Рассмотрим пункт отправления

Постарайтесь вникнуть во все просчеты, которые могут помешать организации достичь стратегических целей или целей управления знаниями. При разговоре с людьми обращайте внимание на то, что вызывает у них болезненную реак­цию. Я знаю, что намеренный поиск такой реакции покажется вам чем-то омерзительным (так что можно придумать еще один корпоративный титул -Вурдалак Управления Знаниями). Хорошо, вы можете назвать это просто поис-

Знали ли вы, что

В июле 1988 года на нефтяной платформе в Северном море произошел взрыв и разгорел­ся пожар. Инспектор буровой установки Энди Мохан (Andy Mochan) проснулся от грохота взрыва и сирены. Он подбежал к борту буровой установки и прыгнул в воду Северного мо­ря, залитую пылающей нефтью и обломками. Вода была так холодна, что продержаться в ней можно было не более 20 минут, однако позже он сказал: «Нужно было или прыгать, или поджариться». В организациях аналогом такой горящей платформы является проблема, ко­торая вынуждает пойти на изменения, поскольку ничего не менять уже бесполезно.

Глава 5 > Разработка стратегии

ком проблем. Но как ни называй — поиском проблем или болевой реакции, — такой поиск открывает возможности для улучшения. Здесь-то у вас и появляется шанс предложить идеи, направляющие действия, которые могут превратиться в крупную победу всей организации и окончательное доказательство значи­мости управления знаниями.

Оборотная сторона любой проблемы — это значимый благоприятный случай. Это не шанс что-то исправить, а шанс сделать что-то новое. Вот некото­рые из подобных возможностей:

- введение новой линейки товаров или услуг или какое-либо рисковое

предприятие;

- изменение, направленное на открытие нового рынка;

- реструктуризация какого-либо подразделения организации;

- другая серьезная проблема, например, внедрение методологии Six Sigma;

-слияния, приобретения или совместные предприятии;

-крупные изменения в высшем руководстве, возможно, новый исполни­тельный директор.

Благоприятные возможности, неважно, какие именно, дают вам шанс ис­пользовать знания так, чтобы получить решающее преимущество. Так посту­пила компания НРС, когда она расширила возможности североамерикан­ского подразделения SAP.

Другой способ ана\иза пункта отправления — это оценка знаний органи­зации и поиск просчетов в критических знаниях. Так поступила НРС, задав вопрос судьям последней инстанции, то есть клиентам. Я, кроме того, пред­лагаю поговорить с поставщиками. Им также известно, где именно в знани­ях существуют пробелы. Ведь они постоянно натыкаются на них.

Спросите клиентов и поставщиков, как они оценивают бизнес, который они ведут вместе с вами. Получают ли от вас знания, нужные, чтобы эффек­тивно сотрудничать с вами? Могут ли они найти нужных людей и нужную информацию в вашей организации, когда им это действительно нужно?

К числу наиболее информативных комментариев, которые я когда-либо слышала, относится комментарий, принадлежащий одному клиенту, который сказал, что наша организация напоминает ящик с многочисленными отделе­ниями. Проблема состояла в том, что клиент не знал, где в этом ящике искать то, что ему нужно. Не знали этого и наши сотрудники. В конечном счете, не имело значения, что мы знаем, ведь клиент не мог найти то, что ему нужно. Ис­пользование карт знаний может помочь вам обнаружить проблемы в критиче­ских знаниях. Они могут помочь вам задать базовый план и определить:

- какая информация есть в вашей организации;

- как она может быть найдена;

- какие экспертные знания существуют в вашей организации и где именно;

- какие важные экспертные знания существуют за пределами вашей ор­ганизации и где именно;

Часть 2 > Начало действий

 

Анализ внешних или внутренних для данной организации знаний может со­здать сложности для вашего продви­жения вперед. Одно из отличий орга­низаций состоит в том, какие именно знания они ценят - внутренние или внешние. Некоторые организации проявляют ксенофобию, отбрасывая внешние знания. Другие ударяются в противоположную крайность, прида­вая значимость только внешним знани­ям. Некоторые могут ценить и те, и другие знания. Будьте готовы к этому моменту как к потенциальному препят­ствию. Однако в конечном счете нуж­но настаивать на использовании обоих источников знаний.

 

> как получить к ним доступ;

> каковы лучшие источники информации — как внешние, так и внутренние.

Как только вы создали карту знаний, вы должны выяснить следующее:

> какие критические мероприятия

должно предпринять данное подразделение;

> какие решения люди в этом подразде-

лении должны принять, чтобы выпол-

нить свою работу;

> какая информация им нужна, чтобы
принять эти решения и выполнить эту
работу. Такая информация может быть I
явной, кодифицированной в том или
ином виде. Также она может быть неявной, поступающей от других людей.

Использование карт знаний было ключевым методом групп создания решений в НРС. Оно помогло им сосредоточиться на том, какие именно знания важны и какие существуют способы управления ими.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: