 |
В решении управленческих проблем
|
|
|
|
| Отделы | Первая | Проблемы Вторая Третья | Четвертая | Средний балл по отделам | |
| Отдел маркетинга | |||||
| Отдел эко- | |||||
| номического анализа | 5,2 | ||||
| Отдел пла- | |||||
| нирования производства | 4,6 | 3,2 | 2,6 | 1,2 | 2,9 |
| Средний балл | 6,8 | 6,0 | 2,9 | 4,4 | — |
Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.
Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем. В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 17.8).
Таблица 17.8. Процентное распределение ответственности
Между отделами
| Отделы | Проблемы | Средний балл по отделам | |||
| Первая | Вторая | Третья | Четвертая | ||
| Отдел маркетинга Отдел экономичес- | 38,5 | 42,1 | |||
| кого анализа | 33,3 | 23,0 | 33,3 | ||
| Отдел планирова- | |||||
| вания производства Итого | 26,7 | 38,5 | 16,7 | 27,9 |
Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая другому. Львиная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения этих проблем, детализировал задания, выяснил круг задач, которые должен решать сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх», чтобы работники не оказались в ситуации «без вины виноватые». А эта ситуация постоянно подстерегает и руководителей и работников. В этом и проявляется психологическая угроза методу делегирования полномочий, которую необходимо всегда учитывать.
|
|
|
Основные понятия
«Деловые связки» работников
Константы делового поведения
«Бумеранговый эффект» управления
Методы обращения
Организационный диапазон исполнения
Свобода маневра
Компенсаторные «обратные связи»
Величина ответственности
Переживания ответственности
«Золотое правило» руководства
Психологические барьеры делегирования полномочий
Организационные риски
Активность подразделения
Распределение ответственности
Контрольные вопросы
1. От каких условий зависит «запуск» управленческих решений
руководителя?
2. Каковы могут быть тестовые модели поведения работников?
3. Какие варианты поведения характерны для руководителя в процессе
«запуска» управленческих решений?
4. Какие тестовые типы поведения руководителей в «передаче»
управленческих решений работникам?
5. Какие бывают формы обращения руководителя к работникам в акте
«запуска» управленческого решения?
6. Что такое узкие и широкие рамки организационного поведения
руководителя?
7. Как может переживаться руководителем величина ответственности за
переданные подчиненным управленческие решения?
|
|
|
8. Какие типичные аргументы возникают при оценке применимости
метода делегирования полномочий?
9. Когда можно, а когда нельзя делегировать полномочия?
10. Какова методика оценки рисков активности подразделений и
перераспределения ответственности между ними?
18 Контролирующее поведение руководителя
Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.
18.1. Контроль организации исполнения
Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.
Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все последствия.
Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
|
|
|
Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуации, «сбивающих» рабочий процесс с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть результатом и непредсказуемости прошлых управленческих решений, и сознательного вхождения в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или менеджер также набираются опыта, который может оказаться и негативным, так как учит не предвидению, а решению задач постфактум любыми средствами.
|
|
|
Контроль за организацией исполнения может быть: постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой; регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников; промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей, и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.
Однако концептуальное понимание управленческого контроля предполагает раскрытие его содержания по объему, глубине и сценарным способам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными.
По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориентация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.
Детальный контроль может, превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, особенно если руководитель всем своим видом постоянно показывает, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате, оказываются «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются им. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрической ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу, он контролирует все рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще большую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.
|
|
|
Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время ему самому придется делать то, что ранее делали они. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.
В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усиленно позитивных. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, симулировать: исправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в организации дела. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные, совместные или и те и другие вместе. Он также выбирает сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.
Управляющая ситуация_________________________________________
Две молодые служащие из одной и той же фирмы по-разному воспринимают свое рабочее время и по-разному оценивают факторы, «крадущие» его. В течение месяца сотрудница Н. и сотрудница Б. вели дневник измерения этих факторов, оценивая их по 7-балльной шкале каждую неделю в один и тот же день (табл. 18.1 и 18.2).
Таблица 18.1. Распределение факторов времени (сотрудница Н)
| Факторы, «крадущие» время | Недели | Усредненные баллы | ||
| Первая | Вторая Третья | Четвертая | ||
| Несвоевременное | ||||
| предоставление | ||||
| документации | 3 2 | 2,75 | ||
| Нет конкретного | ||||
| разграничения | ||||
| обязанностей | 2 4 | 3,25 | ||
| Собственная | ||||
| некомпетентность | 6 5 | 5,5 | ||
| Некомпетентность | ||||
| руководства | 5 6 | 5,5 | ||
| Поиск необходимой | ||||
| документации, спра- | ||||
| вочной литературы | 3 3 | 2,7 | ||
| Несовершенство тех- | ||||
| нического оснащения | 7 7 | |||
| Бумажная волокита | 1 1 |
| Таблица 18.2. Распределение факторов времени (сотрудница Б) | ||||
| Факторы, «крадущие» время | Недели | Усредненные баллы | ||
| Первая | Вторая Третья | Четвертая | ||
| Неопределенный круг решаемых задач | 1 1 | 1,5 | ||
| Большой объем рутинной работы | 2 2 | 1,5 | ||
| Личная неорганизованность | 5 5 | |||
| Неорганизованность сотрудников | 6 6 | |||
| Несвоевременное предоставление информации | 4 4 | |||
| Необходимость выполнять чужую работу | 3 4 | 3,7 |
Получив эти данные, руководитель прежде всего обратит внимание на самые значимые негативные факторы объективного свойства (несовершенство технического оснащения, неорганизованность сотрудников, несвоевременное предоставление информации), а потом задумается над факторами субъективного свойства (некомпетентность менеджера, самокритичность одной и другой сотрудниц). Насторожить его должен фактор неконкретного распределения обязанностей, так как именно он может оказаться ключевым. Ему есть над чем задуматься, если он хочет применять метод делегирования полномочий. В личных беседах с сотрудницами, если они ему доверяют, он может получить дополнительную информацию. Если такие данные собраны со всех сотрудников фирмы, то можно вместе с ними в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это не только самый неуловимый, но и самый трудно восполнимый ресурс фирмы.
Однако этого еще недостаточно, важно также в динамике изучить факторы, помогающие и мешающие проявлять инициативу (самый подавленный, но самый надежный, ресурс фирмы во времени), чтобы разработать вместе с сотрудниками инновационную программу. В качестве примера, приведем данные по оценке факторов и мешающих, и помогающих проявить инициативу (табл. 18.3 и 18.4).
Таблица 18.3. Распределение факторов, мешающих проявить
инициативу (сотрудница Н)
| Факторы, мешающие | Недели | Усредненные баллы | ||
| проявить инициативу | Первая | Вторая Третья | Четвертая | |
| Скромность | 5 2 | 2,7 | ||
| Отсутствие заинтере- | ||||
| сованности | 1 1 | |||
| Контроль со стороны | ||||
| руководства | 2 4 | 3,5 | ||
| Неблагоприятая | ||||
| обстановка в фирме в | ||||
| целом | 4 3 | 3,5 | ||
| Вероятность откло- | ||||
| нения предложений | ||||
| руководства | 3 6 | |||
| Недостаток времени | 6 5 | 5,2 |
| Таблица 18.4. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Н) | |||
| Факторы, помогающие проявить инициативу | Недели | Усредненные баллы | |
| Первая Вторая Третья | Четвертая | ||
| Благоприятная обстановка в отделе Использование в работе современной техники Личная заинтересованность Доверие со стороны руководителя | 4 3 3 1 2 1 2 4 4 3 3 2 | 3,2 1,2 3,5 2,2 |
Эти данные свидетельствуют о том, что инициатива сотрудницы блокируется прежде всего опасением отклонения ее предложений. Руководителю нужно изменить характер контроля за ее поведением, а также улучшить обстановку в фирме в целом. В то же время надо всячески стимулировать ее инициативу на основе личной заинтересованности.
С такой же целью были сведены в таблицы (табл. 18.5 и 18.6) данные относительно второй сотрудницы, чтобы иметь возможность сравнить их с предыдущими таблицами. Это значительно расширяют поле деятельности руководителя в отношении анализа и коррекции своего поведения, а также поведения опрошенных.
| Таблица 18.5. Распределение факторов, мешающих проявить инициативу (сотрудница Б) | ||
| Факторы, мешающие проявить инициативу | Недели | Усредненные баллы |
| Первая Вторая Третья Четвертая | ||
| Вероятность отклонения предложения руководством | 4 3 4 4 | 3,7 |
| Недостаток времени для обсуждения предложения Собственная лень | 3 4 3 3 5 5 5 5 | 3,2 |
| Недостаток времени для воплощения предложения в жизнь | 2 2 1 1 | 1,5 |
| Недостаточный уровень компетентности и малый опыт | 1 1 2 2 | 1,5 |
| Таблица 18.6. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Б) | |||
| Факторы, помогающие проявить инициативу | Недели | Усредненные баллы | |
| Первая Вторая Третья | Четвертая | ||
| Уверенность в своей правоте | 4 3 3 | ||
| Степень срочности решения вопроса | 1 1 1 | 1,5 | |
| Вероятность поддержки предложения | 7 2 2 | 3,5 | |
| Удобный момент для внесения предложения | 6 5 5 | 5,7 | |
| Благоприятный психологический настрой | 5 4 6 | ||
| Личная заинтересованность в решаемой проблеме | 2 7 4 | 4,7 | |
| Заинтересованность в мнении других | 3 6 7 |
Анализируя две последние таблицы, руководитель видит, что проявить инициативу мешает такой объективный фактор, как вероятность отклонения предложении, а также недостаток времени для обсуждения инициатив. В то же время он убеждается, что существуют серьезные субъективные факторы проявления инициатив, которые надо стимулировать в новой организации контроля выполнения заданий. Сопоставляя данные по отрицательным фактором, он делает вывод, что нужно прежде всего устранить сомнения сотрудниц в вероятном отклонении их предложений и обеспечить хорошую проработку стимулирующих факторов. В итоге порождается новый замысел: создать банк инициативных предложений, в котором накапливались бы инициативы, идущие «снизу», а поведение, работников оценивать по дополнительным критериям: сколько предложений внесено, сколько принято и сколько внедрено. Тогда система контроля приобретает очень сильное подкрепление в виде самоконтроля. Внешний контроль факторов идеально совмещается с внутренним саморазвертыванием инициатив. Тогда и возникает организационно-психологическая основа делегирования полномочий не только «сверху», но и «снизу», ибо руководители должны будут обеспечивать механизм поступления, оценки, проверки и внедрения инициативных предложений.
____________________________________________________________________
Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.
Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольнения. При упреждающем контроле установка руководителя на работников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле постфактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помогает работникам расти, относясь к ним лучше, чем они того заслуживают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслуживают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонстрировать свою правоту, утопив работника в делах.
Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.
В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т. д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.
Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.
По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм[8]. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Третий шаг заключается в определении критериев контроля —- основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.
Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому он становится, во-первых, все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения, во-вторых, обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.
В «гнездовой» системе контроля происходит увязка и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам». В ней находят себя во всех взаимодополнениях работники с «квадратными», «треугольными», «прямоугольными», «круговыми» и «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями. Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ближайших и отдаленных задач.
Российский менталитет все же предполагает оперативно-ежедневный, «подгоняющий» контроль по отклонениям в сочетании с ежеквартальными премиальными выплатами работникам (иногда авансом). Такие «очаги» прошлого управленческого опыта еще кое-где сохраняются. Так, например, в одном российском акционерно-коммерческом банке реконструкции и развития осталась прежняя система стимулирующего контроля, которая построена на планировании показателей работ, на их объемах, качестве и сроках, а также на премиальной оценке полученных результатов.
Начальник отдела управления персоналом банка лично отвечает за эту работу перед президентом. Именно этот отдел разработал «Положение о премировании», что дает возможность оценивать с экономических позиций поведение работников банка. Премия начисляется на заработную плату по должностным окладам и сдельным расценкам, а также на доплаты и надбавки за совмещение профессий и должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, ненормированный рабочий день у водителей, высокое профессиональное мастерство, за работу в праздничные дни и в сверхурочное время. Премирование осуществляется путем применения оценочного коэффициента, который равен 0,15% полученной прибыли.
Банку не нужно формировать организационную культуру западного образца, как это делают другие вновь созданные банковские структуры. Его культура сформировалась на базе трудового коллективизма, который характерен для российского менталитета.
Эта ситуация была выявлена на занятиях с начальниками отделов управления персоналом коммерческих банков. Почти все участники семинара были поражены, во-первых, тем, что это возможно сейчас в банке, и, во-вторых, тем, что такая культура управления поведением работников хорошо помогает банку выстоять в труднейших условиях российской действительности. Президент банка сумел сохранить отечественную организационную культуру, которая сохранила банк.
18.2. Оценка конечных результатов
Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.
Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управления деловым доведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых, которые предлагает определять ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы[9].
В отличие от их концепции автор предлагает сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на развернутой оценке конечного результата.
Управление по результатам понимается нами как концентрация интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта. Поэтому главным в такой концепции является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было. Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем. Методология развернутой оценки п
|
|
|
