 |
Модификация и корректировка
|
|
|
|
Для того, чтобы понять в первом приближении: есть у организации стратегия или ее нет, специалисты в области стратегического управления рекомендуют ответить на следующие вопросы:
Что из того, что организация делает, отличает ее от конкурентов?
Какие инвестиции организация вкладывает, чтобы подчеркнуть эти отличия?
Что ценного и эксклюзивного организация может предложить покупателю?
Каковы основные источники конкурентного преимущества организации?
Кто самые выгодные клиенты? Каков удельный вес потерянных покупателей? Как организация планируете уменьшить отток клиентов?
Кто самый серьезный конкурент вашей организации и какие у него планы? Сколько стоят аналогичная продукция и услуги конкурента?
Располагаете ли вы объективными сведениями о том, что думают клиенты о вашей самой прибыльной продукции (услугах) и, в то же время, что они думают об аналогичной продукции (услугах) вашего конкурента?
Какие 20% продукции организации приносят ей 80% прибыли?
Можете ли вы назвать двух-трех новых или потенциальных конкурентов, которые лет через пять, вероятно, отхватят кусок вашего денежного пирога?
По ответам на поставленные вопросы можно судить еще и о том, что следует делать: разрабатывать новую стратегию или модифицировать существующую.
Чаще всего стратегия рождается или модифицируется на базе способности обозревать всю картину и одновременно замечать ее мельчайшие детали. Они вырастают из умения действовать избирательно и в то же время комплексно; из способности думать о будущем, не обделяя при этом вниманием настоящее; из стремления сбалансировать то, что хочется сообщить миру, с тем, что мир говорит нам. Подобная дихотомия стратегических характеристик организации отражена на рисунке 2.49.
|
|
|
Чтобы определить самых выгодных клиентов и самую выгодную продукцию (услуги), необходимо найти область, соответствующую принципу В. Парето, который в данном случае может звучать так: 20% клиентов (продукции) приносят 80% прибыли.
На первом шаге для решения указанной задачи необходимо всю деятельность организации поделить на части, которые соответствуют конкурентным сегментам, таким образом, чтобы по отдельности рассмотреть каждую область, в которой есть или отличающийся конкурент или отличающаяся конкурентная позиция (степень конкурентного преимущества).
Затем в каждом необходимо проанализировать прибыльность после вычета всех затрат (включая накладные расходы).
Заключительный шаг заключается в определении стратегически значимого сегмента товарного рынка или стратегического потребителя и стратегического конкурента, что позволяет построить конкурентоспособную стратегию или модифицировать существующую.
Приведем пример предложенный Р. Кохом[127] (см. табл. 2.29 и табл. 2.30).
Таблица 2.29
Сегментация прибыли от продаж
| № | Описание сегмента |
| Программное обеспечение для архитектурно-строительного проектирования (США) | |
| Программное обеспечение для архитектурно-строительного проектирования (другие страны) | |
| Программное обеспечение для автоматизации кадрового учета (США) | |
| Программное обеспечение для автоматизации кадрового учета (другие страны) | |
| Программное обеспечение для ведения бухгалтерского учета (США) | |
| Программное обеспечение для ведения бухгалтерского учета (другие страны) | |
| Программное обеспечение для домашних компьютеров (США) | |
| Программное обеспечение для домашних компьютеров (другие страны) |
На первом шаге сводим полученные сведения о сегментации прибыли от продаж в таблицу 2.29. На втором шаге – результаты анализа рентабельности продаж сводим в таблицу 2.30, из которой следует, что доход на территории США намного выше, чем в остальных странах.
|
|
|
Таблица 2.30
Результаты анализа рентабельности, млн. долл.
| Сегмент | Объем продаж | Валовая маржа | Затраты и издержки | Прибыль | Коэффициент рентабельности продаж, % |
| Итого |
Сегмент программного обеспечения для архитектурно-строительного проектирования наиболее рентабелен. В этом сегменте компания лидирует. Наименее рентабелен сегмент общего программного обеспечения для домашних компьютеров. В этом сегменте у компании крошечная доля на рынке.
В качестве стратегического решения на третьем шаге принимается решение о сокращении вдвое рыночных сегментов для рассматриваемого бизнеса (см. табл. 2.31), что позволяет в четверо повысить рентабельность продаж, вдвое увеличить прибыль, несмотря на то, что оборот снизился на 30%.
Таблица 2.31
Стратегически значимые сегменты
| Сегмент | Объем продаж | Прибыль | Коэффициент рентабельности продаж, % |
| Итого |
Успешная стратегия, как отмечают специалисты, всегда ясна и проста, а всякий дополнительный элемент сложности резко уменьшает шансы организации на успех. Косвенно такое положение подтверждается тем, что простую стратегию клиенту проще идентифицировать с организаций, что повышает приверженность клиентов. Ясная и простая стратегия ведет к росту объема реализации продукции, что в свою очередь приводит автоматически к снижению издержек, а снижение издержек позволяет снижать цену и увеличивать еще больше объем реализации.
Стратегия, ориентированная на рост доходов бизнеса, должна опираться на потенциал роста, определяемый внутренней эффективностью организации и умением адаптироваться к изменениям внешней среды, а также умением создавать новые виды бизнеса.
|
|
|
Ведомость, учитывающая умения организации в части создания ценностей (учетная ведомость[128]), включает управление разрывом: в показателях деятельности, в адаптивности и возможностях (см. рис. 2.50).
Учетная ведомость, таким образом, позволяет делать оценку действующей стратегии и намечать направления ее модификации.
Так, управление разрывом в показателях деятельности отражает, насколько успешно организации повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности. Оценка умения управлять разрывом в адаптивности позволяет оценить, насколько хорошо организациям удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Управление разрывом в возможностях характеризует то, насколько хорошо организации умеют создавать новые виды бизнеса, действовать по «пионерски» на новых рынках, распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать.
Практика свидетельствует о том, что в настоящее время недостаточно опережения конкурентов «по показателям», фиксирующим достижения организации. Необходимо понимание того, как имеющийся потенциал может помочь организации реализовать открывающиеся возможности, предоставляемые внешней средой. Такое понимание часто находит свое отражение в изменении модели ведения бизнеса и формирование модификаций действующей стратегии.
Таким образом, в основе корректировки стратегии зачастую лежат разрывы в показателях деятельности, адаптивности и использовании возможностей, что отражает намерения организации использовать новые возможности бизнеса, лежащие за пределами их нынешних портфелей выпускаемой продукции.
Однако следует заметить, что внимание менеджеров в большей степени приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Стратегически важно сочетать обеспечение операционной эффективности (что отражают обычные показатели) со стратегической направленностью, в основе которой лежит стремление устранить разрыв в умении использовать открывающиеся возможности ведения бизнеса и обеспечивать конкурентные преимущества организации.
|
|
|
Конкуренция в области стратегического управления, как правило, лежит в трех плоскостях (на трех уровнях[129]): выпускаемая продукция, ключевые продукты и ключевые компетенции (см. рис. 2.51). Во-первых, идет соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за рыночную долю. Во вторых, идет и менее открытое сражение — за доминирование в ключевых продуктах. Существуют своего рода строительные блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками. В третьих, идет конкуренция за компетенции, отражающие способность организации создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
Ключевые компетенции всегда состоят из комбинации разных технологий, коллективного обучения и способности обеспечивать эффективную циркуляцию информации.
Среди технологий рассматриваются в большей степени те технологии, которые не знакомы традиционным видам бизнеса организации. Набор таких технологий необходимо соединить с технологиями, традиционными для рассматриваемой организации. Например, в традиционные технологии обучения вводятся компьютерные технологии, обеспечивая дистанционное образование.
Обучение в рамках управленческих команд облегчает процесс адаптации новых технологий и новых возможностей, а также позволяет выработать общую корпоративную культуры на всех уровнях управления организацией.
Передача знаний и циркуляция информации в организации обусловлена потребностью использовать ключевые компетенции и распространять их на все возможности, открывающиеся перед бизнесом.
Обобщенная база компетенций, существующих в организации, представляет собой сочетание знаний и опыта работников организации как в части управления людьми, так и в части управления капиталом. Комбинация обозначенных групп знаний и опыта представляет собой обобщенную базу компетенций организации. Например, знание специфики взаимодействие с главным потребителем не менее важно, чем патентоспособные решения, официально зарегистрированные в патентном ведомстве.
Процедура выявления ключевых компетенций организации может содержать попытку найти ответ на три группы важных вопросов[130]:
1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции организации и ее атрибутов.
|
|
|
2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как организация делает то, что она делает?
Иногда концепцию ключевых компетенций воспринимают как синоним взаимосвязанных ключевых технологий, в то время как ключевые компетенции представляют собой творческое объединениемножества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя, а также маркетинговую интуицию и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии. При этом любая компетенция должна «пропитать» всю организацию, стать часть корпоративной культуры.
В общем виде ключевые компетенции представляют собой произведение системы технологий, специфики процесса управления (управленческой культуры) и коллективного обучения:
Компетенция = Технология × Процесс управления × Коллективное
обучение.
|
|
|
