Привлеките конечных пользователей

Не забудьте привлечь к проекту людей, которые будут проверять вашу работу, то есть конечных пользователей. Они должны стать вашими партнерами и уча­ствовать в планировании.

Можно твердо сказать, что им больше,

чем вам, известно о том, что нужно будет

сделать. Они могут сказать вам о неожи­данных благоприятных возможностях. Они могут предупредить вас о не­предвиденных последствиях запланированных действий. Они могут указать на фатальные погрешности в процессе осуществления проекта, которые могут потопить его. Они могут сказать вам, ка­кие существуют препятствия и барьеры и как их преодолеть.

Управление экспериментальным проектом требует наличия навыков управления проектами. Если это не самая сильная ваша сторона, при­влеките к проекту кого-то, кто обла­дает подобными навыками. Хоро­шее управление проектом - это ключевой момент реализации но­вой программы.

Вам необходимо их участие, чтобы до вести экспериментальный проект до ус­пешного завершения. Простая истина жизни состоит в том, что, если люди могут сказать свое слово в каком-то деле, степень их участия резко возрастает, необходимо, чтобы они считали ваш проект в какой-то мере своим.

Пользователи также смогут реально проверить, насколько программа управления знаниями пригодна к использованию. Простота использования должна быть ключевым критерием при раз­работке. «Разработка предполагает,

Часть 2

Начало действий

Знайте все «нет»

Подумайте обо всех главных игро­ках, которых вам нужно привлечь к проекту. Помните историю злой кол­дуньи из сказки про спящую краса­вицу? Злая колдунья может встре­титься и в организациях. В своей кни­ге «В хорошей компании» (In Good Company) Ларри Прусак (Larry Prusak) и Дон Коген (Don Cohen) рассказывают об одной программе управления знаниями, которую они тщательно спланировали. Эта про­грамма провалилась только потому, что финансового директора не при­гласили на вечеринку. В отместку он обрезал финансирование.

что попасть в нужное место вы смжете не более чем за три клика». Если кликов больше — для пользователя это уже неудобно.

Пользователи могут рассказать вам, насколько просто пользоваться вашим проектом, если вы, конечно, захотите их выслушать. Они могут дать ошеломительный хотя и бессловесный негативный вердикт просто оставив без внимания вашу новую систему или программу. Не доводите до этого. Привлеките их к проекту.

Пользователи — это также ваши кли­енты. Вы должны обеспечить своих клиентов тем, что упрощает их работу. Вы в итоге должны услышать вздох облегче­ния, а не ворчание в ответ на дополни­тельную работу. Чтобы гарантированно получать отклик от своих клиентов, соз­дайте механизмы обратной связи. Напри­мер, вы могли бы привлекать пользовате­лей к периодически создаваемым отче­там. Также задайте четкие пути коммуни­каций, чтобы они знали, с кем они могут поговорить.

Путь победителя

Действуйте наверняка — так, как играет игрок с крапленой колодой. Ваша цель — доказать концепцию управления знаниями. И в случае провала вы не сможете ее достичь. Вам нужно что-то абсолютно реальное.

Другой способ сыграть наверняка — найти покровителя для своего проек­та. Нужно, чтобы руководитель сам хотел, чтобы экспериментальный проект и вообще программа управления знаниями удались.

Вам также нужна группа, которая была бы воодушевлена управлением знаниями. Люди из такой группы могут проявлять энтузиазм потому, что у них есть какая-то серьезная проблема, а эффективная программа управления знаниями может помочь им решить ее. Если у них есть какая-то срочная задача, они намного более радушно отнесутся к вашему проекту.

О чем речь?

Также вам нужно открыть громкий проект. Вам нужно что-то, что можно будет легко заметить. Вам нужно, чтобы люди судачили о вашем проекте во всех коридорах и отправляли своим друзьям сообщения по электронной почте

Глава б > Мягкий старт

Вам нужно, чтобы топ-менеджеры спрашивали друг друга, пытаясь узнать кто и что слышал о вашем проекте. Также вам нужен проект, который повлияет на ту область работ, которая имеет стратегическое значение. Вам нужно получить возможность сказать нечто вроде того (и услышать это от других), что экспериментальный проект:

> «наполовину сократил время рабочего цикла»;

> «дал нам абсолютно новую возможность, благодаря которой можно бу­дет деньги грести лопатой»;

> «резко сократил расходы»;

> «упростил нашу работу»;

> «стал сенсацией для наших клиентов».

Знали ли вы, что

Если согласиться с исследованием, проведенным Lotus Institute, еще одним ключевым фа­ктором успеха инновации является ее страстный сторонник. Такой человек делает из сво­его дела настоящий крестовый поход. Многие программы управления знаниями осущест­вились благодаря одному или нескольким таким крестоносцам. Некоторые из них позднее заняли посты директоров по управлению знаниями. Один из них - Майк Бурта (Mike Burtha) из компании Johnson & Johnson. Первый раз я встретилась с ним в 1996 году во время пер­вой конференции по проблемам управления знаниями, организованной American Productivity and Quality Center. Тогда он работал в отделе контроля качества, но вскоре он поверил в то, что управление знаниями - фактор, критический для J & J. Продолжая верить о то, что создание связей между людьми - это самая главная задача управления знаниями, лозже он запустил в J & J программу создания сообществ практики.

Учитесь в процессе

Когда вы будете готовы расширить фронт своих работ, будьте осторожны. Экспериментальный проект дает недавно оперившейся команде управления знаниями шанс показать себя в полете. Люди, входящие в команду управления знаниями, ничем не отличаются от всех остальных людей в организации, поэтому им тоже нужно учиться.

Во время выполнения проекта не забывайте время от времени делать паузы, чтобы оценить результат; определите факторы успеха и узнайте, что получилось не так, как надо, и в чем причина. Корректируйте свой проект по мере продвижения вперед, ориентируясь на то, что вы уже успели узнать.

Часть 2 > Начало действий

В конце экспериментального проекта рекомендую использовать метод изучения проекта под названием «ретроспект» - он был предложен компанией British Petroleum. Подобно об­зору, выполняемому после завершения всех действий, «ретроспект» предполагает изучение целей, успешных результатов и провалов. Однако между этими обзорами есть и различия.

> Ретроспект требует от нескольких часов до пары дней.

> Его проведение упрощается при введении в команду человека со стороны.

> Он сфокусирован на конкретных, устойчивых рекомендациях.

> Он позиционируется как праздник.

Затем зафиксируйте в документальном виде приобретенные на опыте знания как рекомендации на будущее. Ведь, если их не записать, многие из них вы забудете. Такие рекомендации должны относиться к конкретным действиям и конкретным персонам, которые должны их выполнять. Некото­рые из этих людей останутся в вашей группе, другие — нет.

Кроме того, обязательно обращайте внимание на прозрения, неожидан­ные возможности, которые могут проявиться. Могу поспорить, что вы обна­ружите возможности, о которых даже не думали. Запишите их с чувством глубокого удовлетворения в свой план. Объясните, что это еще одна причи­на, по которой проект удался даже луипе, чем вы предполагали.

Я также уверена в том, что по мере выполнения экспериментального про­екта вам в голову придут новые идеи и новые варианты действий. Независи­мо от того, как тщательно вы составили план, по ходу дела вы увидите новые возможности. Теперь самое время проявить свои творческие способности и испытать свои новые идеи.

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: