Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Выработка стратегии в процессе управления маркетингом по самому определению — непростая задача. В качестве вспомога­тельного средства используется принцип своевременных реше­ний путем ранжирования стратегических задач. Этот процесс представляет собой ряд последовательных действий.

1. В рамках деятельности специально создаваемой информа­ционной системы устанавливается особое наблюдение за тенден­циями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладыва­ются руководству предприятия регулярно или по мере обнару­жения новых явлений во внешней среде, которые могут повли­ять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько катего­рий: а) самые срочные, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; б) важные проблемы, кото­рые, однако, могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; в) важные, но не срочные либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информа­ции и анализа; г) проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще лож­но понятыми и не заслуживающими дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствую­щим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривает­ся и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управ­ления предприятием.

Если принцип своевременных решений перевести в плоскость практических задач маркетинга в строительстве, то следует на­звать их следующие основные стратегические направления:

1. Прежде всего следует отметить необходимость проведения в значительно больших объемах, чем прежде, ремонта всех видов зданий и сооружений, прежде всего в жилищном комплексе. Состояние жилищного фонда нуждается в огромных объемах ремонтных работ, что потребует внедрения новых технологий для производства ремонта в условиях действующих предприятий, жилых кварталах, густонаселенных микрорайонах и городах;

2. Диверсификация производства — это организация выпус­ка продукции или оказание услуг, не соответствующих основно­му направлению деятельности предприятия. При успешном ее осуществлении новая продукция (услуга) становится одной из основных видов предпринимательства, что к тому же соответ­ствует организации мер по расширению рыночных ниш;

3. Освоение новых рыночных ниш может быть организовано в виде сервисной политики по надзору и поддержанию зданий и со­оружений в надлежащем порядке. Задачи сервисной службы мог­ли бы быть значительно шире, чем просто проведение ремонтных работ различной категории. Это может быть и реализация этими службами стройматериалов, прокат строительной техники и обору­дования для небольших строительных фирм и индивидуальных заказчиков, платное обучение персонала и проведение консульта­ций и многое другое, что сделает эту службу привлекательной для потребителя. Высококачественный сервис вообще составляет одну из важнейших статей дохода строительной организации и пред­ставляет комплекс услуг, связанных с использованием объектов строительства и обеспечивающих их эксплуатацию.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный (гарантированный). При предпродажном сервисе строительная организация изучает требования потенциальных потребителей. На стадии послепродажного сервиса строительная организация берет на себя работы, от которых зависит длительная эксплуата­ция, проводит консультации по вопросам, относящимся к ее ком­петенции, модернизацию, капитальный и текущий ремонты.

В понятие освоения новых строительных ниш входит также внедрение строительной продукции на рынках других регионов страны, а также на рынках ближнего и дальнего зарубежья, и участие в конкурсах (тендерах) на получение подрядов (заказов). Для повышения конкурентоспособности строительных изделий и услуг прежде всего необходимо принять меры, направленные на повышение качества продукции и снижение цен. В общем виде решение этих проблем заключается во внедрении передовых тех­нологий, резком обновлении производственного аппарата, подготовке кадров, проведении оптимальной экономической политики на научно обоснованном уровне, внедрении сертификации услуг, в первую очередь, на показатели безопасности и экологичности, уси­лении надзорных функций со стороны заказчиков и подрядчиков и расширении форм экономического контроля за методами хо­зяйствования и распределения прибыли.

Чтобы выжить, строительные предприятия должны постоянно пе­ресматривать стратегию своего развития. Главное — это повышение ответственности за капитальные вложения, сроки и качество строи­тельства, за объемы использования материалов и эффективность ра­бот. Служба маркетинга должна определять направление использова­ния капиталовложе­ний с получением максимальной экономической эффективности, а также направление и объем строительства, на­личие спроса в данном регионе на данный объект, оптимальные условия финансирования строительства, платежеспособность юри­дических и физических лиц — потенциальных потребителей стро­ительной продукции и влияние других факторов.

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в марке­тинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправлен­ного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактичес­ких результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.

Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые пред­приятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммер­ческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важ­но знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно ис­пользует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Принятая система контроля не обязательно должна поддер­живать управление маркетингом на неизменном уровне и в пре­делах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся не­адекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управ­ление предприятием должно быть гибким, а система контроля должна способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руко­водства производственно-коммерческой деятельностью.

Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при по­ложительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последстви­ям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и пере­ключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям доста­точности и своевременности.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и дос­тижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производ­ственно-коммерческой деятельности по плановым (вре­менным) периодам. Цель контроля — установить совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и ус­луг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает предприятие.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой де­ятельности предприятия наиболее важен для предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услу­ги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка). Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленному на склад готовой продукции предприятия, не представляет осо­бого труда для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать руководителям и управля­ющим более низких уровней в установленные интервалы време­ни (декада, месяц, квартал и т.п.). Значительно сложнее и важ­нее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением това­ров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в ры­ночном пространстве, организацией мест продаж. Функции кон­троля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются

внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ори­ентирую­щееся в своей производственно-коммерческой деятель­ности на долговремен­ный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. Динамично развивающийся мир, структурные изменения в отраслях промышленности, но­вые общественные ориентиры, социально-этические нормы про­изводства и потребления товаров, экология — все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к от­казу от ранее намеченных целей, смене модели развития, суще­ственной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соот­ветствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид кон­троля назван ревизией маркетинга.

При осуществлении контроля маркетинга предприятие мо­жет обходить­ся силами собственной ревизионной службы (внут­ренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого метода прове­дения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами предприя­тие может решить все связанные с этой работой проблемы быст­ро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга ока­зывается значительно дешевле, чем внешний.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собствен­ной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, мало­численны даже на крупных предприятиях. Кроме того, на внут­реннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на предприятии.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов «со стороны» обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффек­тивных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значитель­но дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию усло­вий для укрепления позиций предприятия на рынке.

Контроль — заключительная стадия цикла управления мар­кетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что конт­роль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся ус­ловиям внешней и внутренней среды.