Членство во внешних организациях

Внешние организации — это весьма важный источник информации. Некоторые из таких организаций являются независимыми некоммерческими структурами. Два примера — American Productivity and Quality Cent? (APQC) и Knowledge Management Consortium International. Такие колледжи и университеты, как Henley College в Англии и University of Saint Gallen в Швейцарии, также являются спонсорами консорциумов и некоторых организаций.

Не забывайте также о финансируемых правительством или аффили-рованных с правительством консорциумах. В постоянно расширяющей группе таких стран, как Сингапур и Финляндия, управление знаниями стало критическим вопросом, включаемым в повестки заседаний прави­тельств. Такие организации, как IBM, также выступают спонсорами не­которых консорциумов. Все эти структуры дают вам возможность свя­заться с нужными людьми из сферы управления знаниями и получить от них нужную информацию. Многие имеющиеся в настоящее время прак­тики пока еще слишком новы, чтобы получить документальную фикса­цию, поэтому самый быстрый способ узнать о них — поговорить с кем-то, кто ими владеет.

Сумма членского взноса может быть весьма разной. Изучите схему опла­ты членства и конечные результаты. Сравните эти результаты с вашими це­лями. Постарайтесь вступить в консорциум, который согласуется с вашим стратегическим подходом к управлению знаниями.

Возможно, вы захотите создать свой собственный консорциум. Intel Corporation заключила дого­вор о партнерстве с Siemens. Вме­сте они проводят собрания, по­священные различным темам уп­равления знаниями, приглашая также внешних специалистов, све­дущих в таких областях, как сооб­щества практики.

Праздники

Играть роль революционера — это ино­гда весьма тяжелая работа. У вас будут поражения. Иногда ваша команда может потерпеть поражение, она может поте­рять все свое мужество. Уравновесьте по­тери празднованиями побед. Предусмот­рите в бюджете небольшие средства на вечеринки с пиццей, майки или кружки, а также грамоты, которые будут распре­деляться в группе.

Возможно, влияние всех этих мер на моралытый настрой и мотивацию команды вас удивит. Даже небольшой праздник показывает, что тяжелая работа стоила трудов и что она позволит сохранить набранную скорость и в будущем.

Глава 7 > Создание инфраструктуры

Создание новых ролей _й забавных названий для них

Как только вы начинаете строить инфра­структуру управления знаниями, у вас появляется возможность создать новые роли и титулы для тех людей, которые будут привлечены к осуществлению программы управления знаниями. В про­цесс составления бюджета включается определение того, какие именно роли должны будут выполнять сотрудники, для которых нужно будет найти финан­сирование. Вам нужно будет продумать, что, по вашему мнению, должны делать люди — те, что являются членами вашей команды, и те, что занимают какие-то другие посты в организации. Возможно, вы поймете, что вам нужны люди для вы­полнения новых ролей.

В первую очередь нужно начинать со своей собственной команды. Поскольку большинство команд управления знани­ями невелики, существует настоятель­ная потребность в более тесном сотруд­ничестве с другими частями организа­ции. Напомним, что реальная работа осуществляется в самой организации, а не в команде управления знаниями. Hewlett-Packard Consulting обнаружила, чтр компании нужны были люди, кото­рые бы предоставляли услуги в области правления знаниями производящим ре­альный результат подразделениям орга­низации. Менеджеры по информационным услугам этой компании тесно сотрудничали с различными региональными филиалами, помогая им спланировать и использовать доступные услуги и инструменты управления знаниями.

Также вам нужно, чтобы в вашей команде управления знаниями были люди, которые разрабатывают системы управления

Любое крупное изменение или нов­шество требует времени. Вы не смо­жете прийти к конечной концепции за одну ночь. В то же время людям нужны промежуточные успехи. Нам нужно видеть конкретные доказа­тельства того, что дела начинают ид­ти по-другому. Обратите внимание на относительно очевидные кратко­срочные успехи, которые вы може­те связать с тем, что вы делаете.

Любая команда управления знаниями должна обладать доскональным представлением о наличествующей в настоящее время в организации ин­формационно-технологической инф­раструктуре, то есть о ее возможно­стях, ее сильных и слабых сторонах, ее гибкости и о ее перспективах. Так­же команда должна представлять се­бе как применяемую в настоящее время технологию управления знани­ями, так и новые течения. Предсказы­вать технологические веяния - зада­ча, которая труднее предсказания будущего, но вы должны попытаться.

 

 

Часть 2> Начало действий

Знали ли вы, что

Delphi Group, крупная консалтинговая компания, занимающаяся управлением знаниями в своем исследовании лучших практик в области руководства знаниями изучила различные роли такого руководства. Среди изученных компаний были British Petroleum, Warner Lambert, Hallmark Cards и Dow Chemical. Вот некоторые из обнаруженных ролей:

> инженер знаний, ответственный за сбор явных знаний и преобразование их в такие более легко используемые формы, как инструкции, программы и кодифицирован­ные приложения;

> аналитик знаний, ответственный за сбор, организацию и распространение знаний;

> управляющий знаниями, ответственный за координацию действий других ролей, таких как инженер знаний и аналитик знаний.

знаниями и поддерживают информационно-технологические систе­мы. Hewlett-Packard Consulting создала пост архитектора знаний (knowledge architect), чтобы разработать системы, нужные для обработки знаний и дос­тупа к знаниям. Особенно значима роль таких людей в децентрализованных организациях, поскольку их работа — контролировать целое, а не отдельные части. Для распространения знаний и обмена знаниями вам нужно создать связи, охватывающие всю организацию.

Другая роль — это директор по управлению знаниями, ее мы обсуждали ранее, в главе 3 «Кто такой директор по управлению знаниями?». Кто-то должен нести ответственность. Возможно, что в сфере реально выполняемых работ вам нужно будет рассмотреть вопрос ролей, необходимых для поддержки обработки зна­ний — как в пределах экспериментального проекта, так и в текущих проектах,

Исследования, проведенные в IBM Institute for Knowledge Management, показали наличие трех четко выделенных ролей.

> Экономы знаний (knowledge stewards). Они собирают и кодифицируют неявные знания. Обычно они проводят интервью или же исследуют и собирают знания внутренних источников. Кроме того, они побуждают сотрудников организации более активно использовать знания, зафиксированные в документах. Иногда они привлекают сотрудников к тренингам, необходимым для того, чтобы научиться пользоваться системой управления знаниями.

> Инспекторы знаний (knowledge researchers). Они ищут, запрашивают и передают знания, которые уже были кодифицированы. Пример инспектора знаний — это старинный, всем хорошо известный штатный библиотекарь.

Глава 7 ► Создание инфраструктуры

отступить в сторону. Обычно брокеры знаний располагают системой тесных личных связей. Поскольку же они понимают и человека, направляющего запрос, и человека, обладающего знаниями, они могут уста­новить процесс нормальной коммуникации между людьми, которых они связывают друг с другом. Найти брокеров знаний сложно. Их настоящие способности обычно не имеют ничего общего с названием их должности. Принятие человеком подобной роли, как представляется, больше зависит от темперамента и жела­ния. Но если уж вы нашли такого брокера знаний, хольте и лелейте его или ее. В организации, зависящей от распространения и обмена знаниями, бро­керы знаний — настоящие короли. Другая важная роль — это роль координатора сообществ, работающего с сообществами практики. О ней мы будем говорить в главе 8 «Сообщества практики – программа-хит». Формирование управляющего комитета В этой книге постоянно говорится о том, что вам нужны сообщники. Чем больше у вас сообщников, занимающих разные посты в руководстве разных подразделений вашей организации, тем более успешны будут ваши начинания

Такиелюди обладают навыками, нужными для определения запроса какой-либо информации, то есть для периодически возникающей потреб- ности превратить смутно сформули-рованные требования в реализуемые и обрабатываемые запросы.

Новое поколение таких инспекторов занято не только ответами на информационные запросы. Они предоставляют информацию людям, которые, как им известно, имеют какие-то специальные интересы. Они также ищут новые темы, которые могут иметь значение для организации. Будучи погруженными в поток информации, существующий в организации, они способны опре­делить основные течения.

> Брокеры знаний (knowledge brokers). Они связывают людей друг с другом. Они знают, с кем вам нужно поговорить, они могут связать вас с нужным человеком и сразу же

Сделайте так, чтобы упроститель ра­ботал вместе с управляющим коми­тетом над выработкой решений. Обсудите с ним, решения какого ти­па вы должны принять - например, решения, относящиеся к стратегии, финансированию или рекомендаци­ям. Обсудите, кто именно обладает последним словом при принятии то­го или иного решения. Постройте диаграмму, на которой можно визу­ально представить результаты. Так­же составьте план, показывающий, как вы достигните консенсуса и ка­кой именно консенсус вам нужен.

Часть 2 > Начало действий

Отстойники организации(organi­zation silos) - это термин, который обозначает определенные группы или подразделения в организации. Часто он используется для обозна­чения таких групп, которые хорошо работают в качестве команды, но редко учитывают то, чем заняты другие группы и как их собственная работа влияет на работу других групп. Такое положение дел являет­ся одновременно и распростра­ненным, и весьма неблагоприятным.

Как и отдельные сотрудники вашего экспериментального проекта, люди которые участвуют в вашей программе и направляют ее, обладают большей заинтересованностью в ней. Такая заинтересованность, которая отличается от обычного бизнес-процесса, может ускорить процесс усвоения управления знаниями.

Если вы располагаете управляющим комитетом, в котором представлены различные уровни организации, вы можете получить лучшие решения. Ведь у вас есть доступ к различным точкам зрения и различ­ным формам экспертизы. Вы получаете более полное представление обо всей ор­ганизации в целом, что поможет вам уста­новить приоритеты ресурсов. Это также поможет вам обойти «отстойники» орга­низации, создав катализатор, который ус­корит процесс изменений в масштабе всей организации.

Если вы хотите, чтобы управляющий ко­митет выдавал новые идеи, это желание мо­жет поставить вас в затруднительное положение. Вы должны заранее выяс­нить, кто именно обладает властью принимать те или иные решения.

Но что если управляющий комитет предлагает план действий, который противоположен тому плану, что вы сами как директор по управлению зна­ниями считаете наилучшим? При наделении управляющего комитета теш или иными полномочиями поднять эту проблему стоит во время первона­чальных совещаний.

Вы и ваша команда управления знаниями благодаря вашим экспертным навыкам и знаниям будете играть роль руководителя управляющего комите­та. Цель, которую вы ставите при работе с этим комитетом, предполагает по­вышение уровня понимания того, что такое управление знаниями. Также вы будете получать и оценивать рекомендации управляющего комитета. Члена­ми управляющего комитета могут стать люди из следующих подразделении:

> отдел кадров;

> отдел информационных технологий;

> отдел маркетинга;
> отдел сбыта;

> отдел управления качеством;

> отдел развития организации;

> отдел корпоративных связей;

> Ключевые бизнес-подразделения;

 

 

i

Глава 7 > Создание инфраструктуры

> различные географические группы;

> главные менеджеры;

> библиотека фирмы, если она существует.

Вaм также нужно выбрать людей с хорошей репутацией, хорошими отношениями с другими людьми, интересом к вашему делу и навыками руко­водства.

Не забудьте также о формировании второго управляющего комитета из людей, обладающих опытом и экспертными навыками в области управления знаниями. Хорошими кандидатами в члены такого комитета являются специ­алисты по управлению знаниями из какого-либо иного подразделения вашей организации. Также потенциальными членами являются люди, участвующие в проектах, к которым вы прикрепили гриф «управления знаниями». Эта группа может функционировать как более обширное собрание экспертов. Кроме того, она поможет вам зафиксировать в документальном виде полу­ченный опыт.

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: