Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Распространение информации и компьютеры 3 глава

ДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕШНИЕ АСПЕКТЫ

эффективных услуг и разрешение конфликтов между служащими и клиентами, с тем чтобы уменьшить вероятность негативных последствий. Изучение управленческих кадров в социальной сфере показало, что они больше внимания уделяют отчетности перед руководителями фондов, чем совершенствованию качества услуг, увеличению количества обслуживаемых клиентов или улучшению морального климата в организации и повышению у людей чувства удовлетворенности. Обеспокоенность плохой работой органов социального обеспечения увеличилась, как и интерес к социальной ответственности за реализацию права клиентов на эффективное обслуживание. Утверждается, что если в результате плохого обслуживания или плохо организованной работы клиенты испытывают какие-либо лишения, то они должны получать компенсацию. Что же касается органов социального обеспечения, то им надлежит руководствоваться этическими принципами при разработке программ развития и следить за тем, чтобы наиболее нуждающиеся клиенты получали необходимые услуги в такой форме, которая не ухудшала бы их положения.

Равенство в оплате труда. Несмотря на отсутствие энтузиазма со стороны федеральных властей в применении законов о судебном разбирательстве по этому вопросу, он остается в центре внимания общественности. Во многих штатах проводятся правоутвердительные действия с требованием справедливой оплаты или введения законодательства, которое бы устранило различия в оплате труда мужчин и женщин. В Миннесоте принят закон о равной оплате государственных служащих, а в нескольких других штатах рассматриваются судебные иски и выясняется их законность. Учитывая преобладание женщин среди социальных работников, будет нелегко выполнить эти требования. Имеют место правоутвердительные действия против дискриминации по признаку расы, возраста, физических недостатков или трудового стажа, привлекается общественное внимание к отсутствию прогресса в ликвидации институционального расизма. Похоже, что давление этих факторов, по мере того как будут пересматриваться отношения между работниками и руководителями, возрастет.

Службы социального обеспечения. Органы социального обеспечения перестраиваются по-разному, что влияет и на роль управленца. Так, предсказывается появление мегаорганизаций, которые поглотят мелкие

социальные органы и повысят эффективность и производительность путем объединения ресурсов, координации и более эффективного централизованного управления. Однако намечается также и противоположная тенденция к созданию небольших организаций, привязанных к конкретной местности и оказывающих помощь друг другу. Они обладают большей гибкостью в адаптации к меняющимся условиям окружающей среды и способны быстро реагировать на потребности клиентов по мере их возникновения. Возможно также, что они сумеют противостоять давлению, ставящему под вопрос эффективность и жизнеспособность социальных служб.

Заключение

Динамичное руководство и управление играют решающую роль в вопросе выживания и эффективного функционирования органов социального обеспечения в часто меняющемся и далеко не всегда благожелательно настроенном окружении. Такое управление должно основываться на знаниях об эффективном управлении, а также на личных убеждениях. Сюда относятся вопросы этики и морали, которые должны согласовываться с основными ценностями демократического общества. Как указывал О. Тид, администратор — это "хранитель возможностей — возможностей для объединившихся людей, стремящихся повысить качество жизни с помощью своего трудового вклада".

Розмари С. Сарри

См. также: Управление/ менеджмент.

• Astley W. G., Van den Ven A. H. (1983). Central Perspectives and Debates in Science Organization Theory.— Administration Science Quarterly, 28(2), 245—273. • Austin D. (1983). Administrative Practice in the Human Services: Future Directions for Curriculum Development.— Journal of Applied Behavioral Science, 19(2), 141 — 161. • Cyert R. (1975) Managing the Non-Profit Organization. Lexington, Mass.: D. С Heath & Co. • Derthick M. (1975). Uncontrollable Spending for Social Service Grants. Wash., D. C: The Brookings Institution. • Galbraith J. (1973). Designing Complex Organizations. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co. • Gummer B. (1985). A Social Worker's Guide to Organizational Politics.— Administration in Social Work, 9(1), 13—22. • Hage J. (1980). Theories of Organizations. N. Y.: John Wiley & Sons. • Hasenfeld Y. (1983). Human Service Organization. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-

Hall. • Hickson D. J., et al. (1971). A Strategic
Contingencies Theory of Interorganizational
Power.— Administration Science Quarterly, 23,
454—465. 'Kanter R. (1983). The
Changemaster: Innovations for Productivity in
the American Corporation. N. Y.: Simon &
Schuster. • Lawrence P., Lorsch J. (1967).
Organizations and Environment: Managing
Differentiation and Integration. Cambridge,
Mass.: Harvard University Press. • Levinson H.
(1981). The Executive. Cambridge, Mass.:
Harvard University Press. • March J. C, Olsen
G. P. (1976). Ambiguity and Choice in
Organizations. Bergen, Norway:

Universitetsorlaget. • March J., Simon H. (1958). Organizations. N. Y.: John Wiley & Sons. • MintzbergH. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall. • Mintzberg H. (1983). Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. '• Norman R., MancuscoA. (1983). Women's Issues and Social Work Practice. Itasca, 111.: F. E. Peacock Publishers. • Patti R. (1983). Social Welfare Administration: Managing Programs in a Developing Context. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall. • Perlmutter F., Alexander L. (1978). Exposing the Coercive Consensus: Racism and Sexism in Social Work. In: R. Sarri & Y. Hasenfeld (Eds.). The Management of Human Services (p. 207—234). N. Y.: Columbia University Press. • Simon H. A. (1976). Administrative Behavior (3rd ed.). N. Y.: Free Press. • Street E. (1931). Social Work Administration. N. Y.: Harper & Bros. • Tead O. (1951). The Art of Administration. N. Y.: McGraw-Hill Book Co. • Toch H., Grant J. D. (1982). Reforming Human Services: Change Through Participation. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • Vinter R., KishR. (1985). Budgeting for Not-for-Profit Organizations. N. Y.: Free Press.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕШНИЕ АСПЕКТЫ

Процесс управления системой социального обеспечения представляет собой комплексное явление, которое все усложняется по мере того, как общество становится более беспокойным, общественные ценности все настойчивее оспариваются, а технология

достигает все более высокого уровня. В сфере социальной работы существует реальная опасность того, что с ростом спроса на услуги социальных агентств и одновременным сокращением ресурсов реакция на эти процессы со стороны управленческих структур сведется по преимуществу к самосохранению. Это дает основания для тревоги, ибо существование социальных агентств оправдано лишь постольку, поскольку они отвечают на неудовлетворенные потребности, помогают людям, попавшим в беду, отверженным и всем тем, кто не может справиться с жизнью в обществе без посторонней помощи. Если основной проблемой социальных агентств станет их собственное выживание, то они будут испытывать все более сильное желание сместить фокус своего внимания с тех клиентов, которые находятся на иждивении и имеют ограниченные финансовые возможности, на тех, кто располагает достаточными средствами и способен оказать поддержку социальным агентствам путем частных взносов или как-то иначе.

Хороший администратор, работающий в службах по оказанию социальной помощи, должен понимать, что он является защитником определенных ценностей. Он защищает ценности, и именно это обусловливает его внешнюю ориентацию: ведь за ценностями стоят чувства и стремления разных людей, ценности укоренены в обществе.

Организация и внешняя среда

Теория организации служит основой для практики административного управления социальной работой, точно так же как психология является основой клинической работы с отдельными клиентами. Некоторые ученые исследовали среду, в которой проходит деятельность социальных организаций, и порождаемые средой трудности, однако они прежде всего рассматривали ее как контекст, оказывающий влияние на организацию. Взаимодействие же и взаимное влияние организации и внешних элементов должным образом не исследовались.

Чтобы судить о внешней и внутренней деятельности системы, введены понятия эффективности и продуктивности. Г. Сэленсик и Дж. Пфеффер предлагают считать эффективностью системы ее действенность в отношении внешней среды; это социально-политическое измерение. Напротив, продуктивность системы является внутренним измерением и выводится из соотношения между затраченными ресурсами и полученным результатом. При этом внешняя оценка

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕШНИЕ АСПЕКТЫ

системы является решающей не только с экономической, но и с идеологической точки зрения. Поскольку социальные службы представляют собой открытую систему и зависят от более крупных систем как в материальном, так и в юридическом отношении, совершенно очевидно, что их внешнее измерение должно обязательно приниматься в расчет.

Среда, в которой действует служба социального обеспечения, имеет комплексный характер. Чтобы управлять социальными службами, надо знать ее основные элементы. Мы выделим три подсистемы — экологическую, социально-культурную и экономико-политическую. Каждая из них требует определенных ресурсов, которыми должна располагать для своего функционирования социальная организация.

Экологическая подсистема, с ее географической и демографической сторонами, является ведущей, ибо именно в ней социальные службы находят физические ресурсы и контингент, без которых их работа немыслима. Социально-культурная подсистема также чрезвычайно важна, ибо она устанавливает идеологические рамки, в которых агентство может сделать выбор относительно наиболее целесообразного использования ресурсов. Экономико-политическая подсистема не только санкционирует и контролирует действия агентства, но и обеспечивает его ресурсами, в том числе клиентами, поставщиками клиентов, финансами, персоналом, оборудованием, включает в себя контролирующие инстанции, другие организации, оказывающие необходимые дополнительные услуги, и соперничающие структуры.

Важно отметить, что, поскольку большинство учреждений социального обеспечения не приносят прибыли, они не могут освободиться от своей жестокой зависимости от окружения. Соответственно руководителям этих учреждений приходится уделять первостепенное внимание взаимоотношениям своей организации с окружением.

Для раскрытия этих взаимных связей представляется полезным использовать понятие сопряжения. Сопряжение предполагает такое объединение двух систем, в котором поведение одной оказывает воздействие на поведение другой. Заметим, что их взаимосвязь обычно не бывает полной и совершенной. Чтобы правильно описать это отношение, было предложено понятие "подвижное сопряжение". Данный вид отношений с внешним окружением является важным защитным средством, помогающим сохранить организа-

цию. Если бы поведение организации полностью определялось всеми происходящими изменениями, ей постоянно грозила бы катастрофа, она вынуждена была бы отслеживать все перемены и непрерывно видоизменяться. Тот факт, что внешнее воздействие воспринимается организацией не целиком, дает ей некоторую свободу действия.

Подвижное сопряжение представляет собой плодотворное логическое построение, помогающее уяснить организационные основы социального обеспечения. При этом необходимо, чтобы руководители социальных служб понимали ведущие тенденции развития общества и адекватно на них реагировали.

Теоретические основы

Рассматривая роль менеджера в контроле за изменениями среды, важно осознавать уникальные особенности организаций, занимающихся оказанием социальных услуг. Для этого надо знать не только миссию или цели системы, но и потребности ее развития, видеть ее "историческую перспективу", стадии ее развития. Это позволяет более четко определять сущность происходящих событий и, соответственно, действовать более сознательно и оперативно. Одна из предложенных моделей развития учреждений социальных услуг устанавливает три стадии развития.

Первая стадия — развитие в себе. Для этой стадии характерно формулирование задачи учреждения, определяемой как связь идеологии и ценностей с социальной проблемой, что, собственно, и становится стимулом к созданию организации. На этой стадии преобладает внешняя ориентация, т. е. учреждение должно определить свое место в существующей сети социальных служб, исходя из потребностей своих клиентов.

Вторая стадия — рост профессионализма. Он возникает, когда первоначальная задача решена и самые неотложные потребности удовлетворены. Внимание направляется теперь на внутренние проблемы и сосредоточивается на качестве и стандартах, критериях профессионализма. Тем самым достигается более высокая согласованность и рациональность деятельности, и социальная организация получает возможность обратиться к новым общественным потребностям и продвинуться на конечную стадию своего развития.

Третья стадия — реакция на общественный интерес. Уверенная в своей профессиональной компетенции, социальная организация может рискнуть и откликнуться

на новые общественные проблемы, распространить свою деятельность на новые сферы, даже если это связано с сомнительными ценностями возврата к первым годам развития агентства в противовес приобретенному "благоразумию".

Чтобы вступать в переговоры и иметь дело с внешними элементами, руководители должны четко понимать, на каком этапе развития находится их организация. Они должны осуществлять руководство таким образом, чтобы организация могла успешно выполнять свои функции.

Приведем пример, демонстрирующий применимость этой модели к стратегии административного управления. Миддлтонский детский центр был создан для оказания добровольческой помощи детям из неблагополучных семей, жертвам жестокого обращения, сексуальных насилий и т. д. Центр поднялся с первой стадии — развития в себе — на вторую, т. е. на ступень профессионализма. Руководителям центра удалось привлечь более квалифицированный персонал, и теперь эта организация занята разработкой методики, необходимой для удовлетворения потребностей своих клиентов. Тем временем организация "Общий путь" Америки, финансирующая центр, поставила перед ним новую задачу. Центру предложено заниматься параллельно с его нынешней деятельностью проблемами бездомных взрослых людей. Для решения этой задачи будет осуществлено увеличение ассигнований. Если же центр откажется взять на себя оказание этих дополнительных услуг, то фонды для существующих программ будут урезаны на 25%, поскольку финансирующая организация перераспределит средства в соответствии с новыми приоритетами.

Эта проблема вызвала замешательство в руководстве Детского центра, которое должно найти соответствующее решение. Модель развития, о котором говорилось выше, представляет три варианта выбора: центр может вернуться к первой стадии, за чем последует сокращение его бюджета и набора услуг; он может продолжить работу над повышением своего профессионального уровня, изыскав альтернативные источники средств (вторая стадия), или же подняться на третью стадию и принять в число своих подопечных "людей улицы". Возвращение на первую стадию означало бы потерю качества и сокращение услуг. Если же руководители центра увидят в новых ассигнованиях на "людей улицы" средство спасти организацию, то их стратегией будет переход на третью стадию и забота о

новом контингенте на том основании, что бездомные, так же как и первоначальная клиентура, находятся в уязвимом положении и относятся к группе риска. Однако, прежде чем принять такое решение, руководству агентства следует взвесить, готова ли организация к этому шагу, не утратится ли возможность совершенствовать методику решения проблем, стоящих перед нынешними клиентами, не будет ли принесен в жертву профессионализм. Указанные альтернативы необходимо тщательно проанализировать. Правильное принятие решения с учетом всех "за" и "против" и является одновременно и долгом и искусством административного аппарата.

Управление и влияние извне

Политическая линия и политика. Эти две сферы тесно связаны между собой. Политическую линию можно определить как намерения программного характера. Политика же представляет собой действия заинтересованных групп, которые проводят политическую линию или следуют ей. Администратор должен быть сведущ в обеих сферах. Существует четыре возможных осложнения политического характера, которые требуют политического навыка руководителя: конкуренция распоряжений, взаимная противоречивость распоряжений, неопределенность или нечеткость распоряжений и несовместимость политических мотивов. Каждая из этих проблем порождается внешними причинами, но все они неразрывно связаны с внутренним функционированием организации.

Конкуренция распоряжений может быть результатом такой ситуации. Скажем, в основе некой программы лежат политические линии, приемлемые сами по себе и вполне совместимые. Проблема возникает там, где отсутствуют четко очерченные приоритеты, а ресурсы недостаточны, чтобы обеспечить сразу несколько программ. Например, закон о помощи умственно отсталым лицам и создании центров психического здоровья предусматривал проведение как профилактических, так и лечебных мероприятий. В результате с самого начала в центрах возникла₍напряженность, порожденная "осложнениями структурного, идеологического, профессионального и административного характера.

В подобных случаях оптимальный вариант заключался бы в изыскании дополнительных ресурсов, с тем чтобы обеспечить одновременное выполнение обоих конкури-

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕШНИЕ АСПЕКТЫ

рующих планов. Если это невозможно, то следует точно определить очередность задач и составить долгосрочный план.

В случае противоречащих друг другу распоряжений выбор обычно невелик и требуется поддержать одно из них. В этих условиях необходимо изучить свои возможности и выбрать ту из них, которая наиболее соответствует стадии развития организации. Так, администрация агентства, находящегося на третьей стадии, будет стремиться к максимальной координации задач и прерогатив в соответствии с расширившимися функциями организации. Напротив, руководитель агентства, достигшего второй стадии, станет прилагать все усилия к тому, чтобы активизировать работу по повышению качества услуг, уже предоставляемых клиентуре агентства, отодвигая на второй план вопросы расширения сфер деятельности.

Нечеткость распоряжений открывает возможности для творчества руководителя. Должностное лицо, склонное к риску, может воспользоваться отсутствием ясности и добиваться нетрадиционных решений и новых директив. Менее изобретательный администратор станет добиваться уточнения общей линии и распоряжений и упустит возможность взять инициативу в свои руки.

Следует учесть, что в современных условиях требования, выдвигаемые на каждом из уровней управления — от федерального и до местного, часто отличаются друг от друга и предполагают разные навыки. Чтобы эффективно действовать в таких условиях, должностные лица должны развивать в себе навыки политической деятельности. Эти навыки являются необходимой составной частью деятельности администратора. Среда, в которой действуют организации, развивается таким образом, что все чаще требует от администраторов политических ответов. В частности, ресурсы, выделяемые агентству, как правило, контролируются государственными органами, что все более стесняет и осложняет его функционирование. В результате администратор может рассчитывать на успех лишь в том случае, если сумеет развить в себе технические навыки и политические качества, позволяющие получать информацию и избирать правильную тактику ведения переговоров. От этого все больше зависит выживание программ и агентств.

О политических аспектах деятельности социальных служб необходимо помнить на всех уровнях, и особенно на местном. Именно здесь осуществляются многие операции и администратору приходится активно работать с

должностными лицами округа и с другими местными социальными агентствами.

Нельзя переоценить важность для политического процесса харизматических лидеров. Например, вызывавший многочисленные споры показательный проект в Пенсильвании, который объединял в себе все государственные программы социальной помощи в трех округах, удалось осуществить только благодаря талантливому администратору, который помог нейтрализовать сопротивление и заручиться поддержкой местных кругов. Помимо этого непосредственное участие администратора в политической деятельности включает в себя обычную практическую работу политика — переписку, встречи с законодателями, выступления на парламентских слушаниях и т. д.

Отношения между организациями. Поскольку агентства зависят друг от друга в плане обмена ресурсами, должностные лица призваны работать и в этом направлении. Обязанность администратора заключается в том, чтобы постоянно изучать возможности взаимовыгодного обмена в каждой конкретной ситуации. Всестороннее изучение среды предполагает внимательное изучение существующих в ней связей, внешних для социальной организации. Сам процесс выявления таких связей помогает высшему руководству выполнять свою задачу по разработке будущего курса.

Тщательное изучение внешней среды стало особенно необходимым в 80-е годы, когда социальные организации столкнулись с сокращением ресурсов, с ростом и усложнением общественных потребностей. Такие проблемы, как последствия деинституциализации, рост насилия внутри страны, увеличение числа семей с одним родителем, старение населения, преждевременная выписка пациентов из больниц в связи с введением новой системы выплаты страховки, требуют более разнообразных и точных профессиональных реакций.

Чтобы сохранить весь широкий набор услуг, которые сейчас распределяются между многими агентствами, необходимы новые административные стратегии. Необходима перестройка всей системы, которая привела бы ее в соответствие с реальностями текущего времени. Формы перестройки могут быть различными — введение стратегического планирования, сокращение расходов, создание коалиций.

Стратегическое планирование представляет собой необходимое условие сохранения жизнеспособности и эффективности

добровольческого благотворительного сектора. Этот вид планирования, в отличие от текущего тактического планирования, требует рассмотрения всех сторон деятельности агентства, и в частности таких элементов, как его задачи, потребности клиентов, очередность программ и размещение ресурсов. Это долговременный процесс, требующий активного участия управленческого персонала. Повседневные дела, текущая и организационная работа должны отступать на второй план перед глубоким критическим изучением не только конкретного агентства, но и систем агентств, занимающихся удовлетворением общественных потребностей. В большинстве случаев оказываемые услуги, нужды клиентов, эффективность программ и другие факторы действительно говорят в пользу сохранения и развития агентства. Изменения в политике и направлениях государственного финансирования побуждают многие агентства продумывать свою будущую деятельность. При этом оказание социальных услуг должно оставаться в центре стратегического планирования.

Однако агентства должны быть готовы к пересмотру видов предлагаемых услуг, включая объединение или изменение соотношений между коммерческими и некоммерческими формами и взаимодействие с различными организационными структурами. Уровень сотрудничества между организациями, сформировавшийся в течение ряда лет, далек от возможного и достижимого в условиях сегодняшнего дня.

Следующим шагом в деле перестройки системы социальных служб является сокращение расходов. Руководители агентств должны проявлять осмотрительность в выборе тех областей, где предполагается осуществлять экономию средств, и тех организаций, с которыми намечается сотрудничество. Здесь возможны разные стратегии и выбор зависит от того, способен ли данный администратор к "государственному" мышлению или же он является узким "специалистом". Можно говорить о трех стратегиях, направленных на сокращение расходов: повышение продуктивности управления и производительности труда; сокращение объема услуг; распределение затрат и укрупнение.

Повышение продуктивности управления и производительности труда может быть осуществлено за счет сокращения вспомогательных служб, увеличения нагрузки на каждого работающего, перевода некоторых видов услуг на контрактную основу. Широко мыслящий администратор отнесется к этому методу с определенной осторожностью, по-

скольку материальные выгоды могут обернуться серьезными проблемами, вызванными недовольством персонала.

Сокращение объема услуг может быть достигнуто за счет ликвидации определенных программ, ужесточения селективных требований к обслуживаемому контингенту или снижения качества предоставляемых услуг. Государственный подход и здесь диктует осмотрительность и умение сравнить выгоду и ущерб.

Метод распределения затрат и укрупнения все шире применяется в других сферах общества, включая бизнес и образование. Здесь есть широкий простор для творчества. Фонд Большого Нью-Йорка (Юнайтед Вэй) рассмотрел этот вопрос в документе, озаглавленном "Укрупнение — еще один путь вперед" (1981). В нем речь идет о характеристиках, обоснованиях, процедурах, важнейших проблемах и последствиях слияния и укрупнения, а также приводится ряд примеров, разъясняющих суть дела. Подчеркивается, что хотя каждый случай укрупнения или слияния является уникальным, знание общих принципов может способствовать принятию правильных решений. Слияние может стать путем вперед, и пионеры, вступившие на этот путь, должны быть хорошо подготовлены к путешествию.

Создание коалиций — последний из рассматриваемых способов перестройки структуры социальной службы. Очевидно, вряд ли удастся побороть тенденцию к сокращению финансирования. Однако это не значит, что руководители агентств должны пассивно ожидать грядущих событий и заламывать в отчаянии руки. Например, в условиях резкого сокращения расходов на борьбу с алкоголизмом и наркоманией несколько руководителей социальных служб объединили усилия и разработали ряд мероприятий по противодействию данному сокращению, расположив их в порядке возрастания риска. Наиболее воинственно настроенные участники коалиции предлагали возбудить судебное дело. Именно наличие мощной коалиции позволило осуществить эту далеко не безопасную идею, когда были исчерпаны остальные возможности. Этот опыт создания как можно более широкой базы для проведения социальных действий (в нее была вовлечена Ассоциация больниц Пенсильвании) показывает, как важно объединяться с другими заинтересованными группами для совместного выступления на политической арене.

Мобилизация ресурсов. Данная проблема всегда привлекала к себе внимание

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕШНИЕ АСПЕКТЫ

в добровольческом секторе, поскольку эти агентства боролись за увеличение фондов и финансовое выживание задолго до того, как появились специальные централизованные агентства. Существенное отличие нынешней ситуации состоит в том, что в прежние годы агентства сами формировали представление о своих задачах, не питая излишних надежд на поддержку со стороны. Вплоть до принятия в 60-х годах законодательства о борьбе с бедностью государственные и частные фонды были четко разделены и их пути редко пересекались. Радикальный сдвиг в позиции федерального правительства в отношении субсидирования частных агентств (контракты, дары, приобретение услуг) изменил природу как государственного, так и частного секторов. Появились новые потребности, новые клиенты, дополнительные денежные средства, возникли и новые ожидания.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: