 |
Типология стратегических альтернатив
|
|
|
|
В общем виде альтернативы представляют собой средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели. В зависимости от параметров внешней среды и состояния самой организации модель достижения стратегических целей может быть представлена различными альтернативами (см. рис. 2.56).
Примеры подобных стратегических альтернатив приведены ниже:
· Обеспечит заданную рыночную долю выпускаемой продукции на имеющихся рынках.
· Освоить новую товарную серию.
· Добавить новые элементы ценностей выпускаемым товарным сериям.
· Прекратить выпуск одной или нескольких товарных серий.
· Вытеснить смежную товарную серию конкурента.
· Вытеснить выпускаемую на рынок товарную серию недавно образованного бизнеса.
· Освоить новые географические рынки.
· Перейти на новые каналы распределения для уже существующих рынков.
В свою очередь содержание каждой из приведенных альтернатив состоит из альтернативных подсистем. Так, например, для обеспечения рыночной доли на имеющемся рынке можно предложить альтернативные действия со стороны организации:
1. «Повысить функциональность (показателей работы) товарной серии.
2. Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей.
3. Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции.
4. Расширить число розничных торговцев.
5. Изменить структуру мотивации для дистрибьюторов, чтобы побудить их запрашивать продукцию в варианте «толкай».
6. Добавить несколько новых дистрибьюторов.
7. Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции.
|
|
|
8. Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей.
9. Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и незначительного изменения системы вознаграждения»[133].
Альтернативы могут отличаться своей инновационностью. Большинство из альтернативных действий, перечисленных выше попадают в категорию альтернатив постепенного совершенство-вания.
Альтернативы постепенного совершенствования представляют собой продолжение текущих стратегий организаций или их незначительную корректировку.
Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию, но в них присутствуют намерения существенно изменить направленность деятельности организации. Например, освоение новых товарных линий, смещение акцентов в дифференциации, стремление осуществить поглощение или создать союз, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии, поскольку строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и креативных решений, в том числе и уход от прежних подходов к ведению бизнеса и мышлению.
Типология альтернатив, ориентированных на изменение действующей стратегии, представлена на рисунке 2.57, из которого следует, что решение стратегических проблем и рост доходов организации может быть достигнут на основе различных альтернатив.
Каждую из альтернатив следует рассматривать как одну из возможных моделей развития организации. Чтобы осуществить выбор из их числа, необходимо наполнить содержанием каждую из альтернатив. Например, для того, чтобы определить содержание альтернатив выхода на географические рынки, необходимо выполнить следующие процедуры:
· Определить рынки, на которые можно выйти.
|
|
|
· Оценить глубину и широту потребительской базы на каждом рынке.
· Просчитать покупательскую емкость каждого потребительского сегмента.
· Идентифицировать виды продукции, которые целесообразно предложить на каждом рынке.
· Разработать варианты каналов распределения и рекламных программ, а также программы стимулирования продаж.
· Определить варианты привлечения собственных сотрудников, занятых в продажах.
· Оценить потоков поступлений и издержек, связанных с программами расходов.
· Установить последовательность выхода на рынки.
Необходимость постоянного генерирования альтернатив объясняется как потребностью в новых способах увеличения доходов в рамках существующей стратегии, так и потребностью решения возникающих стратегически значимых проблем.
Обычно функциональные задачи ставятся перед главными специалистами организации, которые формируют многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные и не реализуемые варианты. В итоге на суд выносится небольшой набор вариантов, описываемых в терминах действий, последствий и необходимых ресурсов. Наряду с этим процессом происходит и параллельное генерирование альтернатив в ходе принятия текущих решений. Такое предложение альтернатив происходит более спонтанно; альтернативы создаются достаточно быстро, но при этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни функциональных специалистов организации, ни внешних консультантов и экспертов, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, заслуживающих большего внимания.
Практикой выработаны рекомендации, которые следует учитывать при формировании альтернатив: «
· Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.
· Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии.
|
|
|
· Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.
· В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения»[134].
Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения.
К типичным ошибкам генерирования альтернатив следует отнести следующие недочеты в работе:
· занижается планка инновационности;
· разработчики альтернатив быстро останавливаются на каком-либо конкретном варианте, не рассмотрев все возможные предложения;
· процесс генерирования сводится к планированию тривиальных действий;
· разработка альтернатив поручается одной группе, что ограничивает, сужает пространство поиска.
|
|
|
