 |
Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
|
|
|
|
Хорошая стратегия указывает вам, что делать. Опадает вам план действий. Она говорит, что должно быть выполнено и сколько времени на это потребуется. Также хорошая стратегия указывает, какие инвестиции потребуются и в каких именно областях. Чтобы начать действовать, необходимо рассмотреть несколько пунктов:
> поддержка инфраструктуры управления знаниями — потребность в людях
> расширение инфраструктуры информационной технологии;
> описание корпоративной культуры;
> выработка специальных подходов для выполнения стратегии — таких как метод обучения до/во время/после в ВР;
> установление системы количественных оценок.
При рассмотрении стратегии не забывайте о том, что нет одного решения, которое бы подходило для всех. То, что было совершенной стратегией в какой-то другой компании, для вашей может стать катастрофой. Подобно лучшей практике, лучшая стратегия должна быть лучшей именно для вас. Вы должны подогнать свою стратегию управления знаниями под свою организацию. Она должна подходить ей как перчатка.
Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
Итак, ради кого вы подгоняете стратегию? Задайте несколько вопросов относительно вашей организации.
Глава 5 > Разработка стратегии
- Какова природа вашего бизнеса? Чем вы занимаетесь?
- Какова ваша концепция?
- Какие у вас цели?
- Как вы планируете достичь целей?
- Какова существующая в настоящее время в вашей организации деловая среда?
- В какой отрасли вы заняты? Что на нее влияет? Какова среда вашей отрасли?
Сколь бы привлекательным ни было управление знаниями само по себе, задача вашей УЗ-стратегии состоит в том, что она должна помочь вашей организации достичь своих целей и выполнить свою стратегию. Никогда не забывайте об этом. Ваша стратегия управления знаниями всегда должна корениться в контексте стратегии вашей организации.
|
|
|
Вы можете удивиться, но обсуждение управления знаниями способно обнаружить потребность в изменении корпоративной стратегии. Иногда люди могут не заметить просчет в стратегических возможностях. Иногда же у компании могут быть сильные стороны, которые не были приняты во внимание.
Авторы Майкл Трейси (Michael Tracey) и Фред Виерсма (Fred Wiersma) предлагают три способа описания большинства стратегий организаций, которые они называют рыночными дисциплинами.
- Практическое превосходство - это создание наилучших результатов, обеспечиваемое уменьшением расходов и увеличением производительности. Этот момент лежит в основе принятой в компании Chevron стратегической направленности на уменьшение текущих расходов.
- Тесная связь с клиентами - это предоставление продуктов и услуг, точно подогнанных к потребностям клиентов. Один из примеров - это Airborne Express.
- Лидирующее положение продукта - это сосредоточение на инновации, предполагающее, что самый лучший и самый новый товар будет господствовать на рынке. Это стратегия компании Intel. В своей книге «Дисциплина лидеров рынка: выбор своих клиентов, сужение фокуса и управление рынком» (The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market) (Addison-Wesley, 1995) они утверждают, что высокопроизводительные организации сосредотачиваются только на одной стратегии. Вопрос состоит в том, какие знания нужны для той дисциплины, которой следует ваша организация.
Часть 2 Начало действий
Вы даже можете решить проблему, поспособствовав переоформлению стратегии и концепции компании. Такое может случиться, если вы начнете выяснять, что именно компания и ее сотрудники умеют делать.
|
|
|
Развитие новых возможностей благодаря управлению знаниями Менял также и структуру активов корпорации. Когда появляются новые возможности, это может стать мотивом для изменения общей стратегии организации. Именно это произошло с компанией McKinsey, когда сообщество практики предложило новое стратегическое направление для этой большой фирмы, занимающейся консультированием в сфере менеджмента.
Если вы работаете не на уровне корпорации, а в каком-то отдельном под. разделении или отделе, вам нужно соотносить цели вашего уровня и цела корпорации. Например, в НРС главным мотором всей организации были инновации. Поэтому стратегия управления знаниями в НРС поддерживает инновации. А стратегия НРС поддерживает цели самой НРС.
Поговорите о стратегии и целях с людьми, занимающими ключевые посты в вашей организации. Обратите внимание на то, чем заняты различные подразделения и функциональные единицы. Обсудите планы на будущее. Рассмотрите факторы, которые влияют на достижение целей. Точно определите конечный пункт, которого вы хотите достичь.
|
|
|
