем. Несмотря на то что он отложил реализацию из­менений на год, сотрудники информационных отделов заранее начали беспо­коиться относительно выполняемых ими работ и занимаемых должностей. У многих из них развилась настоящая паранойя. Ходили слухи о том, что но­вая компания будет функционировать на принципах аутсорсинга или что новая информационная система от SAP установит новые стандарты, в результате чего многие сотрудники останутся «за бортом».

Уэллс отреагировал на сложившуюся ситуацию, создав специальный коми­тет, включающий руководителей объединяющихся компаний. Члены комитета совместно обсуждали принимаемые решения, касающиеся будущей инфор­мационной инфраструктуры компании, которые в основном базировались на принципах экономии. Затем специальная комиссия оценивала все предло­женные альтернативы. Сотрудники адекватно воспринимали принятые реше­ния, поскольку они видели, каким образом эти решения принимались.

Уэллс старался как можно быстрее создать план реорганизаций, использу­ющий преимущества обеих компаний и их информационных систем, а также сохранить максимальное число сотрудников на своих рабочих местах. Кон­сультанты, ранее работавшие с Nova, по-прежнему решали поставленные за­дачи, но перешли под управление внутреннего отдела компании TransCanada. Фирма TransCanada предпочитала собственные стратегические и архитек­турные решения. Обеспечение компании компьютерным и телекоммуникаци­онным оборудованием было поручено фирме IBM, которая ранее занималась этим в Nova. Новая информационная структура была создана в феврале 1999 г. Основной урок, который Уэллс и TransCanada вынесли из этого процесса, — это необходимость информирования сотрудников обо всех стадиях выполне­ния проекта.

Руководство компании TransCanada пришло к выводу о том, что новая ин­формационная инфраструктура работает отлично. Компания смогла реализо­вать несколько важных проектов вовремя, при этом затраты в 2000 г. по срав­нению с 1998 г. снизились на 12,5%.

Информация к размышлению. Укажите управленческие, организацион­ные и технические аспекты слияния компаний TransCanada и Nova? Оцените роль Уэллса в этом процессе.

Источники: Kathleen Melymuka. «Rules of Engagement», Computerwor/d, July 24, 2000; «Cisco and TransCanada», Cisco Systems, January 24, 2001.

ющие проблемы окажут на сроки его выполнения. Они могут также пригодиться при разбиении процесса внедрения на отдельные сегменты, лучше поддающиеся управлению, результат внедрения которых более предсказуем (Fishman, Moses, 1999). Стандартные технологии контроля могут использоваться для отображе­ния прогресса выполнения всего проекта в целом и выявления случаев отклоне­ния от общего плана.

Вовлечение пользователей в проект и преодоление их сопротивления

В процессе внедрения слабоструктурированных проектов имеет смысл привле­кать пользователей для участия на всех этапах их выполнения, активно участву-

ющих в выборе наиболее подходящей альтернативы. Инструменты внешней ин­теграции представляют собой способы связи работы команды проектировщиков с пользователями на всех организационных уровнях. К примеру, пользователи могут становиться активными членами такой команды, занимать в ней лидирую­щие позиции и активно участвовать в процессах внедрения и обучения.

К сожалению, системная разработка не всегда представляет собой полностью рациональный процесс. Пользователи, участвующие в процессе проектирования, часто применяют занимаемое положение для преследования собственных целей вместо того, чтобы решать поставленные задачи (Franz, Robey, 1984). Из-за этого их участие не всегда приносит реальную пользу.

Вовлечения пользователей в процесс внедрения новой системы может оказать­ся недостаточно для преодоления их сопротивления. Внедрение системы предпо­лагает изменения в структуре организации. Многие пользователи могут неадек­ватно воспринять перемены, поскольку последние касаются непосредственно их работы. Несмотря на то что некоторые сотрудники отнесутся к новой системе положительно, поскольку она принесет им определенные выгоды, другие могут сопротивляться изменениям из-за того, что они не соответствуют их интересам.

Если использование новой системы является делом добровольным, пользова­тели могут отказаться с ней работать; в случае обязательного перехода на новое программное обеспечение пользовательское сопротивление может вылиться в по­вышенное число ошибок, сбоев и повторов отдельных операций, при этом возмож­ны даже случаи сознательного саботажа. Поэтому стратегия внедрения должна не только вовлекать пользователей в этот процесс, но и обращать внимание на «про-тивовнедрение» (Keen, 1981). Противовнедрение — это предупредительная страте­гия, направленная против внедрения новой системы или инноваций в организации. Стратегии, используемые для преодоления негативной реакции пользовате­лей, включают в себя привлечение пользователей к процессу внедрения (позво­ляющее к тому же улучшить параметры системы), их обучение, приказы руковод-

⇐ Предыдущая979899100101102103104105106Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: