 |
Формирование организационной культуры и ее изменения
|
|
|
|
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации организационную культуру.
Начала организационной культуры обычно усматриваются в решении создать новую организацию и внести организационные изменения в структуре организации. С течением времени, а иногда сравнительно быстро возникает целая группа единомышленников, разделяющих основные идеи основателя. Когда имеющиеся материальные средства позволяют осуществить официальное рождение новой организации, начинает формироваться ее история и закладываются
основы ее культуры. Э. Шейн выделяет три стадии в развитии организационной культуры[79].
На первой из них, когда организация создается и только начинает расти, первоначальный импульс к образованию культуры может исходить от основателей с целью противодействия внешним препятствиям. При этом организационная культура выступает в качестве своеобразного способа мобилизации внутренних сил на основе единого группового сознания.
Вторая стадия представляет собой переход к среднему возрасту организации, ее взросление. Организацией управляет уже второе, третье или даже четвертое поколение менеджеров. Возникают проблемы преемственности власти, которые тесно связаны с культурой данной организации. На этой стадии возникает противоборство консерваторов, которым импонирует культура основателей, и радикалов, стремящихся ее изменить. Старая культура подвергается некоторой эрозии вплоть до ослабления чувства организационной общности. На этой стадии существует возможность трансформации основ культуры. Рост и обновление организации могут приводить к постепенным изменениям ее культуры, носящим позитивный характер. В то же время развитие организации неизбежно приводит к возникновению влиятельных субкультур, не способствующих интеграционным процессам в сфере корпоративного самосознания.
|
|
|
Третья стадия — период организационной зрелости, которая порой наступает в тот момент, когда организация больше не может расти по ряду причин. На этой стадии большинство проявлений старой культуры уже начинает тормозить возможную перестройку организации. Многих сотрудников устраивает привычный ход вещей, и они не склонны ни к каким переменам. Теперь организацию могут спасти лишь эффективные менеджеры-реформаторы с жесткими мерами. Потребность в изменениях организационной культуры, как правило, вызывается существенной для данной организации трансформацией окружающей среды. Чтобы адаптироваться к ней, той или иной организации приходится пересматривать ряд сторон своей деятельности, в том числе особенности укоренившейся культуры.
Итак, стадия зрелости с неизбежностью несет в себе зерна упадка, но именно лидеры организации, как отмечает Э. Шейн, начинают процесс спасительных изменений. Они побуждают сотрудников согласиться с необходимостью дальнейших преобразований и начать нелегкий для многих процесс соот-
ветствующего переобучения. Считается, что при наличии у руководителей организации видения ее нового состояния можно убедить ее членов в потенциальной возможности конструктивных изменений.
На каждой стадии развития организационной культуры необходима своя методика осуществления изменений. Приведем основные элементы, подлежащие реализации в подобных случаях, по данным Э. Шейна. (Он отмечает, что, хотя они представлены здесь последовательно, можно осуществлять их одновременно):
|
|
|
1) миссия и стратегия организации: ее главные задачи и функции;
2) цели, определяемые основной миссией организации;
3) средства достижения целей;
4) оценка развития;
5) стратегии восстановления организации при ее отклонении от цели.
Выделяют следующие этапы формирования организационной культуры[80]:
1) выработка миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);
2) исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей;
3) разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
4) целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидации негативных ценностей;
5) оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.
Рассмотрим внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
Среди основных факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяются следующие:
- национальная культура и менталитет;
- деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.);
- конкуренты;
- акционеры и собственники;
- инвесторы;
- законодательные акты (международные, федеральные, муниципальные);
- международная ситуация (политическая, экономическая, социальная);
- внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуа- ция;
- научно-технический прогресс.
Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:
- личность создателя (основателя) организации;
- временной период существования организации на рынке (стадия жиз- ненного цикла);
|
|
|
- размер организации;
- сфера деятельности организации;
- уровень образования и квалификации сотрудников;
- располагаемые ресурсы;
- технология.
Основные элементы сформированной организационной культуры[81].
1. Идеал. Формулировка идеального состояния организации — того, к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками организации.
2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для организации, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного — того, что плохо, недопустимо в организации.
3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для организации. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.
4. Знания. «Ключевые компетенции» или «стратегические компетенции». Речь идет о самых общих формулировках знании практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие организацию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в организации, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям организации, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.
При этом Э. Шейн считает изменение организационной культуры трудной задачей, часто возникающей перед руководителями, которые в свое время уже создали укоренившуюся сильную культуру.
Американские специалисты в области менеджмента Р. Олдаг и Л. Кузухара приводят следующие рекомендации для лидеров, стремящихся к изменению культуры организации[82].
1. Попробуйте понять культуру сегодняшнего дня. Трудно проложить курс, не зная, где вы находитесь сейчас. Точно так же было бы безрассудством попытаться изменить культуру, не понимая прежде всего современной культуры.
|
|
|
2. Осуществляйте изменения в подходящий момент. Изменения культуры, по всей вероятности, должны быть успешны тогда, когда, подобно любым другим изменениям, в них ощущается потребность. Это может происходить тогда, когда возникает проблема, соответствующая возможность или изменившиеся обстоятельства.
3. Дорожите разнообразием. Нам известно о том, что потеря экологического разнообразия может лишить нас ряда возможностей, поскольку оно несет в себе определенный потенциал. Точно так же организация с множеством раз-
личных субкультур может иметь лучшие шансы для успешного изменения. Вместо того чтобы начинать с ликвидации тех или иных субкультур, организации могут отобрать те, которые лучше подходят с точки зрения желаемой куль-
туры, заботиться о них и распространять их в организации. Следует поддерживать тех работников, которые противятся старой культуре и имеют более подходящие предложения по этому поводу.
4. Поймите причины сопротивления изменению культуры. Люди сопротивляются изменениям по многим причинам, таким как страх перед неизвестностью, угрозы личной безопасности, власти и влиянию, привычки, недостаток доверия, разрушение социальных связей. Необходимо выявлять источники сопротивления изменениям культуры и бороться с ними.
5. Осознайте важность осуществления соответствующих действий. Многие попытки проведения изменений не удались из-за ошибок в предпринимаемых действиях. Изменения ради изменений не приведут к желаемому успеху. Для осуществления изменений необходимо не только наличие адекватных человеческих и финансовых ресурсов, но и соответствующая мотивация тех, кто отвечает за это. Изменения невозможны, если менеджмент на высшем уровне не поддерживает явно данные изменения культуры.
6. Используйте соответствующие культурные формы. Соответствующее использование символов, ритуалов, историй и других культурных форм может способствовать изменениям культуры. Например, менеджеры могут взять на вооружение такие символические средства, как присутствие своих сотрудников на собраниях, посвященных изменениям, что связано с затратами времени по поводу провозглашаемых ценностей. Эти ритуалы можно модифицировать, чтобы соединить их с новыми ценностями. Так, новые ритуалы могут представлять собой сочетание старого и нового. Можно опубликовать материалы, направленные на подкрепление изменений.
7. Отведите на всю эту работу некоторое время. Изменение организационной культуры — дело трудное и требующее затрат времени. При этом почти всегда встречается сопротивление. Те, кто воздерживается от изменений, быстро укажут на проблемы, возникающие в течение этого процесса, на очевидные затраты и туманные перспективы. Однако необходимо сосредоточить свое внимание на конечных целях и признать, что на их достижение нужно время.
|
|
|
Приведем на рис. 1 модель, обобщающую основные шаги, связанные с изменением организационной культуры.
 |
Рис. 1. Модель изменения организационной культуры (по Р. Олдагу и Л. Кузухара)
Повсеместные совершенствования организаций могут занимать от пяти до десяти лет.
Главная проблема, возникающая перед многими менеджерами, состоит в том, каким образом изменить существующую культуру организации, чтобы новая культура лучше поддерживала миссию, цели и стратегию этой организации.
По мнению авторов данной модели, здесь представлены основные этапы изменения организационной культуры в желаемом для менеджмента направлении. Однако здесь необходимо иметь в виду, что чем глубже внедрена культура, тем труднее ее изменить.
Таким образом, формирование организационной культуры, которая обладает определенным содержанием и характеристиками, должно следовать определенным этапам. Реализация этапов предполагает использование различных методов, комплексное использование которых приведет к положительному эффекту. Формирование определённого содержания организационной культуры должно сопровождаться соблюдением условий, принципов формирования культуры, и основываться на изучении факторов, содержания и оценки силы существующей культуры.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение организационной культуры.
2. Какие факторы влияют на организационную культуру?
3. В чем состоят основные функции организационной культуры?
4. Назовите типологии организационных культур.
5. Какие стадии обычно выделяются при рассмотрении развития организационной культуры?
6. Перечислите основные элементы сформированной организационной культуры.
7. Определите роль менеджмента при изменении организационной культуры.
|
|
|
