 |
Содержательные теории мотивации
|
|
|
|
Теории мотивации обычно разделяют на две группы, выделяя содержательные и процессуальные. Авторы «содержательных концепций» (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, Д. Мак-Грегор и др.) предполагали, что существуют определенные виды результатов, валентность которых неодинакова для различных людей, а также для одного человека в разные периоды его жизни. Предметом исследования содержательных теорий выступает содержание факторов трудовой мотивации — вид, количество, значимость и пр.
«Процессуальные теории» (В. Врум, X. Хекхаузен, Дж. Локк и др.) имеют дело с соотношением поведения и потребностей (т.е. выражением потребностей через цели, мотивы или значимые результаты). В данном случае исследуется то, как происходит стимулирование — условия, способствующие актуализации и принятию мотивов, а также ожидания, регулирующие процесс мотивации.
Учитывая, что процессуальные и содержательные теории обращаются к совершенно разным аспектам мотивации, их следует не противопоставлять, а считать дополняющими друг друга. Каждая из них дополняет другую, имеет свои достоинства и слабости. Возможность использования тех или иных положений этих теорий на практике зависит от специфики организации, ее географического местоположения, времени, характера труда, его условий и многих других факторов, наиглавнейшие среди которых — именно люди со своими индивидуально-психологическими особенностями.
Остановимся на анализе наиболее распространенных теорий мотивации.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. На сегодняшний день теорию иерархии потребностей А. Маслоу можно отнести к числу наиболее известных в сфере менеджмента. По мнению А. Маслоу, человеческое поведение определяется широким спектром потребностей, которые он разбил на пять категорий:
|
|
|
– физиологические потребности;
– потребности в безопасности;
– социальные потребности;
– потребности в уважении и самоуважении;
– потребности в самоактуализации.
Согласно теории, все человеческие потребности располагаются в «свободной иерархии», т.е. поведением членов организации управляют наиболее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Когда потребности более низкого уровня оказываются удовлетворенными хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока снова не актуализируется.
Являясь апологетом гуманистической психологии, А. Маслоу основной потребностью человека считал потребность в самореализации, определяя ее как «...склонность актуализировать то, что возможно, в большей степени развивать то, в чем заключается наше своеобразие, становиться всем тем, чем мы способны стать»[61]. Если данный мотив является мотивом роста, то остальные четыре мотива в его схеме — дефицит-мотивы, неудовлетворение которых ведет к болезни, а удовлетворение актуализирует мотив самореализации.
Развивая свою идею самоактуализации личности, А. Маслоу утверждал, что условием и предпосылкой развития личности в этом направлении является труд, который должен быть организован таким образом, чтобы сотрудник понимал необходимость дела, которое он совершает. Руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного сотрудника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель выделяет ведущие мотивы и принимает решение о том, надо ли их корректировать. Среди наиболее распространенных способов удовлетворения потребностей высшего уровня можно выделить следующие:
|
|
|
— потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности сотрудника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;
— потребности в уважении: содержательная работа; высокая оценка качественного выполнения заданий и поощрение достигнутых сотрудником результатов; демонстрация возможностей для продвижения сотрудника по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений организации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчиненным;
— социальные потребности: проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (команды единомышленников); обеспечение возможности функционирования неформальной структуры и неформальных групп в организации.
Таким образом, опираясь на модель А. Маслоу, руководители организации могут привлечь широкий набор поощрений и наказаний, основанных на знании и использовании потребностей подчиненных. Вместе с тем практическое применение этой модели сталкивается с серьезными трудностями. Отметим некоторые из них:
1. Предположения об иерархической обусловленности повышения или снижения значимости мотивов не доказаны экспериментально.
2. Модель в большей степени применима к мотивации труда высококвалифицированных сотрудников и менеджеров.
3. Нередко удовлетворение потребностей сотрудников воспринимается ими как должное и не стимулирует их профессиональную деятельность. Например, премии могут стать настолько привычными, что сотрудники начинают их требовать от руководства независимо от качества выполнения порученных заданий.
4. Удовлетворение высших потребностей может оказывать стимулирующее воздействие только в том случае, если будут удовлетворены потребности низших уровней, чего очень сложно достичь в условиях реальной организации
и существующего дефицита ценностей, и сотрудника вместо самовыражения должны думать об удовлетворении насущных потребностей: в еде, жилье и т.д.
|
|
|
5. Стимулирование деятельности с опорой на высокие потребности возможно только при наличии определенных культурных норм. И если это допустимо, например, в японских фирмах, то в большинстве случаев такое положение в организациях Восточной Европы невозможно, поскольку здесь не сложилась общая организационная культура, основанная на доверии к сотруднику и высоком уровне его самосознания.
Однако при всех указанных трудностях модель А. Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования сотрудников.
Двухфакторная модель трудовой мотивации Ф. Герцберга. Во второй половине прошлого века еще более широкое распространение на Западе стали получать теории мотивации трудовой деятельности, в которых большое внимание уделяется тому, как человек воспринимает и оценивает сам характер своей работы, ее содержание. Одна из таких теорий была разработана американским профессором Ф. Герцбергом и получила сравнительно широкое распространение. Остановимся подробнее на ее рассмотрении, потому что она аккумулирует взгляды ряда крупных психологов, занятых данной проблемой.
В своей теории мотивации Ф. Герцберг опирался на систему потребностей «социального человека», основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. В исследовании Герцберга было опрошено более 200 инженеров и бухгалтеров на различных индустриальных предприятиях. Задача интервьюирования состояла в том, чтобы выявить различные факторы, связанные с работой опрашиваемых, которые вызывали у них чувства большой радости или, наоборот, сильного огорчения. Опрошенные говорили о том, что работа кажется им несколько более удовлетворительной после того, как руководитель хвалит их. Однако это чувство удовлетворенности бывает невелико и сохраняется непродолжительное время. В наибольшей степени побуждало опрошенных к эффективной работе удовлетворение от самого процесса труда, его содержания. Иметь работу, пользующуюся высоким престижем в данной организации, самому планировать ее, вносить усовершенствования, выполнять разнообразные задания — все эти возможности оказались для опрошенных наиболее важными факторами.
|
|
|
При их отсутствии (сколь благоприятной ни была бы окружающая физическая и социально-психологическая среда) работа не вызвала большого удовлетворения.
В соответствии с полученными данными Герцберг выделил две группы факторов, исходя из того, что одна из них постоянно связана с удовлетворенностью работой, а другая — с неудовлетворенностью[62].
Первую группу факторов (внутренних) Херцберг назвал мотивационнъши. Они проистекают из самого по себе содержания выполняемой данным человеком работы. Это его возможности выполнять трудные задания, получать признание за хорошо выполненную работу, проявлять самостоятельность и творчество, совершенствоваться в профессиональном смысле, быть ответственным за свои действия, расти по служебной лестнице. Позитивное воздействие указанных факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной профессиональной деятельности. Однако их отсутствие не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.
В другую группу факторов, гигиенических (внешних по отношению к содержанию работы), Герцберг включил такие, как заработная плата, санитарно-гигиенические условия труда, политика организации и практика руководства со стороны администрации, взаимоотношения сотрудников на работе. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это влияет на его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных гигиенических факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.
Таким образом, Герцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснять, к чему стремится сотрудник, что делает его счастливым. Другой вопрос, не вытекающий из первого, заключается в том, чего сотрудник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.
Итак, по мнению Герцберга, противоположностью удовлетворенности является не неудовлетворенность, как традиционно считалось ранее. Устранение факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, совсем не обязательно ведет к удовлетворенности работой. Таким образом, Герцберг пришел к выводу о наличии двух различных континуумов: от удовлетворенности до ее отсутствия и от неудовлетворенности до ее отсутствия.
|
|
|
Если руководитель хочет активизировать людей, ему нужно усилить действие мотивационных факторов. Этого можно достичь путем «обогащения» труда, наделяя людей дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, более полно используя их способности и опыт, отмечая их заслуги продвижением по служебной лестнице и т.п. Герцберг считает также, что люди, сильно мотивируемые самим характером труда, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают удовлетворение от работы.
Сам характер мотивационных факторов, в отличие от гигиенических, таков, что их воздействие на отношение людей к работе является более продолжительным. Возможно, замечает Герцберг, необходимость в обогащении груда периодически вновь будет возникать, но не так часто, как в тех случаях, когда улучшают действие лишь гигиенических факторов. В итоге он приходит к выводу, что обогащение труда должно быть постоянной функцией управления, поскольку на этой основе можно эффективнее использовать способности человека.
Практическое использование теории Ф. Герцберга, предполагает выделение всех мотивационных и гигиенических факторов и предоставление возможности сотрудникам самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.
К слабым моментам теории Герцберга обычно относят то, что здесь не учитываются индивидуальные характеристики членов организации, а также использование предположения о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями.
А.Л. Свенцицкий справедливо отмечает, что теории А. Маслоу, Ф. Герцберга во многом совпадают. Неудивительно, что их положения учитываются в большинстве современных вопросников, предназначенных для изучения отношения к труду. Один из главнейших практических выводов, вытекающий из рассмотренных теорий мотивации, состоит в том, что если мы хотим поощрить человека за хорошую работу, то прежде всего нам необходимо узнать, какие именно потребности являются у него доминирующими в настоящий момент. Несмотря на отдельные слабые стороны концептуальных построений А. Маслоу, Ф. Герцберга, их убеждения о роли самоактуализации и потребностей роста оказали значительное влияние на теорию и практику кадрового менеджмента.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда. Исследования американского психолога Д. Мак-Клелланда, сосредоточенные на изучении трех потребностей: в достижении, во власти и в аффилиации (принадлежности, причастности), позволили ему разработать теорию мотивации, широко известную среди практиков управления организациями. Правда, в противоположность теориям А. Маслоу, Ф. Герцберга применение этой теории более ограничено, поскольку она сосредоточена только на потребностях высшего уровня. Однако если А. Маслоу считал рассматриваемые им человеческие потребности врожденными и универсальными, то Мак-Клелланд, возражая против этого, доказывал, что многие из них приобретаются в той или иной социальной среде и видоизменяются в зависимости от культуры общества. Так, по мнению Мак-Клелланда, каждый человек обладает всеми этими потребностями — в достижении, во власти и в аффилиации. Однако в некоторых случаях какая-либо из них заметно превалирует, определяя в значительной степени поведение этого человека.
Особое внимание Мак-Клелланд уделял потребности в достижении.
Мак-Клелланд предположил, что люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности. Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано на достижение целей средней, а не высокой трудности.
Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения успеха и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Мак-Клелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги.
Сотрудники с развитой потребностью в достижении успеха обычно отличаются следующими особенностями[63]:
— умеренно рискуют (расчетливы и действуют наверняка);
— любят брать ответственность на себя;
— оптимистично смотрят в будущее;
— предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели;
— требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения, выступающего показателем того, как оценивается их работа;
— полностью посвящают себя работе, пока она не будет успешно завершена.
Очевидно, что мотивация по отношению к ним весьма существенно отличается от мотивации других членов организации.
Как показали исследования, уровень потребности в достижениях отражается также на деятельности руководителей. Так, руководителей с высокой потребностью в достижении успеха интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей сотрудников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижениях интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижениях - безопасностью и надежностью работы. Это, в свою очередь, накладывает отпечаток на то, как они мотивируют подчиненных.
При принятии решений руководители с высокой потребностью в достижении успеха ориентированы на сотрудничество с подчиненными (партисипативный стиль управления) и с готовностью допускают их к постановке целей или выработке решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижениях не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений. Кроме того, руководителей с высокой потребностью в достижениях интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении успеха волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижениях беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.
Данную теорию мотивации труда, основанную на оценке потребности в достижениях, отличает то, что люди с низким уровнем этой потребности могут развить ее путем обучения. Кроме того, она может развиться и в ходе профессиональной деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. В своих исследованиях Мак-Клелланд показал, что руководители могут повысить потребность подчиненных в достижении успеха через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.
Потребность в достижении базируется на своеобразной комбинации внутренней и внешней мотиваций. Так, с одной стороны, она проистекает из потенциала личности, с другой — из побуждений, воздействий и ожиданий близких людей, организации и общества. Конечно, на формирование потребности в достижении влияют уровень образования личности, ее ценности, ряд различных социальных и культурных характеристик.
Таким образом, учет значимости потребности в достижении, проявляемой теми или иными сотрудниками, очень важен с точки зрения организационной перспективы при определении профессионально-функциональных обязанностей.
Другой важной потребностью в рамках своей теории Мак-Клелланд называет потребность во власти. Она проявляется в том, что человек испытывает большое удовлетворение, влияя на других людей и контролируя их поведение. Люди с сильной потребностью во власти нацелены на профессионально-функциональные позиции, предоставляющие им такие возможности (например, менеджер, офицер в армии или полиции, юрист). Выполняя подобные социальные роли, они могут влиять на других и направлять их действия. В противоположность этому люди со слабой потребностью во власти вряд ли будут проявлять большую настойчивость при выполнении данных социальных ролей, считая во многих случаях неуместным указывать другим, что именно они должны делать.
Мак-Клелланд делает различие между персонализированной и социализированной властью. Персонализированная власть характеризуется эгоистичным стремлением к доминированию над другими людьми и переживанию чувства
превосходства. Социализированная власть, наоборот, характеризуется сильным самоконтролем и побуждением удовлетворять соответствующую потребность социально приемлемыми способами, например, влияя на людей для того, чтобы выполнить важную работу в организации, или помогая другим раскрывать свои умения и способности. Сильная потребность во власти желательна для руководителя, но его эффективность зависит от формы проявления этой потребности. Обнаружено, что ориентация на социализированную власть приводит к более эффективному лидерству, чем направленность на персонализированную власть.
Еще одной потребностью, на изучение которой была направлена исследовательская деятельность Мак-Клелланда, является потребность в аффилиации (принадлежности или причастности). Здесь имеется в виду прежде всего стремление человека к дружеским и тесным межличностным отношениям.
Для человека с высоким уровнем потребности в аффилиации важнее всего расположение, дружба и любовь других людей. Он считает, что постоянное стремление к успеху и влиянию на окружающих препятствует теплым межличностным отношениям. Именно на подобные отношения он и ориентирован. Поэтому индивидуальные достижения или власть занимают на шкале его приоритетов нижние места.
В сфере организационной деятельности его больше всего привлекают задачи, решение которых требует взаимодействия людей друг с другом. Такой человек вполне доволен положением, когда сотрудники дружелюбны, а руководители проявляют заботу о нем лично.
Однако потребность в аффилиации сама по себе никогда не рассматривалась как побудительная сила организационной продуктивности. Даже в том случае, когда сила этой потребности сравнительно высока, она позитивно проявляется в организационной сфере в сочетании с другими потребностями. Например, групповая сплоченность связана с высоким уровнем продуктивности только тогда, когда групповые нормы поддерживают ее.
Когда речь идет о руководителях, обычно отмечается негативное влияние потребности в аффилиации на их продуктивность. Конечно, из сказанного не следует, что успешный руководитель не должен проявлять стремления к взаимодействию и пониманию своих сотрудников. Однако при этом ему рекомендуется, сохраняя самоконтроль, поддерживать соответствующую социальную дистанцию между собой и подчиненными.
Положения теории Мак-Клелланда могут быть приложимы к различным видам профессиональной деятельности в организациях и использованы для повышения их эффективности.
Теория X и теория Y Д. Мак-Грегора. Американский теоретик управления Дуглас Мак-Грегор подверг критике теории Ф. Тейлора и Э. Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством.
«Твердый» подход Ф. Тейлора основан на жестком контроле над поведением сотрудников, на манипуляциях их действиями, поскольку, по мнению Ф. Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переменам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение сотрудников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порождает сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны исполнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» подход Э. Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, достижение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности — такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполнению сотрудниками своих функций и в результате — к разрушению гармонии и сотрудничества.
Обобщив принципы, лежащие в основе рассуждений большинства руководителей, Мак-Грегор назвал этот подход теорией X. Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление — это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотивацию сотрудников, предполагают, что[64]:
— «средний сотрудник» организации не любит работать и старается по возможности избегать этого занятия, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;
— для достижения целей организации сотрудников организации необходимо контролировать, заставлять и угрожать им наказанием, чтобы те прилагали необходимые усилия. Угроза наказания является единственным способом
повышения производительности труда;
— «средний сотрудник» в организации не честолюбив и предпочитает, чтобы им руководили и его направляли, избегает ответственности и желает жить в безопасности;
— он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации, противится переменам.
Таким образом, главный принцип организационного поведения, согласно теории X, — это управление и контроль через власть принуждения, а основными стимулами являются угрозы, страх потери работы, в меньшей степени внешние материальные поощрения. Ведущий стиль управления в организации — авторитарный, ставящий сотрудника в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти.
В противовес изложенным традиционным постулатам теории X Мак-Грегор, исходя из концепции А. Маслоу, предложил свою теорию Y, которая предполагает управление поведением членов организации путем увеличения степени интеграции и через самоконтроль, а именно:
— «средний человек» любит работать, для него так же естественно работать, как и отдыхать, и в силу этого многие сотрудники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. Если работа является источником наказания, то ее будут избегать;
— внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации. Осознание целей своей работы и целей организации — важный способ побуждения человека к работе;
— воплощение целей организации, достижение результатов зависит от вознаграждения;
— «средний сотрудник» в благоприятных условиях не избегает ответственности, а стремится к ней. Уход от ответственности вызван плохим руководством его деятельностью или связан с прошлыми разочарованиями;
— работая в организации, человек может использовать все свои интеллектуальные и творческие возможности для решения встающих перед ним проблем. Мотивация через вознаграждение раскрывает у членов организации способности к изобретательству и стремления к творческому решению поставленных задач;
— в современных организациях потенциал сотрудника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.
Теория Y основывается на принципе совмещения достижения сотрудником собственных целей с целями организации, когда, решая свои проблемы, он обеспечивает процветание организации. Стиль руководства в данном случае преимущественно демократический, направленный на отношения доверия, поощрение личной инициативы сотрудников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. Главными стимулами этой теории являются профессиональный рост и самостоятельность. При этом у самих руководителей высвобождаются время и усилия на развитие организации.
В последнее время все чаще говорят о теории Z, основывающейся на групповом подходе и привлечении сотрудников к управлению. Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать сотрудников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Руководители, которые придерживаются теории Z, считают, что, если сотрудники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.
Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней. Так, она предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии А. Маслоу, заботу о благосостоянии сотрудников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива.
Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя сотрудникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.
Большинство японских организаций опираются на эту теорию управления. Ее ключевыми элементами являются элементы рабочего самоуправления, кружки качества и пр.
В японских организациях все сотрудники участвуют в принятии решений и периодически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.
Из сказанного, конечно, не следует, что руководитель, придерживающийся, к примеру, авторитарного поведения, обязательно ориентируется на положения теории X — такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
|
|
|
