Связь с людьми или запись информации?

Когда управление знаниями только начало распространяться, много усилий было направлено на сохранение «знаний». Были созданы базы данных — ог­ромные стопки данных и информации. Возросшие возможности компьюте­ров позволяли сохранять их. Поскольку для поиска, запроса и фильтрации данных нужна была информационная технология, она-то и заняла трон.

Один из моих коллег рассказал историю одной большой и уважаемой фирмы, которая создала базу данных лучших практик. Миллионы были по­трачены на создание лучшей базы данных лучших практик, которую только можно было купить за деньги. Структура была безупречна. Содержание – само чудо. Каждый получил доступ к этой золотой жиле.

И никто не стал ей пользоваться. Никто не остановился на том, что к рабо­те нужно привлечь самих пользователей. И, что более важно, никто не спросил,

Глава 5 > Разработка стратегии

какие знания имеют значение для достижения компанией своих целей. Никто не спросил, каких результатов ожидают клиенты.

Это маниакальное стремление кодифицировать явные знания возникало снова и снова в самых различных компаниях. Не обязательно считать, что сама идеяплоха. Если вы используете постоянно повторяющиеся в разных уголках Земли процессы, кодификация лучших практик может принести немалые выгоды. Если работа в вашей организации в значительной степени зависит от явных знаний, зафиксируйте их какими угодно способами и сделайте их доступными.

Ключевой вопрос здесь — это использование и повторное использование явных знаний. Если именно этот пункт важен для вашей организации, по­ступайте именно таким образом. Для кодификации, хранения и распростра­нения явных знаний потребуются серьезные инвестиции в информацион­ные технологии. Если именно это важно для вас, информационная техноло­гия не менее значима для вашего выживания или смерти, чем содержание. Также будьте готовы к необходимости вложить значительные средства в публикацию — написание, координацию, редакцию и поддержание содер­жания. Вам придется заниматься чем-то, что напоминает создание огром­ной библиотеки.

Поэтому внимательно продумайте все эти вопросы. Дороти Леонард-Бар-тон (Dorothy Leonard-Barton), автор книги Wellsprings of Knowledge («Источ­ники знаний») (Harvard Business Scholl Press, 1998), полагает, что 80 процен­тов значимых знаний в организации являются неявными, причем именно они с трудом поддаются кодификации. Я думаю, что так оно и есть.

Напротив, стратегия персонализации сосредоточена на связях с источниками неявных знаний, то есть с людьми. Здесь вы можете столкнуться с такими подхо­дами, как создание сетей, сообществ практики и желтых страниц. Ключевое слово всех этих подходов — «связь».

В этом случае вам придется, как и раньше, вкладывать деньги в информа­ционные технологии, однако главной станет технология, которая связывает людей друг с другом. Цель — упрощение обмена при помощи таких технологий, как ветвящиеся обсуждения или видео­конференции.

В настоящее время вопрос не стоит так, словно надо выбирать тот или другой вариант. Программа управления знаниями, центрировавшаяся на явных знаниях, должна будет создать определенные связи между людьми. Программа,

Часть 2 > Начало действий

центрировавшаяся на связывании людей, должна будет учитывать и явные
знания, нужные этим людям. I

В обширном исследовании, выполненном в конце 1990-х, профессора Мортон Хансен (Morton Hansen), Нитин Нория (Nitin Nohria) и Томас Тьерни (Thomas Tierney) обнаружили, что большинство организаций используют смесь этих вариантов. Если они центрируются на кодификации, у них получается смесь из 80 процентов кодификации и 20 процентов установления связей. Компании, сосредоточенные на связях, получают противоположную смесь: 80 процентов установления связей и 20 процентов кодификации.

Это еще один вопрос без правильного ответа. Ваша компания должна са­ма рассудить, какой вариант для нее наилучший.