Процессуальные теории мотивации

 

В отличие от содержательных теорий в процессуальных подходах в центре внимания находятся решения, которые определяют будущие действия человека. В этом отношении наиболее показательной является теория ожиданий В. Врума. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды) человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под «ожиданием» в теории В. Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.

В. Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер.

Последствия тех или иных действий имеют для субъекта большую или меньшую привлекательность. Кто-то строит свою карьеру, стремится получить должность и расширить свои полномочия, а для кого-то из сотрудников высшей

ценностью является отсутствие конфликтов, установление добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения по службе, а у второго — к реализации возможности быть полноправным членом коллектива.

В своей теории В. Врум опирается на взаимосвязи следующих основных переменных.

1. Ожидания сотрудника (О), основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным сотрудником сложности работы, ее трудоемкости, соответ-

ствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация сотрудника будет в значительной степени ослабевать. В качестве причин снижения или неадекватности ожидания могут быть: отсутствие информации и обратной связи; неадекватная самооценка сотрудника; слабая ролевая подготовка или недоста-

точное (или неправильное) обучение; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.

Субъективная вероятность успеха действия (ожидание) может изменяться от нуля, если сотрудник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструменталъностъ (И), или ожидание вознаграждения, представление сотрудником того, насколько выполнение задачи является инструментом получения желаемого исхода, — это его убежденность, что определенный исход соответствует определенному уровню результативности работы.

Инструментальность означает степень связи между результатом действия и последствиями, к которым этот результат ведет. Любой сотрудник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда сотрудник полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Соответственно, значение инструментальности варьирует в диапазоне от - 1 до +1. Если инструментальность задачи равна - 1, значит после достижения результата желательные последствия не наступят, более того, возможны события прямо противоположные им. При нулевой инструментальности выполнение задачи не связано ни с положительным, ни с негативным результатом.

3. Валентность (В), или ценность, привлекательность для сотрудника полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию. Иными словами, валентность показывает, в какой степени сотрудник стремится к данному результату и соответствующему вознаграждению или избегает его. Поскольку у сотрудников всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность вознаграждения измеряется от высокоположительной (1.00 — привлекательный исход) до строго отрицательной (-1.00 — отталкивающий исход). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. Теория ожиданий исходит из того, что высоковалентные результаты не повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения. Валентность результатов зависит не только от присущих ей свойств, но и от ее пригодности для достижения других результатов.

В общем виде мотивация рассчитывается по формуле М = О х И х В.

Из формулы следует, что, оценивая наиболее важные аспекты ситуации, сотрудник может оказаться положительно мотивированным на решение задачи, демотивированным (отсутствие желания выполнять поставленную задачу) или отрицательно мотивированным (выраженное нежелание).

Мотивация к приложению больших усилий для достижения поставленной задачи возникает, если сотрудник уверен, что сможет решить ее, только приложив большие усилия, и способен их приложить (О), положительно оценивает

возможные исходы (вознаграждения и пр.) решения задачи (В), считает, что вероятность получения желаемого исхода достаточно велика (И). Если одна из переменных будет равна нулю, то сотрудник будет демотивирован, а если какая-нибудь из них будет иметь отрицательное значение, то мотивация сотрудника будет отрицательной.

Хотя рассматриваемая модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации сотрудников, при ее использовании трудно рассчитывать на высокую точность. В то же время, опираясь на теорию В. Врума,

можно наметить несколько направлений по улучшению действий руководителей[65]:

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что руководитель уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Поскольку ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, то для усиления мотивации вознаграждения необходимо учитывать, какие стимулы наиболее эффективны для каждого сотрудника.

4. Руководители должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным.

5. Руководители должны помнить, что пока они не покажут персоналу прямую связь между требуемым поведением служащих и их желаниями, сотрудники будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Мотивируя сотрудников, руководитель должен четко представлять ограниченность сферы поведения реагирующих на воздействия. Мотивация отражается в выборе содержания деятельности, интенсивности и продолжительности прилагаемых усилий. Даже результат работы не всегда выступает показателем мотивации и зависит как от условий деятельности (например, особенностей профессиональной среды), так и от характеристик самого сотрудника (волевых качеств, способностей и т.д.).

Имеется еще ряд критических замечаний в адрес теории ожидания В. Врума. В последние годы ряд исследователей прилагает усилия по модификации и усовершенствованию этой теории.

Теория постановки целей. Теорию постановки целей разработал американский психолог Э. Локк. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение.

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Сотрудники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчинёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у сотрудника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у сотрудников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность сотрудника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практическим применением теории постановки целей является практика разработки и внедрения программ управления по целям.Их ключевыми элементами являются определение целей организации, постановка конкретных целей перед сотрудниками (достижение которых приведет к реализации организационных целей), и оценка продвижения сотрудников на пути к своим индивидуальным целям посредством обратной связи. При этом обязательно участие рядовых сотрудников в принятии решений относительно индивидуальных целей на определенный период (обычно на год).

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех сотрудников.

У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п., степень целевой ориентации раз­лична. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широ­кое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед отдельными сотрудниками и группами. Если цели индивидуальны, возникает конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу сотрудников.

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Процесс постановки целей можно свести к следующему:

– необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

– если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

– постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их
сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

– необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;

– необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Имеющиеся данные говорят о возрастании продуктивности организаций в подавляющем большинстве случаев. Что же касается удовлетворенности людей своей работой, то обнаружилось, что она значительно связана с тем, насколько высший менеджмент обеспечивает выполнение программы управления по целям. Несмотря на значительное число эмпирических подтверждений эффективности такого подхода, имеются и критические замечания в его адрес. Многие из них вызваны неудачными попытками внедрения управления по целям. В частности, отмечается, что такой подход не применим к сложным видам работ, а также таким, которые трудно измеримы. Отмечается даже, что программы управления по целям порождают слишком много бумажной работы или порой настолько увлекают людей своими ориентирами, что они начинают пренебрегать другими важными сторонами своих обязанностей. Однако же в целом общепризнано, что при соблюдении соответствующих условий постановка целей может быть важным средством мотивации профессиональной деятельности людей.

Теория справедливости. Одной из широко известных в настоящее время является теория справедливости Д. Адамса. Основное ее положение состоит в том, что люди мотивированы установлением справедливых взаимоотношений с другими членами организации и поэтому они пытаются устранить несправедливость, проявляемую (как им кажется) по отношению к ним самим.

В соответствии с теорией справедливости люди склонны осознаваемо или неосознаваемо сравнивать свой вклад в профессиональную сферу и получаемый результат соответственно со вкладом и результатом других людей — наших социальных референтов. При этом в качестве вклада может рассматриваться уровень образования, опыт, усилия и умения, а в качестве результата — заработная плата и прочие выплаты, продвижение по служебной лестнице и сопутствующие привилегии.

Считается, что подобные социальные сравнения вызваны нашим пониманием справедливости или равенства. Когда человек заключает, что по сравнению с другими его вклад в деятельность организации соответствует тому, что он получает, это воспринимается им как равенство. Если же та или иная сторона соотношения вклада и результата (например, денежная недоплата или переплата) больше, то возникает несоответствие. Человек может чувствовать в одном случае злость, в другом — вину. Возникает состояние дискомфорта, мотивирующее его к определенным действиям.

В соответствии с теоретическими положениями Д. Адамса имеются следующие методы уменьшения рассматриваемого несоответствия[66].

1. Изменение трудового вклада. Например, если человек считает, что он недостаточно вознагражден, то может уменьшить свои усилия. Если же он полагает, что награжден сверх меры, то его личные усилия могут возрасти.

2. Изменение результатов труда. Например, человек может требовать лучших финансовых условий или больших возможностей в ответ на усилия, которые в настоящее время не вознаграждаются.

3. Изменение самовосприятия. Например, сотрудник может изменить первоначальное восприятие несоответствия, заключив, что он вкладывает меньше, но получает больше,чем считал первоначально.

4. Изменение в восприятии других людей, с которыми человек сравнивает себя. Например, человек, испытывающий несоответствие, может заключить, что другой работает усерднее, чем первоначально казалось, и поэтому заслуживает более высокое вознаграждение.

5. Сотрудник, который прежде был своеобразным образцом для сравнения, больше не является таковым. Например,человек может заключить, что работник, рассматриваемый как образец для сравнения, теперь для этой цели не подходит и должен быть заменен другим, более подходящим человеком.

6. Выход из данной ситуации. Например, человек считает, что имеется только один путь, чтобы разрешить ситуацию несоответствия, — перейти в другой отдел или совсем уйти из данной организации.

Имеются данные исследований, говорящие о том, что на основе теории справедливости можно успешно предсказывать поведение людей в организациях, особенно в тех случаях, когда возникают ситуации недостаточного вознаграждения. Подобные ситуации характеризуются как негативное неравенство. Если же человек полагает, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, получают вознаграждение меньшее, чем он, то это неравенство называется позитивным.

Заметим, что данные о поведении сотрудников в таких случаях очень противоречивы.

Обращает на себя внимание и то, что положения теории Д. Адамса не учитывают индивидуальные различия между людьми, которые обусловливают особенности восприятия ими возможных соотношений вкладов и вознагражде-

ний. Последователи Д. Адамса выделили три следующих типа людей, по-разному воспринимающих ситуации справедливости и несправедливости.

1. Альтруисты. Это люди, которые предпочитают больше давать, чем брать. Поэтому у них нет огорчения, если их вознаграждения оказываются ниже, чем у членов их референтных групп при равных вкладах.

2. Люди, чувствительные к ситуациям равенства. Именно они ведут себя в полном соответствии с теорией справедливости. Они стараются обеспечивать себе такое же соотношение между вкладом и результатом, как у членов их референтных групп. Они испытывают дистресс в условиях несоответствия вкладов и результатов. Это относится и к недоплате, и к переплате.

3. Переоценивающие себя. Это люди, которые полагают, что соотношение между их вознаграждениями и вкладами должно быть выше, чем у членов их референтных групп. Они испытывают дистресс в условиях соответствия вкладов и вознаграждений, тем более в ситуациях недоплаты.

Критический взгляд на теорию справедливости порождает важный вопрос о том, каковы критерии, по которым люди выбирают других с целью сравнения. Д. Адамс и его последователи не дают ответа на этот вопрос, допуская, видимо, возможность использования имеющихся данных о специфике референтных групп.

Однако теория справедливости во многих своих положениях находит подтверждение у многих исследователей. Получаемые при этом данные имеют прогностическую ценность, способствуя эффективным управленческим рекомендациям.

 

Контрольные вопросы

1. Что находится в основе того или иного мотива или их совокупности?

2. Как чаще всего понимается мотивация?

3. Перечислите отличия содержательных теорий мотивации от процессуальных.

4. В чем состоит прикладное значение двухфакторной модели трудовой мотивации Ф. Герцберга?

5. Что общего между различными содержательными теориями мотивации?

6. Дайте определения таким основным понятиям теории мотивации В. Врума, как «ожидание», «инструментальность» и «валентность».

7. Приведите примеры возможных практических рекомендаций на основе теории постановки целей.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: