Комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации

 

Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут выполнены, так как их финансирование по кварталам предусмотрено на уровне M₁— М₄, а не на уровне L₁ — L₄. Пожертвовав частью финансовых средств, отдел сохранил для себя и заказчика и работу, и разработчиков, которые быстро добились успехов уже во II квартале вопреки действиям директора. Отделу позволяют добиваться успеха командный дух и корпоративное мышление, которые формировались в борьбе за выполнение заказа. В конечном счет отдел стал командой единомышленников. Он меньше других пострадал из-за увольнения сотрудников по собственному желанию. Его команда достигла значительных результатов, опережая график выполнения работ, тогда как провалы в работе над комплексом А произошли потому, что разработчики развалили свою команду.

«Заслуга в создании нашей команды, — рассказывает один из ведущих специалистов, — принадлежит начальнику отдела! О том, с каким трудом это было достигнуто, рассказывать долго. Да и все равно не объяснишь. Я назову лишь результат: суть дела состоит в том, что у сотрудников отдела есть чувство гордости за свой труд. Они хорошо вместе работают и хорошо вместе отдыхают. Они разделяют как успехи отдела, так и его неудачи» (из экспресс-опроса М.).

____________________________________________________________________

 

Конечный результат включает в себя то, что называется организационной культурой управления. Можно выделить шесть ее компонентов, которые формируются в команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров» (табл. 18.7).

 

Таблица 18.7. Формирование организационной культуры управления

в групповом поведении команды (в 10-балльной шкале)

 

Качества	Настрой руководителя	Начало работы	Середина работы	Окончание работ	Конечный результат
Целеустремленность					+10
Демократичность					+2
Сработанность					+4
Сплоченность					+5
Продуктивность					+8
Удовлетворенность					+9

 

 

Руководитель, как видно из этой таблицы, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти командные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социалъно-психологические эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завершенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целеустремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания работ, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «приращений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий руководителя с тем, что оказалось в действительности.

Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.

Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.

Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично!»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, то далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше его оценить в этом случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожидания работников, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к «парадоксам поощрения», когда положительная оценка дестимулирует работника. Это бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него. Или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, Гуммиарабиков, посмотрите, как работает! А вы? Смотреть не могу!»).

Парадоксы поощрительных оценочных санкций возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз проявлять себя с лучшей стороны («Нечего нахваливать. Он и так должен работать»). Это типично, например, для руководителя с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отношение к работнику сухо, второпях, формально («Буркнул: «Молодец», — толком не разобравшись»), когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость («Он меня похвалил, а через несколько дней вдруг заявил, что эта работа в сравнении с другими никуда не годится!»), когда он хвалит, считая эталоном самого себя («Когда я был таким, как вы, я эту работу делал вот так!»), когда он хвалит работника, сделавшего пустую, но нужную работу («Прекрасно, теперь есть чем отчитываться!»), когда он высоко оценивает работника, который мог бы сделать больше, но не сумел («Вы хорошо проделали работу, но не более того!»), когда руководитель «подрезает крылья» молодым работникам, умышленно принижая их работу («Ничего особенного!»).

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.

Но в практике управления руководитель сталкивается с необходимостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощрительными оценками, хотя управленческая практика советует обратное: «Меньше ругай, больше поощряй». Осуждающие оценочные санкции выполняют отрезвляющую функцию, если воспринимаются работниками как справедливые. В этом и заключается главная психологическая трудность их применения: ведь работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный механизм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников (например, руководитель с «треугольной» психогеометрической ориентацией), то возможна конфликтная ситуация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэффективно, если ужесточаются. И хотя существует мнение, что чем жестче, тем хуже, оно является стратегически таким же ошибочным, как и мнение, что чем больше зарплата, тем лучше работают. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы.

Можно перечислить основные проявления критического обращения руководителя к работнику: критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»); подбадривающая критика («Да... Прямо скажем, сделали не очень... Ну, ничего. В следующий раз сделаете лучше!»); критика-надежда («Не очень-то вы справились с заданием. Надеюсь, что в следующий раз вы меня порадуете!»); критика-ирония («Ничего себе! Делали, делали и... сделали. Работка, что надо. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»); критика-огорчение («Эх, вы! Я был о вас более высокого мнения. Огорчили вы меня»); критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»); критика-снисхождение («Ладно уж. Попробуем вам помочь. Не вешаться же из-за этого!»); критика-намек («Я знал одного человека, который поступил так же, как вы. Потом ему пришлось туго!»); критика-порицание («Ну, что же вы? Разве так надо работать?»); критика-замечание («Опять не получилось? В следующий раз советуйтесь. А работу придется переделать!»); критика-поучение («Опять не так? Я же вам говорил, как лучше сделать. А вы — за свое. Говоришь, говоришь...»); критика-недоверие («Так и знал, что ошибетесь. Ну, что ж, на ошибках учатся, если могут...»); критика-вызов («Вы? И не справились? Не могу поверить в такое! Придется поручить доработку кому-то другому»); критика-предупреждение («Опять те же ошибки? Боюсь, что нам с вами придется расстаться!»); критика-торжество («Вот видите! В конечном счете я оказался прав. А ведь я вас предупреждал, советовал...»); критика-осуждение («Я думал, вы вовремя сделаете этот задел. А вы, оказывается, за него еще и не брались»); критика-угроза («Если будете так работать, то поищите себе новое место!»); критика-недоумение («Вот так поработали! Ну теперь вам же все и переделывать»).

Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельствует о слабости управленческой позиции руководителя, для которого критика по любому поводу служит свидетельством использования свое; власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной неполноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неаккуратность. Критика должна не унижать личное достоинство работника, а давать ему шанс выправить положение.

 

Таблица 18.8. Критерии оценки работников подразделений (пример высокой поощрительной оценки)

 

 

 

 

Таблица 18.9. Критерии оценки работников подразделений (пример смягченной осуждающей оценки)

 

 

 

Применение оценочных санкций к работникам требует очень избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей. Вообще вся система поощрений должна «работать» на конечный результат: важно отобрать такие показатели, улучшение которых зависит от инициативности, квалификации, профессиональных способностей.

Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.

Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы оценка имела нужный эффект: усиленный — ослабленный; сиюминутный — отсроченный. Рассмотрим критерии оценки работников подразделений на примере двух индивидуальных вариантов (табл. 18.8 и 18.9).

Из этих таблиц видно, сколько факторов приходится взвешивать руководителю, оценивая работу сотрудников, и какие нюансы при этом возникают. Но в конечном итоге методика оценки конечных результатов помогает каждому — и руководителю, и подчиненному — лучше понять его роль в общем деле развития фирмы.

 

 

Основные понятия

 

Контроль «сбойных ситуаций»

Детальный контроль

Факторный контроль

Упреждающий контроль

Контроль «постфактум»

Внешний контроль

Внутренний контроль

«Гнездовой» контроль

Оценки конечных результатов

Параметры «развернутой оценки»

Поощрительные оценочные санкции

Осуждающие оценочные санкции

Критерии оценки поведения работника

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Каким образом общий контроль исполнения управленческих решений

помогает развивать метод делегирования полномочий?

2. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на

детализацию контроля?

3. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на

факторный контроль?

4. Как может быть реализована контрольная функция руководителя по

способам регуляции поведения работников?

5. В чем смысл «гнездовой» концепции контролирующего поведения?

6. Каковы концепции оценки поведения работников по конечным

результатам?

7. От каких факторов организационного поведения может зависеть

конечный результат?

8. Как можно понимать организационную культуру управления?

9. Как проявляются поощрительные оценочные ситуации в поведении

руководителя?

10. Как проявляются в его поведении осуждающие оценочные санкции?

РАЗДЕЛ IV

Диспозиционная система

Организационного

Поведения

 

 

19 Диспозиционные управленческие отношения

 

В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, заинтересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой — тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

 

19.1. Управленческие позиции руководителей

 

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).

 

 

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

 

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

 

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности   Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

 

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

 

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: