Обратная связь и система показателей

 

Известно, что мы все учимся на ошибках с помощью техники обратной связи. Мы постоянно получаем обратную связь, независимо от того думаем мы о ней или нет. Без обратной связи мы бы никогда не узнали, как в жизни приспособиться так, чтобы достичь желаемых целей.

Когда мы молчим, то даем людям неверную обратную связь, потому что люди не видят негативных последствий своих поступков, они продолжают верить в то, что поступают так, как надо, и не сомневаются в правильности своих убеждений.

Обратной связью называют любые сигналы реакции на то, что мы делаем. Например, когда руководитель проверяет работу исполнителя, то последний получает не просто формальную обратную связь. Это могут быть незначительные сигналы, и мы необязательно сознательно обращаем на них внимание. Эти сигналы выбирает наше подсознание и приспосабливает к нашему мышлению, поведению и поступкам, обеспечивая их эффективность.

Система оценки эффективности включает критерии, которые позволяют оценить эффективность действий, выполняемых в рамках намеченного плана – сравнить фактические результаты с запланированной целью. К таким критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.

Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли заданным требованиям будущего периода, демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения.

Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели - фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений.

Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций.

Но эффективно управлять можно только тем, что организация способна измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его не возможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности представленной на рисунке 2.60.

 

 

Рис. 2.60. Последовательность процедур управления

 

Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации решения от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Цикл корректирующих воздействий повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Отметим, что при управлении реализацией решений особенно жестко следует контролировать своевременность изменений и затраты с ними связанные, для чего следует использовать планы-графики реализации решений.

Специальным инструментом, способным замерить степень успешности достижения поставленной цели, можно считать сбалансированную систему показателей. Сущность системы заключается в раскрытии четырех ключевых аспектов:

· финансовая деятельность;

· отношения с потребителями;

· организация бизнес-процессов;

· обучение и развитие.

Для финансового аспекта характерны: рост выручки, управление затратами, использование активов и др.

Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как: доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворение потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и/или услуг, имидж организации и др.

Общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке.

К показателям, характеризующим аспект обучения и роста, относятся: организационное окружение, показатели коммуникации и информации, мотивации и пр.

С помощью определения четырех основных аспектов деятельности организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы.

Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию принятых решений.

Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.

Финансовый аспект. Финансовый аспект является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, так как с их помощью менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и осуществляют перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Выделяют три основных направления, отражающих финансовый аспект:

· рост выручки;

· управление затратами;

· использование активов.

Потребители. Аспект отношения с потребителями включает восприятие организации потребителями с позиций качественного сервиса, положительной репутации организации в целом и ее отдельных продуктов. Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса обобщены в таблице 2.32.

Внутренние бизнес–процессы. После выявления ключевых бизнес-процессов разрабатываются показатели их эффективности. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

· оборачиваемость материальных запасов;

· рост производительности труда (%.);

· средняя трудоемкость изделия;

· современность технологического процесса;

· средняя трудоемкость отдельных технологических операций;

· количество качественно выполненных заказов;

· уровень НИОКР и инноваций

· средний срок разработки новых видов продукции;

· удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;

· среднее время принятия решения;

· затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат и т.п.

Аспект обучения и развития. В нем необходимо отражать показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. К ним можно отнести:

· распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;

· инвестиции в подготовку персонала;

· инвестиции в исследования и разработки;

· количество рационализаторских предложений на одного работника;

· собственность на ноу-хау;

· уровень оплаты труда;

· признания и поощрения;

· социальные гарантии;

· индекс удовлетворенности работников и др.

 

Таблица 3.32

Показатели, характеризующие потребительский аспект

Наименование группы показателей	Перечень примерных показателей
Доля рынка	Доля рынка (%), которую обслуживает предприятие; доля товаров и услуг предприятия на данном рынке; доля специализированного сектора[136];
Прибыльность потребителей	Общая прибыль в данном сегменте; общая прибыль в расчете на одного потребителя; суммарные затраты в расчете на одного потребителя. прибыль на вложенные активы.
Удовлетворение потребителей	Количество претензий; количество благодарных отзывов.
Способность удерживать потребителей	Создание собственного круга клиентов; контакты с постоянными покупателями; увеличение количества заказов; количество отмененных заказов; предоставление гарантий.
Способность заинтересовать потребителей	Количество новых потребителей и объем приобретаемых ими товаров и услуг; средние затраты на привлечение потребителей; приемы стимулирования клиента к совершению сделки.
Характеристика товаров и/или услуг	Уникальные свойства товаров и/или услуг; функциональность; качество; цена (маржинальная прибыль); своевременность поставок.
Имидж предприятия	Стили продажи; личные качества менеджера по продажам; эффективное реагирование на критику клиента.

 

В состав показателей эффективности решений также могут быть включены:

— своевременность представления проекта решения;

— степень научной обоснованности решений;

— многовариантность расчетов;

— применение технических средств;

— ориентация использование прогрессивного опыта;

— расходы, связанные с разработкой проектов решений;

— численность занятых в разработке решений;

— стоимость и сроки реализации проекта;

— количество соисполнителей на этапе разработки решений;

— использование консультантов в разработке вариантов решений;

— степень риска в реализации решений и др.

 

⇐ Предыдущая53545556575859606162Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: