Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Тема «Управление продажами: сущность и организация».

Современный подход к управлению продажами предполагает, что:

1. продажа – необходимый элемент любой эффективной маркетинговой стратегии. В наши время продажи принято относить к темам, обсуждаемым на самом высоком уровне управления компанией, что свидетельствует о той роли, которая отводится личным продажам в формировании благоприятных отношений с потребителями. А потребителям, со своей стороны, приходится полагаться на умение хорошо подготовленного торгового персонала решать их проблемы. Таким образом, управление продажами становится престижной профессией, предоставляющей возможности для служебного роста.

2. управление торговым персоналом – процесс динамичный. Программы управления продажами должны быть разработаны таким образом, чтобы они полностью отвечали конкретным обстоятельствам, в которых приходится действовать той или иной фирме. Кроме того, эти программы должны быть согласованы с маркетинговыми стратегиями компании. В то же время эффективные методы управления продажами очень важны для успешной реализации конкурентных и маркетинговых стратегий фирмы.

В управление продажамивходят все виды деятельности, процессы и решения, которые связаны с обеспечением продаж компании. Сам процесс управления продажами в компании включает три взаимосвязанные области.

1. Разработку программы продаж. Программа продаж должна учитывать факторы среды, воздействующие на данную фирму. Руководители, отвечающие за сбыт, организуют и планируют деятельность, связанную с личными продажами в целом, интегрируя ее с другими компонентами маркетинговой стратегии фирмы.

2. Практическую реализациюпрограммы продаж.Фаза практической реализации включает отбор подходящего торгового персонала, разработку и практическую реализацию политики и методик, которые будут направлять действия торгового персонала на достижение поставленных данной организацией целей.

3. Оценку и контрольпрограммы продаж.Фаза оценки включает разработку методов мониторинга и оценки результативности торгового персонала. Оценка позволяет скорректировать программу продаж или способ ее практической реализации, если работа торгового персонала недостаточно результативна.

Конкретные виды деятельности, связанные с этими тремя процессами, а также переменные, которые оказывают влияние на эти виды деятельности, представлены в модели управления продажами, представленной на рис. 1.

Виды деятельности и воздействия, связанные с разработкой программы продаж компании, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Разработка программы продаж компании

Рис. 1. Процесс управления продажами

Для разработки программы продаж требуется дать ответы на пять основных вопросов.

1. Каким образом личные усилия каждого продавца можно адаптировать к факторам внешней и внутренней среды данной компании и интегрировать с другими элементами ее маркетинговой стратегии? Кроме того, в какой мере личная продажа "вписывается" в стратегию добавления ценности в отношения между компанией и ее клиентом (т.е. в создание "маркетинга отношений")?

2. Какие подходы, методы убеждения и виды обслуживания следует использовать по отношению к разным типам потенциальных потребителей?

3. Как следует организовать продажи, чтобы фирма получила возможность с максимальной эффективностью обращаться ко всем потенциальным потребителям и работать с ними?

4. Какого уровня результативности можно ожидать от каждого члена торгового персонала в планируемом периоде? Руководители продаж принимают участие в прогнозировании спроса, а также в формировании квот и бюджетов.

5. Каким образом следует размещать торговый персонал фирмы, учитывая принятую в ней политику управления клиентами и прогнозы спроса? Каким образом следует планировать территории для продажи? Каким образом следует распределить по ней торговый персонал с точки зрения оптимизации затрат времени каждого продавца?

Программа продаж должна учитывать влияние факторов внешней среды, а также ограничения, налагаемые ими. Двумя главными факторами внешней среды служат потребности потенциальных клиентов компании и действия ее конкурентов.

Помимо клиентов и конкурентов компании, на ее политику и планы могут влиять и другие внешние факторы, такие как нехватка энергоресурсов, технические достижения, законодательные нормы и социальные проблемы.

Внутренняя средафирмы также помогает разрабатывать программы продаж. Людские и финансовые ресурсы, производственные мощности фирмы и ее квалификация в сфере научных исследований и разработок могут, как повышать, так и ограничивать способность компании привлекать определенные категории потребителей или расширять принадлежащую ей долю рынка.

Программа продаж должна быть хорошо интегрирована с остальными компонентами маркетинговой стратегии фирмы. Ее торговый персонал может играть важную роль в разработке услуг, способных удовлетворить потребности клиентов. Квалификация, привносимая торговыми представителями фирмы в их отношения с клиентами, а также информация, которой они располагают, добавляют ценность не только сбытовой организации, но и самим клиентам, способствуя росту их лояльности, что бывает особенно важно перед лицом опасности со стороны конкурентов, применяющих тактику установления низких цен.

Личная продажа - лишь один из инструментов продвижения, а продвижение - лишь один из элементов маркетинговой стратегии. Руководство фирмы должно поставить перед собой определенные цели, касающиеся продвижения, с учетом товарного ассортимента, ее ценовой политики и дистрибьюторской сети. Поставив перед своей фирмой такие цели, руководство должно принять решения, касающиеся того, какое именно сочетание инструментов продвижения - личной продажи, рекламы в СМИ и стимулирования продаж - поможет фирме достичь их с наибольшей эффективностью.

Практическая реализация программы продаж. Как и при любом другом типе менеджмента, практическая реализация той или иной программы продаж предполагает мотивацию и руководство поведением других людей (в данном случае - торгового персонала). Чтобы быть эффективным, менеджер по продажам должен понимать мотивы поведения своих подчиненных. Затем можно приступать к разработке политики и мероприятий, предназначенных для направления поведения людей в такое русло, которое соответствовало бы поставленным целям.

Показанная на рис. 2 модель действий по практической реализации программы продаж исходит из того, что на профессиональное поведение и результативность продавца оказывают влияние следующие пять факторов.

1. Факторы среды. Независимо от того, насколько высоки мотивация и компетентность торговых работников компании, на их способность достичь определенного уровня результативности работы оказывают влияние - и нередко ограничивают ее - факторы среды. Например, на способность выйти на заданный объем продаж могут влиять такие факторы, как рыночный спрос на продаваемые товары, количество конкурентов и их агрессивность, а также состояние экономики в целом. Аналогично другие составляющие маркетингового комплекса фирмы, такие как качество ее продукции и эффективность рекламы, могут оказывать влияние на способность продавца достичь высокого уровня результативности продаж.

2. Восприятие своей роли. Адекватное выполнение продавцом своих профессиональных обязанностей предполагает понимание им того, чтоименно входит в их круг и какой смысл вообще вкладывается в это понятие. Действия и поведение, связанные с выполнением тех или иных профессиональных обязанностей, в значительной мере определяются ожиданиями и потребностями других людей - как в самой компании, так и за ее пределами. Таким образом, работа (или роль) продавца определяется ожиданиями и желаниями потребителей, менеджера по продажам (начальника продавца), других руководителей данной компании и членов его семьи. Способность продавца эффективно выполнять свои профессиональные обязанности частично обусловлена тем, насколько правильно он воспринимает эти "ролевые ожидания". Кроме того, бывает и так, что продавец сталкивается с противоречащими друг другу требованиями (например, когда клиент настаивает на более низкой цене, а руководство компании отказывается идти на какие-либо уступки). Умение продавца эффективно разрешать подобные конфликты определяет, насколько успешно он справляется со своими профессиональными обязанностями.

Рис. 2. Практическая реализация программы продаж компании

3. Профессиональная пригодность. На способность продавца справляться со своими профессиональными обязанностями оказывают влияние и определенные характеристики его личности, такие как отдельные черты его характера, ум и аналитические способности. Некоторым людям, как бы они ни старались, никогда не удастся добиться значительных успехов в сфере продаж, поскольку они в принципе не пригодны для работы продавца. Разумеется, разные профессии, связанные с работой в сфере торговли, предполагают выполнение разных задач и разных видов деятельности. Поэтому человек, наделенный определенными характеристиками, может быть малопригоден для одной из таких профессий и в то же время проявить высочайшую эффективность при выполнении какой-либо другой работы, связанной со сферой торговли.

4. Уровень квалификации. Даже когда продавец демонстрирует высокую профессиональную пригодность и понимание того, чего от него ожидают как от продавца, он должен, помимо этого, иметь квалификацию, необходимую для эффективного выполнения им своих профессиональных обязанностей.

5. Уровень мотивации. Продавец не может достичь высокого уровня результативности своей работы, если у него отсутствует мотивация к приложению соответствующих усилий. Мотивация человека определяется типом вознаграждения, на которое он может рассчитывать в случае достижения им определенного уровня результативности (например, более высокая заработная плата или продвижение по службе), и привлекательностью для него этого предполагаемого вознаграждения. В современной среде коллективной продажи разработка эффективных систем вознаграждения вызывает немалые трудности. Это объясняется тем, что в формировании и поддержании отношений с потребителями участвует много людей.

В распоряжении менеджера по продажам имеется несколько разновидностей политики и мероприятий, способных повлиять на профессиональную пригодность, уровень квалификации, понимание своей роли и мотивацию торгового персонала. Практическая реализация той или иной программы продаж предполагает, в частности, разработку таких политик и процедур, при которых профессиональное поведение и эффективность работы каждого продавца были ориентированы на достижение целей, поставленных перед соответствующей организацией.

Менеджер по продажам должен решить, какими профессиональными качествами должен обладать торговый персонал фирмы для успешного выполнения поставленных перед ним задач и достижения целей, определенных программой продаж. После этого можно приступить к разработке методов набора и критериев отбора персонала. Эти методы и критерии призваны обеспечить прием на работу работников, обладающих необходимыми качествами.

Квалификация продавца растет пропорционально приобретенному им практическому опыту. Однако в большинстве случаев повышения квалификации продавца лишь в результате его профессиональной практической деятельности бывает недостаточно. В результате ошибок, допущенных неквалифицированным торговым персоналом, фирма может потерять выгодных клиентов. Это заставляет многие фирмы использовать специальные программы обучения новых работников для получения ими необходимых знаний и квалификации еще до того, как они смогут чему-либо научиться в ходе практической деятельности. Учитывая быстрые перемены в сфере технологий, глобальную конкуренцию и новые потребности, возникающие во многих отраслях, обучение нередко представляет собой непрерывный процесс, необходимый для повышения уровня знаний и квалификации торгового персонала на регулярной основе. Менеджер по продажам должен определить, какие профессиональные качества обеспечивают успех маркетинговой стратегии и программы продаж его фирмы. Затем менеджер по продажам должен разработать программы обучения, которые будут, как можно эффективнее формировать у продавцов необходимый уровень квалификации.

Даже после завершения программы обучения продавцы могут попадать в нестандартные ситуации, когда им придется столкнуться с противоречивыми требованиями или они просто не будут знать, как поступить. В связи с этим необходимо разработать специальные политики и процедуры, которые дадут возможность продавцам получить совет или помощь со стороны руководства фирмы и в то же время не будут налагать неправомерные ограничения на их право разрабатывать новаторские подходы к решению тех или иных проблем клиентов.

Наконец, мотивация продавца к затрачиванию усилий на добросовестное выполнение им своих профессиональных обязанностей в значительной степени производна от величины и желательности вознаграждения, на получение которого он может рассчитывать в случае добросовестной работы. Менеджер по продажам должен определить, какое вознаграждение наиболее привлекательно для торгового персонала фирмы, и разработать такие программы стимулирования и оплаты труда, которые бы обеспечили достаточно высокий уровень мотивации. Программы оплаты труда предполагают выплату денежного вознаграждения. Программы стимулирования могут также включать всевозможные вознаграждения неденежного характера, такие как программы признания заслуг работников, перевод на работу на более привлекательной территории, продвижение по служебной лестнице, предоставление возможностей для личностного развития.

Оценка и контроль за выполнением программы продаж. Действенная система вознаграждения продавцов предполагает возможность измерения и оценки результативности их работы. Фирма, как минимум, должна отслеживать и фиксировать перечисленные производственные показатели каждого из своих торговых представителей, чтобы знать, каких выплат заслуживает каждый ее работник.

С точки зрения менеджера по продажам, чтобы оценивать и контролировать стратегическую программу продаж фирмы, а также способ ее практической реализации, не менее важно отслеживать и совокупную результативность работы торгового персонала. И хотя последняя представляет особый интерес при введении новых программ или политики, тщательно отслеживать необходимо даже успешно действующую программу. Изменение экономических условий, потребностей клиентов, действий конкурентов или других составляющих маркетингового комплекса фирмы может привести к тому, что успешные программы и политика внезапно окажутся неэффективными или перестанут устраивать компанию. Следовательно, совокупную результативность необходимо измерять достаточно часто, сравнивая ее с запланированными уровнями этого показателя, указанными в программе продаж, что даст возможность быстро выявить любые отклонения от запланированных данных. Это позволит своевременно внести соответствующие изменения в программу продаж или в конкретные политики по мере ее практической реализации.

Для оценки и контроля своего торгового персонала с целью отслеживания эффективности программы продаж компания может использовать три основных подхода.

1. Анализ продаж. Объем продаж можно отслеживать по каждому продавцу. Кроме того, показатели объемов продаж представляются с разбивкой по отдельным географическим регионам, по каждому товару в данной товарной категории и по разным типам потребителей. Затем эти результаты можно сопоставить с квотами и прогнозами, указанными в планах продаж данной фирмы.

2. Анализ затрат. Можно отслеживать затраты, связанные с выполнением тех или иных функций по сбыту товара. Эти затраты можно также анализировать с разбивкой по отдельным продавцам, регионам, товарам и типам потребителей. Если такая процедура сочетается с данными, полученными в результате анализа продаж, то это дает возможность фирме оценивать рентабельность тех или иных товаров и типов потребителей. Однако анализ затрат связан с рядом непростых технических вопросов, касающихся того, как те или иные издержки (такие как заработная плата административных работников и накладные расходы) следует "разбросать" по продавцам или товарам.

3. Анализ поведения. Способность продавца добиваться определенного объема продаж иногда ограничивается факторами, не подконтрольными ему, такими как конкуренция или экономические условия в стране. Следовательно, некоторые менеджеры полагают, что фактическое поведение продавцов, а также их конечную результативность необходимо оценивать с точки зрения достигнутого ими объема продаж. Разработан рад методов, с помощью которых можно попытаться "измерить" и оценить те или иные аспекты профессионального поведения продавца. К ним, в частности, относятся шкалы самооценки; рейтинги, присваиваемые начальниками; наблюдение за действиями продавца непосредственно на его рабочем месте; опросы потребителей, призванные выявить степень их удовлетворенности.

Рис. 3 Оценка и контроль за программой продаж

Несмотря на то, что наиболее распространенным методом контроля считается анализ продаж, все больше фирм для выявления недостатков в разработке или практической реализации своих программ продаж и принятия решений относительно внесения соответствующих поправок используют ту или иную комбинацию этих трех методов. На рис. 3 представлены действия, связанные с оценкой и контролем индивидуальной результативности.

Таким образом, управление продажами – это комплексное, многоплановое понятие, поскольку, включающее в себя как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Управление продажами – область теории и практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.

Организация продаж — это формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления продажами. Ключевыми моментами данного процесса являются: разграничение функций при формировании целей и плана продаж; взаимоувязка продаж и производства, продаж и транспорта, продаж и отгрузки; формирование документов по развитию продаж; четкое установление целей деятельности коммерческой службы; организационное построение службы продаж организации.

Наиболее часто встречающийся способ разделения торговых обязанностей основывается на сбытовой специализации. В этом отношении выделяют организацию продаж по территориальному, рыночному (клиентам), продуктовому и функциональному принципам.

Сущность территориальной организации продаж заключается в том, что каждому торговцу выделяется географическая территория для продажи товара, при этом приемлемое количество торговцев со смежных территорий подчиняется территориальному менеджеру, который подотчётен генеральному менеджеру по продажам (рис. 4).

При рыночной организации продаж менеджер по продажам, занимающийся отдельной промышленной группой товаров, является линейным исполнительным управляющим, руководящим группой торговцев. Каждый продавец продает общую партию продукции, используемой промышленной группой (рис. 5).

Применение рыночной организации продаж, получившей распространение в последние годы, сохраняется наравне с тенденцией ориентации на покупателя.

Продуктовая организация продаж основывается на том, что торговый персонал специализируется на продажах конкретных видов (типов) товарной продукции (рис. 6).

Рис. 4. Территориальная организация продаж

Рис.5 Рыночная организация продаж

Рис. 6. Продуктовая организация продаж

Функциональный принцип организации продаж может быть представлен как комбинация территориальной, рыночной и продуктовой организации продаж.

В настоящее время все большее количество фирм использует специализированную систему организации продаж, служащую ключевым расчетам. Ключевые расчеты обычно выполняются при непропорционально высокой доле товарооборота и прибыли торговца. Как правило, используется несколько подходов для улучшения расчетов с покупателями: привлечение отдельного торгового персонала для ключевых расчетов; использование исполнителей для важнейших торговых расчетов; организация подразделений по ключевым расчетам.

У системы ключевых расчетов есть несколько преимуществ: тесные взаимоотношения с покупателями; улучшение координации и связи (покупатель знает конкретного продавца, к которому он может обратиться в случае возникновения проблемы); улучшение контроля сроков исполнения продаж и обслуживания и т.д.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: