 |
Стратегические ключевые компетенции
|
|
|
|
Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе.
Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рисунке 2.52.
 |
Рис. 2.52. Факторы опасности утраты ключевых компетенций
Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству.
Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации).
В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными.
В-четвертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависимости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.
В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем.
|
|
|
В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов.
И последний фактор риска утраты компетенций – равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент хороших результатов.
Преодоление рисков рассмотренных выше достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявления уже существующих ключевых компетенций; создания программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создании недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывания ключевых компетенций и защиты и сохранения лидерства в ключевых компетенциях (см. рис. 2.53).
Определение существующих
компетенций
| Создание программы приобретения | Создание самих компетенций | ||
| Защита и сохранение лидерства в компетенциях | Развертывание компетенций | |||
Рис. 2.53. Пять задач управления ключевыми компетенциями
1. При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.
|
|
|
2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынок-образующими продуктами представлены на рисунке 2.54[131].
| Новая Ключевая компетенция Существующая | Лидировать через 10 лет Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках? | Мегавозможности Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего? |
| Заполнение пробелов Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям? | «Белые пространства» Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций? | |
| Существующий Новый Рынок |
Рис. 2.54. Матрица компетенций
Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми может обладать организация.
Лидировать через 10 лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции нужно создавать сегодня, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет?
Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках.
Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми.
Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.
«Белые пространства» ( нижний правый сектор рисунка) включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов.
|
|
|
При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.
Мегавозможности ( верхний правый сектор рисунка), не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными.
Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.
3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу.
Последовательность усилий в свою очередь зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации).
Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 90-х годов прошлого столетия составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: 1[132]. В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в тоже время боле сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного.
|
|
|
В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом.
Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообогащения опыт ускоряет создание компетенций.
5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.
Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рисунке 2.55.
Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:
· развернуть процесс определения ключевых компетенций;
· привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и к постановке целей приобретения компетенций;
· выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
· подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
· создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
 |
Рис. 2.55. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций
· установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
· регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций и
· создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.
Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.
|
|
|
