С экспериментального проекта

Как и специалисты в области исследования и развития, работающие над новымпродуктом, профессионалы управления знаниями понимают важностьразработки прототипа. При разработке нового продукта прототип

Часть 2 > Начало действий

используется для доказательства того, что концепция этого нового продукта реализуема, что безумная идея и в самом деле сработает. Прототип позволяет люди увидеть все своими собственными глазами и обдумать увиденное. Теперь это и просто слова на бумаге.

Знайте что В области разработки новых проду­ктов прототип(prototype) - это обычно физическая модель концеп­ции. Прототип может быть рабочим или нерабочим. Цель прототипа -узнать, реализуема ли концепция.

Проект управления знаниями — это тоже определенная инновация. Представьте себе экспериментальный проект управления знаниями как прототип будущего запуска продукта. Также не забывайте о том, что вы стали предпринимателем. Чтобы запустить программу управления знаниями, вам пона-добится капитал, который можно потратить на рискованное предприятие. Проще про­сить небольшую сумму.

Такое требование связано и со структурой бюджета в вашей организации — в зависимости от того или иного времени года в вашей организации может просто не быть суммы, инвестирование которой необхо­димо для запуска крупного проекта.

Несомненно то, что ни одна организация никогда не имеет достаточное количество ресурсов. Вы же просите выложить наличные и освободить лю­дей. Вероятно, вам понадобятся и другие ресурсы, такие как информационные

О

Знайте как

Хотя количество этапов может быть различным, обычно процесс разработки включает:

> формулировку идеи; >создание бизнес-плана;

> начальную разработку;

> тестирование и утверждение;

> запуск в производство и размещение на рынке.

Один из наиболее часто используемых методов разработки нового продукта - это про­цесс Stage-Gate. Признанным авторитетом в нем считается Роберт Г. Купер (Robert G. Cooper). Советую вам просмотреть одну из его статей или книг. Поговорите с сотрудника­ми отдела исследования и развития в процессе разработки нового проекта.

Глава б > Мягкий старт

технологии. Также вам необходимо какое-то время, чтобы получить результаты. И вы просите все это ради нового дела, которое еще не было опро-бовано в вашей организации.

Чак Сили (Chuck Seeley) и Билл Дитрик (Bill Dietrick) написали несколько восхитительных статей о стратегии управления знаниями, опубликованными в Knowledge Management Review. Они указывают на то, что, согласно их опыту, если объем инвестиций в экспери­ментальный проект превышает отметку в миллион долларов, весьма полезно иметь тща­тельно разработанные способы измерения успеха. Они нужны вам, чтобы продемонстри­ровать ощутимые выгоды, которые принесет расширение программы на всю организа­цию. После этого вы сможете получить финансирование, достаточное для полномасштаб­ного внедрения программы.

 

Не важно, насколько чудесными, по вашему мнению, могут быть результа­ты, ведь реальная ситуация любой организации подразумевает, что требуе­мое финансирование должно быть снято с какого-то другого проекта или ра­боты. American Productivity and Quality Center установил, что большинство начальных программ в крупных компаниях стоят более 1 миллиона долларов. Я думаю, что просить такие средства, не предоставив никаких доказательств того, что вашу организацию ожидает действительный успех, — это несколько самонадеянно. Более разумно попробовать сначала сделать что-то в меньшем масштабе. Это также вопрос удобства. Не каждая организация захочет ста­вить на карту столь значительный капитал. Даже казино Лас-Вегаса собира­ют и анализируют данные, чтобы принимать более верные решения. Также этот вопрос связан с вашим отношением к риску и неопределенности. Если программа провалится, сможете ли вы победить страх и взяться за нее снова?

Другой вопрос — получение поддержки со стороны высшего руководства. Чем более значительна новая программа, которую вы собираетесь осущест­вить, и чем больше людей от нее зависит, тем больше вам нужно поддержки со стороны руководства. Если программа действительно серьезная, вам нуж-поговорить с исполнительным директором, с его непосредственными под-чиненными и так далее, вплоть до менеджеров среднего звена. Я стараюсь учить определенные доказательства, прежде чем приступать к сбору обязательств менеджеров. Однако все зависит от вашей организации, от ее культуры и структуры бюджета. Сделайте все, что Етужно, чтобы доказать свою концепцию и завоевать доверие. В некоторых организациях вам нужно

Часть 2 > Начало действий

будет запустить экспериментальный проект. В других лучше сначала запустить в работу какой-то определенный подход.

Впрочем, обычно в большинстве организаций проще получить согласие руководства на небольшой экспериментальный проект, независимо от того насколько убедительно вы умеете говорить. Это проще и для вас. Всегда существует слишком много препятствий для того, чтобы сразу запустить полномасштабный проект управления знаниями, охватывающий всю организацию. Даже если вы уверены в том, что у вас есть все необходимое и вы добъетесь большого успеха, я бы не советовала вам выбирать этот вариант. Вы не можете упускать шанс научиться многим полезным вещам, начав с небольшого проекта, научиться на своих ошибках, а затем распространить программу на всю организацию.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: