 |
Понятие оценки персонала и ее особенности
|
|
|
|
Организация предъявляет к работающим в ней сотрудникам ряд требований, оценка соответствия которым происходит в процессе приема на работу, а соответствие этим требованиям в непосредственной профессиональной деятельности осуществляется в ходе оценки и аттестации персонала.
Оценка сотрудников имеет давнюю историю, а в последние годы стала неотъемлемой частью процессов управления организацией. Оценка персонала лежит в основе множества кадровых мероприятий. В то же время сама оценочная практика является комплексной проблемой, в решении которой должны принимать участие различные специалисты, в том числе и психологи.
Оценка персонала — это процедура определения уровня развития различных характеристик сотрудника, определяющих эффективность его профессиональной деятельности[83].
Цели оценки могут быть самыми разнообразными. Наиболее распространенными являются:
1) прием на работу (отбор и расстановка кадров);
2) аттестация персонала;
3) оптимизация загрузки и перемещения кадров;
4) организация материального и морального стимулирования и обоснованных санкций;
5) обеспечение развития профессионала в ходе обучения, переподготовки и повышения квалификации;
6) создание резерва на выдвижение;
7) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным и организационным вопросам;
8) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и др.
При организации оценки персонала необходимо соблюдение ряда принципов. Это, прежде всего, объективность, социальная и правовая защищенность, открытость, коллегиальность, гуманистическое отношение к кадрам. Важными принципами являются достоверность, надежность, комплексность процедуры оценки.
|
|
|
Оценка персонала в организации несет на себе ряд функций.
1. Административная. На основе результатов проведенной оценки решаются вопросы, связанные с повышением и понижением по службе, перезаключением контракта и т.п.
2. Информационная. Оценка обеспечивает руководство организации обратной связью со стороны ее сотрудников и наоборот. С помощью оценки сотрудники могут узнать, что от них ожидают; получить обратную связь о своей работе; получить информацию о том, что необходимо улучшить в работе. Руководитель с помощью аттестации получает возможность лучше узнать своего подчиненного, она помогает понять, кто заслуживает поощрения и помогает
выявить конкретные способности.
3. Мотивационная. Оценка — важное мотивирующее средство, стимулирующее профессиональную активность сотрудников организации.
В стратегическом плане оценка персонала ориентирована на решение следующих задач.
1. Повышение эффективности деятельности организации путем оптимизации использования человеческих ресурсов.
2. Выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу.
3. Помощь самосовершенствованию сотрудников на основе внимания к их потребностям, побудительным мотивам и дарованиям.
4. Определение оснований для повышения заработной платы и приведение ее в соответствие с профессиональным уровнем конкретного сотрудника.
В тактическом плане оценка персонала позволяет следующее.
1. Повысить заинтересованность сотрудника в результатах своего труда и мотивировать на дальнейшую деятельность.
2. Добиваться взаимопонимания между администрацией и подчиненными.
3. Повысить уровень удовлетворенности работой.
4. Довести до подчиненных оценку их деятельности.
5. Поставить реальные цели и задачи на будущее.
6. Получить дополнительные основания для поиска возможных кадровых резервов внутри организации.
|
|
|
Важная задача оценки персонала (кадров) - обеспечение обратной связи. Сотрудник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности и критерии оценки, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Вполне оправданной представляется позиция зарубежных специалисток в области менеджмента в отношении деловой оценки сотрудника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в профессиональной деятельности сотрудника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы сотрудник понимал, какие ошибки он совершает; какие из них связаны с его личностью; как наиболее полно реализовать свой потенциал.
При разработке проблем оценки персонала необходимо решить два основных вопроса: что оценивать (содержательный аспект) и как оценивать (методический аспект).
Содержательный аспект проблемы оценки требует определить, какие параметры должны быть оценены, чтобы получить наиболее точную характеристику работника.
Все существующие направления в решении этой проблемы можно свести к трем основным:
1) оценивается труд сотрудника;
2) оцениваются результаты его труда;
3) оценивается личность сотрудника.
Оценка труда сотрудника производится через оценку продолжительности и сложности труда. Для оценки продолжительности труда анализируются затраты времени на те или иные виды работ за какие-либо периоды, иногда фактические затраты сопоставляются с нормативными. Этот вид оценки требует большой подготовительной работы.
Оценка сложности труда состоит из оценки сложности отдельных видов труда и оценки сложности того набора видов труда, который характеризует должность в целом.
Например, сложность выполняемых руководителем работ может оцениваться по ряду факторов:
1) наличие в работе элементов планирования;
2) наличие в работе деятельности по решению проблем и элементов творческой активности;
3) принятие решений как признак работы.
По каждому фактору производится оценка в баллах, высчитывается удельный вес фактора.
Оценка результатов труда сотрудника многих профессий — это оценка качества производимого продукта (например, для рабочего), а для управленческих профессий — это, прежде всего, оценка результатов работы руководимого
|
|
|
объекта. Как правило, в основу кладутся текущие экономические показатели, что далеко не полностью характеризует эффективность управленческой деятельности.
Наиболее разработанной в психологии является система оценки личности сотрудника. Теоретическим основанием данного подхода служит предположение о наличии связи между личностными особенностями сотрудника и его профессиональной успешностью.
В основе операции оценивания лежат процессы сравнения и установления отношений между объектами. В нашем случае оценка предполагает сопоставление личностных переменных, образующих своеобразную «идеальную модель» сотрудника, с выраженностью личностных переменных конкретного оцениваемого. Степень их совпадения позволяет установить соответствие сотрудника занимаемой должности.
В свою очередь, содержание идеальной модели личности профессионала определяется должностью. Ключевым моментом в описании должности и выявлении требований, предъявляемых ею к сотруднику, является анализ профессиональной деятельности.
Традиционно оценка сотрудника осуществляется на основе создания идеальной модели личности как некоторой совокупности профессионально-деловых и личностных качеств, наличие которых считается необходимым для человека, занимающего данную должность. Рассмотрим, как происходит разработка содержательного аспекта оценки на примере оценки руководителей и ведущих специалистов.
Именно это направление в оценке персонала является наиболее популярным, востребованным практикой и наглядно демонстрирующим сложности работы и возможности психолога-практика.
Исторически одним из первых перечней качеств идеального руководителя было описание, сделанное Ф. Тейлором: ум, образование, специальные и технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.
А. Файоль расширил этот перечень. Этот подход к описанию руководителей, называемый «теорией черт», практически сразу был резко раскритикован. Вместо рядоположенных качеств единодушно предлагается использовать некую систему, характеризующую руководителя. Но признаки «теории черт» так или иначе, продолжают присутствовать в современных «системах» черт, факторов, критериев оценки, и к прежним недостаткам добавляются новые. Так, декларируя системный подход, ряд исследователей для выявления особенностей личности руководителя исходят из наличия конкретных методов и используют максимально большой набор существующих психологических методик (например, тесты С. Розенцвейга, Д. Векслера, Р. Кеттелла одновременно), данные которых затем пытаются сопоставить и взаимодополнить. Вместе с тем учитывая, что каждая из этих методик исследует один из аспектов личности и только в контексте определенной теоретической позиции ее автора, можно сказать, что при их объединении получается та же эклектичная картина, что и при использовании перечня качеств.
|
|
|
Назовем некоторые типичные недостатки существующих перечней качеств:
1) перечень необходимых качеств часто является неполным;
2) одни и те же качества понимаются разными людьми по-разному;
3) не проводится разделение поведенческих характеристик и личностных;
4) оценка личностных качеств часто подменяется оценкой труда или результатов труда;
5) нет четкой грани между постоянными качествами и теми, которые человек проявил в каких-то условиях, за какой-то период;
6) перечни качеств практически никак не структурированы;
7) не всегда различают общие качества, необходимые каждому сотруднику управления и специфические качества, присущие отдельным категориям сотрудников.
Пытаясь преодолеть отмеченные недостатки, исследователи сформировали другой подход к оценке сотрудников.
Они рассматривают руководителя как целостную личность, как единство всех качеств, взаимодействующих друг с другом, т.е. как систему.
Системный и деятельностный подходы являются современными и главенствующими при определении содержания оценки. При этом в качестве идеальной модели сотрудника обычно используют:
— совокупность профессионально важных качеств;
— совокупность способностей;
— совокупность показателей профессиональной готовности к труду;
— совокупность компетентностей и т.п.
В конце 1970-х годов ХХ века возросла потребность в оценке сотрудников, занимающихся умственным трудом, в первую очередь — менеджеров. В диагностике акцент сместился на знания, умения и навыки в связи с чем стал использоваться термин элемент квалификации. Длительный период оценивания сотрудников по знаниям, умениям и навыкам выявил недостаточную прогностичность таких оценок. Поэтому в 1990-е годы начали активнее исследовать такие аспекты, как мотивация, эмоциональный интеллект, личностные качества типа корпоративной лояльности, ориентации на результат и т.д. С расширением спектра оцениваемых профессионально важных качеств и особенностей личности возникла необходимость в поиске новых подходов к профессиографическим исследованиям и максимально широком понятии, позволяющем определить готовность человека к эффективному выполнению определенной работы.
|
|
|
Возник компетентностный подход в работе с кадрами. Насчитывается несколько сотен исследований компетентностей в различных сферах.
С.А. Дружилов определяет компетентность, как многофакторное явление, включающее в себя систему теоретических знаний специалиста и способов их применения в конкретных профессиональных ситуациях, ценностные ориентации специалиста, а также интегративные показатели его культуры (речь, стиль общения, отношение к себе и своей деятельности, к смежным областям знания и др.)[84].
Еще большая конкретизация прослеживается в определении, предложенном Т.Ю. Базаровым. По мнению автора, компетентность – «это совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках заданных компетенций (типов задач) конкретной должности или компании в целом»[85]. В отличие от предшествующих определений, автор отдельно выделяет такую составляющую исследуемого явления, как мотивационные факторы. Действительно, вряд ли можно говорить о профессиональной компетентности специалиста только по наличию необходимых способностей, знаний, умений и навыков и личностных характеристик, но при отсутствии соответствующих данной профессиональной деятельности особенностей мотивационной сферы.
Г. Робертс определяет компетентность как «то, что должен выполнять человек, работающий в определенной профессиональной области. Сюда относятся действие, поведение или результат работы, которые человек должен продемонстрировать»[86].
А.В. Карпов отмечает, что успех нового термина обусловлен тем, что эти, по сути, личностно-профессиональные характеристики, действительно являются особыми. Они отражают включенность личности профессионала в систему более высокого порядка — в метасистему деятельности, являются новыми образованиями более высокого уровня, чем просто знания, квалификация, опыт, способности и т.д[87].
К сожалению, ученые все еще не пришли к однозначному пониманию термина компетенции и зачастую подменяют их поведенческими характеристиками, способностями и т.д. Разработка проблемы компетенций должна вестись с системных позиций.
Ряд исследователей пытаются выявить компетенции, общие для всех профессионалов. Так, А. Дулевич выделил четыре сверхкомпетенции сотрудников, к которым он относит[88]:
— интеллектуальные;
— межличностные;
— адаптируемость сотрудника;
— ориентацию на результат.
Указанные компетенции относятся прежде всего к личности руководителя, вопрос о возможности выделения общепрофессиональных компетенций остается по-прежнему открытым.
Для оценки персонала могут применяться многие методы из арсенала психологической науки. Иногда подразумевается, что, чем большее количество методик используется, тем более полная и достоверная информация об оцениваемом может быть получена. В то же время, в психологии имеются данные, что при увеличении количества оцениваемых параметров оценка становится менее точной. Использование большого количества методов при оценке нежелательно и в силу временных ограничений, утомляемости оцениваемых, значительных материальных издержек и т.п. В любом случае, прежде всего, следует придерживаться принципов надежности и практичности.
Основным фактором, определяющим выбор методик, должна быть цель оценки. Так, при отборе персонала целесообразным является использование методов прогностического характера, определяющих профессиональную и личностную пригодность потенциального сотрудника для выполнения работы. При оценке сотрудника следует уделить внимание методам, констатирующим достижения и недостатки оцениваемого в данный момент.
Для обеспечения эффективности работы сотрудника и оптимального выполнения им своих обязанностей, необходимо, чтобы этот сотрудник обладал не только необходимыми для осуществления деятельности знаниями, умениями, навыками и компетенциями, но и соответствовал по своим личностным, характерологическим, мотивационным и иным особенностям той организационной среде, культуре, которые сложились в данной организации. В этой связи
на этапе отбора персонала и оценки деятельности сотрудников организация предъявляет им некоторые специфические требования, обеспечивающие такое соответствие.
Для успешной работы на конкретной позиции в конкретной организации человек должен обладать несколькими компетенциями. В зависимости от потребности конкретной организации специалисты подбирают технологию, которая позволяет разработать модель компетенций, наиболее полно соответствующую актуальным задачам в области управления персоналом.
Модель компетенций — это набор компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы, достижения высоких результатов[89]. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, к примеру, на менеджерских позициях, и корпоративные модели компетенций, обеспечивающие успешную работу в конкретной организации. Наличие модели компетенций — своего рода единой «системы координат» оценивания — дает возможность согласовывать критерии оценки специалистов и менеджеров со стратегией организации, нанимать и продвигать сотрудников, потенциал которых максимально соответствует ее потребностям, что повышает эффективность принимаемых кадровых решений.
Для самих сотрудников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной организации. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала организации, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в организации лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания. Модель компетенций также помогает целенаправленно формировать организационную культуру, поскольку определяет систему эталонов поведения сотрудников.
Для того чтобы сотрудник успешно работал в организации, на этапе отбора необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и ряд психологических характеристик, необходимых для выполнения работы. В процессе приема на работу менеджер по персоналу и руководитель организации решают вопрос о психологическом соответствие кандидата в отношении той должности, на которую он претендует, а также культуры данной организации. Как уже отмечалось выше, процесс отбора кандидатов подразделяется на профессиональный, предполагающий оценку профессиональной компетентности претендента, и психологический, в процессе которого оцениваются личностные, коммуникативные, мотивационные и другие характеристики потенциального сотрудника.
Одним из современных методов психологической оценки сотрудника на этапе отбора является метапрограммное интервью. Метапрограмма — это специфический способ оценки и переработки поступающей информации сознанием и подсознанием людей, заставляющий их обращать внимание на те или иные особенности явлений, вещей, ситуаций, совершать те или иные поступки[90]. Это стереотипы, шаблоны психической деятельности, непосредственно связанные со стереотипами поведения. Анализируя метапрограммы претендента, менеджер по персоналу может с достаточно высокой долей вероятности предположить, насколько он по своим психологическим характеристикам справится или не справится с той работой, на которую претендует, в какой степени сработается с руководством организации, насколько удачно вольется в организационную среду.
Исследования метапрограмм берут начало в работах Л. Камерон-Бэндлер. Изначально она использовала категории метапрограмм в контексте психотерапии, а затем Р. Бейли и Р. Стюарт перенесли их в сферу профессиональной деятельности.
В качестве наиболее часто используемых менеджерами по персоналу метапрограмм называются следующие:
— тип референции;
— стремление — избегание;
— процесс — результат;
— процедуры — возможности;
— сходства — различия;
— одиночка — менеджер — командный игрок;
— окружение — содержание;
— активность — рефлексивность.
Метапрограмма «Тип референции» показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и формировании самооценки человека.
Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию.
Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Так, например, человек, имеющий внешнюю референцию, при оценке успешности своей деятельности или правильности принятых решений часто будет ориентироваться на какие-либо объективно фиксируемые показатели, при этом будет игнорировать свое собственное мнение, свой внутренний голос. Человек с внутренним типом референции ориентируется прежде всего на себя и собственную оценку происходящего. Для диагностики типа референции используются вопросы следующего типа.
1. Как вы определяете, что добились успеха?
2. Как вы принимаете решение, какой вариант работы выбрать?
3. Как вы определяете, удалось ли вам договориться с человеком?
Эти и подобные вопросы направлены на определение ведущей ориентации человека: на себя или на других. В зависимости от содержания работы, та или иная должность может требовать от сотрудника определенного типа рефе-ренции.
Метапрограмма «Стремление — избегание» характеризует человека как стремящегося вперед, рискующего, склоняющегося достигнуть большего или, наоборот, старающегося избежать ошибок, осторожного, педантичного.
Она проявляется в речи через частое использование отрицательных частиц (например, неконфликтный), а также слов «нормальный», «приемлемый», указывающих на избегание, или позитивной формулировки, указывающей на стремление. Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок, склонны многократно перепроверять свою работу и избегать рисков.
Часто эти люди испытывают существенные сложности при общении. Человек, ориентированный на стремление, успешен в творческих видах работы, нерутинной деятельности.
Ориентация на избегание неприемлема для людей, работающих в постоянно меняющихся условиях среды. Человек с выраженной метапрограммой «избегание» ориентирован на поиск ошибок или негатива, склонен к критике, обладает выраженными аналитическими способностями. Такие люди успешны в контролирующих видах работ.
Метапрограмма «Процесс — результат» определяет соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса или результата в любом виде активности.
Люди, ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижение цели, но не вполне четко соблюдают технологии (процесс). Человек с ориентацией на процесс хорошо проявляет себя в работе, где отсутствует измеримый результат и большое значение имеет соблюдение процедур, технологий, регламентов, предписаний.
Метапрограмма «Процедуры — возможности» определяет, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Люди возможностей нацелены на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования новых подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ действий. Тяготение к процедурам или возможностям определяет не только способность и склонность к определенным видам деятельности, но и к определенному социальному поведению.
Так, люди возможностей в целом более мобильны, они легче адаптируются в новом коллективе, с энтузиазмом относятся к введению инноваций. Люди процедур склонны к повторяемости изо дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми и тяжелее свыкаются с переменами. Они имеют высокую ориентацию на стабильность.
Метапрограмма «Сходства — различия» указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение общего или различного. Тяготение к сходству говорит о том, что человек будет стремиться к компромиссам в конфликтных ситуациях, выявлению общих интересов с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает сложно успешно решать конфликты. В целом, следует отметить, что при серьезных переменах в жизни тяготение человека к поиску различий возрастает.
Метапрограмма «Одиночка — менеджер — командный игрок» определяет самопозиционирование субъекта относительно групповой работы.
Одиночка во всем делает акцент на личные заслуги и достижения, предпочитает персональные поощрения командным. Такой человек не склонен перекладывать ответственность на других, ориентирован на индивидуальный результат.
Менеджер позиционирует себя как лидер, от которого зависит успех работы всей команды. Он интересуется помимо своих достижений, успехами своей команды. Этот человек воспринимает успехи команды, которой руководил как свои собственные. Готов принимать на себя ответственность за действия команды в целом.
Все основные действия и решения командного игрока воспринимаются им как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему сложно работать в одиночестве.
Метапрограмма «Окружение — содержание» отражает то, в какой степени для человека важно окружение (коллектив, клиенты, друзья, ученики) или содержание работы (ответственность, наличие обратной связи, характер труда).
Метапрограмма «Активность — рефлексивность» определяет склонность человека либо к активным и достаточно автономным действиям, готовность принимать решения и принимать на себя определенные обязательства (актив-
ность). При высокой рефлексивности человек, наоборот, в большей степени склонен к анализу, исполнительским видам деятельности, позволяющим снимать с себя большую долю ответственности, избегать активности и автономности.
На результатах оценки персонала (кадров) базируется решение следующих управленческих проблем:
1. Отбор кадров:
– оценка личных качеств кандидатов;
– оценка их квалификации;
– изучение круга их общения и коммуникабельности;
– оценка стажера после завершения испытательного срока (стажировки).
2. Определение степени соответствия занимаемой должности (для сотрудников):
– анализ рациональности расстановки кандидатов;
– оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей.
3. Улучшение оптимизации кадров:
– определение степени загрузки сотрудников, использование с учетом их квалификации;
– совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада сотрудников в результаты работы коллектива:
– организация поощрения (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов служебной деятельности, организация премирования);
– применения мер воздействия.
5. Продвижение сотрудников по службе, необходимость повышения квалификации:
– прогнозирование продвижения по службе;
– формирование резерва кадров на выдвижение;
– необходимость повышения квалификации и ее направленность;
– разработка программ повышения квалификации;
– оценка эффективности обучения (стажировка, дополнительное обучение, привлечение к проведению проверок, повышение квалификации).
6. Улучшение структуры управления:
– обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
– проверка нормативов численности;
– обоснование структуры по должностям;
– разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
– оптимизация стиля и методов управления (усиление демократических начал, открытость при принятии управленческих решений, борьба с бюрократизмом и т. п.);
– повышение ответственности сотрудников;
– укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Таким образом, учет организационных требований на этапе отбора и оценки персонала позволяет подобрать сотрудника, который сможет качественно и эффективно выполнять работу не только на основе своих профессиональных знаний, умений, навыков и компетенций, но и сможет успешно влиться в коллектив, адаптироваться в культуре данной организации, найти свое место в системе межличностных отношений, сложившихся в организации. Это будет являться залогом успешного построения системы управления персоналом данной организации.
|
|
|
