в политике и общественном секторе 11 глава

Опасности кризиса адаптации

Объективный кризис — лишь первопричина ваших проблем; вы ничего не можете с ним поделать, ничего не в состоянии изменить. Положение выходит из-под вашего контроля. Тем не менее, сам по себе он не опасен, как и любое другое объективное явление. К примеру, идет дождь. Вам его не остановить, и не вы определяете, сколько он будет продолжаться. Но само по себе на вас лично это не сказывается никак. Вы можете спокойно сидеть дома и смотреть телевизор, общаться с семьей или не выходить из рабочего кабинета. Какое вам при этом дело до дождя? Вы еще и посочувствуете промокшим, и грязным людям, оказавшимся в этот момент на улице, но ваши эмоции — лишь взгляд стороннего наблюдателя.

Другое дело — если вы наденете свой лучший светлый костюм, возьмете в руки несколько документов в простой картонной папке и без зонтика пешком отправитесь в другой конец города. Тогда вы сами попадаете в число «жертв обстоятельств», такой же промокший, грязный и злой, как и все остальные. Понятно, что в вашем распоряжении сколько угодно вариантов действий: можно взять с собой зонтик, можно поехать на машине, а можно и вообще никуда не пойти. В каждом из возможных случаев воздействие дождя непосредственно на вас будет выражаться в разной степени, как и ваше отношение к нему.

Даже на таком простом примере видно, что именно у вас основные проблемы возникают не в результате самих объективных катаклизмов (те лишь вынуждают вас приспосабливаться), а в итоге того, как вы смогли адаптироваться к новым условиям. Таким образом, вторичное порождение объективного кризиса — это кризис адаптации.

Понятно, что наихудший вариант, когда вы не смогли адаптироваться вообще. Примеры тому — множество людей, которые так и не смогли приспособиться к новым экономическим условиям после отхода от советской модели; сегодня мы видим их в самом низу социальной лестницы, хотя когда-то многие из них относились к весьма уважаемой части общества. Ненамного дальше ушел и вариант «псевдо-адаптации», когда человек сам искренне верит в то, что смог приспособиться, но на деле его действия оказываются в корне ошибочными. Этот случай лучше всего иллюстрируют многие «бизнесмены первой волны», часть из которых сегодня опять же подошла к «черте бедности» пли преступила ее.

Многим удалось пережить кризис адаптации и все же остаться «на волне», но уже в ином качестве: в каждом регионе есть такие люди, в свое время входившие в число «местных олигархов», а сегодня, допустим, владеющие одним-двумя хлебными киосками. Не застрахованы от этого и политики: на практике нередки случаи, когда бывший вице-губернатор работает рядовым специалистом в районной администрации, а экс-депутат приобретает статус безработного.

Обратите внимание, как хорошо иллюстрирует понятие кризиса адаптации распределение бывших партаппаратчиков после событий 1991—1993 гг.: кому-то удалось остаться на ключевых позициях во власти, другие ушли в большой бизнес, третьи стали мелкими чиновниками, четвертые связались с криминалом. Но никто сейчас не удивится, если встретит одного из бывших секретарей обкома среди бомжеватого вида пенсионеров, стоящих в очереди в пункт приема пустых бутылок. Мы видим, что кризис адаптации — пожалуй, самый серьезный из всех. Из-за него вы можете в короткий срок потерять вообще все, что у вас было, превратиться в «пустое место». Хотите ли вы собирать и сдавать пустые бутылки, ходить пешком, чтобы сэкономить деньги на продукты, считать один доллар «крупной суммой», а десять долларов — своим бюджетом на месяц? Кажется, мы уже ответили на вопрос, зачем вам нужно к чему-то адаптироваться.

Немного о задачах адаптационного PR

Не удивляйтесь, но сегодня справиться с адаптационными проблемами вы можете лишь с помощью тех же самых технологий PR. Вернее, не прибегая к ним, вы с этими проблемами не справитесь никогда.

Первейшая задача адаптационного PR — это сохранить вас в числе фигур, нуждающихся в личном имидже. После превращения в бомжа или в «простого россиянина» вам не поможет уже ничего, так как вас невозможно будет идентифицировать, а воспринимать вас будут уже исходя из собирательного имиджа той социальной категории, до которой вы «упадете». Вы теряете право на личный имидж, после того как начинаете занимать у своих знакомых десятку на бутылку, перестаете возвращать долги, не ассоциируетесь ни с какой полезной деятельностью. Если о вас не могут сказать, чем вы занимаетесь, значит, уже потеряно все. То же самое — если вы перестаете входить хоть в какую-нибудь узкую элитную группу в качестве ее полноправного представителя. Теперь никто не может запомнить, как вас зовут, а номер вашего телефона теряется, даже будучи записанным.

И главный критерий здесь — отнюдь не финансовый. Некий дедушка, костюм которого был новым лет сорок назад и от которого разит перегаром на пять метров, вполне может сохранять «право на имидж» — допустим, всем может быть известно, что это лидер местных коммунистов. Проблема возникает именно в результате того, что вас перестают ассоциировать вообще с чем-либо. Если того же самого «дедушку» исключат из партии и он «завяжет» с общественной деятельностью, уже через полгода будет трудно сказать, кто он такой, а через год его начисто забудут.

Попробуйте сообщить прессе, что некий слесарь Иванов развелся с женой. Ну и что? Такой же будет реакция на то, что безработный Петров — гомосексуалист, а продавщица Сидорова живет сразу с шестью мужчинами. При всем желании не удастся распространить эту информацию по всему городу в форме слухов (опять же потому, что она никого не волнует). У этих людей просто нет личного имиджа, поэтому на него невозможно повлиять. Это самый главный симптом того, что человек утратил «право на имидж», — если скандальная информация о нем никого не интересует и не способна ему повредить.

Вторая задача адаптационного PR — по возможности вообще исключить влияние кризиса на ваш имидж, локализовать его проявления. Вы в состоянии справиться с проблемами, пока еще сохраняется ваш образ «успешного человека» (политика, бизнесмена), так как этот образ сам по себе обеспечивает вам определенный кредит доверия. Пока окружающие считают, что дела у вас идут хорошо и серьезных проблем нет, вам дают в долг деньги, верят вашим гарантиям, выражают готовность с вами сотрудничать. Опыт показывает, что имидж «успешного бизнесмена» можно сохранять, даже имея в кармане всего пять рублей и не имея ничего на счетах.

Третья задача — обернуть адаптационный кризис вам на пользу. Это тоже вполне реально. Зато представьте, как вы будете смотреться: объективные проблемы затронули всех, а вам удалось не только справиться с ними, но еще и улучшить свое положение. Понятно, что «кредит доверия» возрастет еще больше (хотя, как мы уже говорили, совсем не обязательно, чтобы изменения имиджа отражали реальную истину, — возможно, ваши первоначальные потери на самом деле оказались гораздо больше, чем у всех остальных). Благодаря успешному адаптационному PR (во многих случаях применяемому чисто интуитивно) в сегодняшней России имеется основательная прослойка бизнесменов, сделавших себе состояния именно в условиях объективных кризисов, а также политиков, заработавших политический капитал аналогичным образом. А чем вы хуже?

Существуют и более мелкие задачи: снизить воздействие кризиса адаптации на все стороны вашей деятельности, в некоторых случаях — попытаться вывести вас из зоны действия кризиса, а также максимизировать воздействие кризиса на ваших конкурентов. В любом случае, именно департамент PR должен разрабатывать общую адаптационную стратегию для вашей организации.

К чему вы должны адаптироваться?

Причины и виды объективных кризисов

По своим причинам объективные кризисы делятся на несколько основных разновидностей:

1. Природные. Включают в себя последствия любых стихийных бедствий, климатических изменений и т. п. Например, наводнение уничтожило весь урожай на ваших полях, дожди размыли подъездные пути к вашим же магазинам и сделали невозможной работу ваших летних кафе.

2. Законодательные. То, что практически в любой момент российский законодатель способен выйти из спячки и принять какую-то «ересь», от которой станет плохо сразу всем, доказано годами существования нашей Государственной думы. Допустим, принята новая система налогообложения предприятий малого бизнеса, где введен какой-нибудь «единый несуразный налог» в размере 65,7%.

3. Региональные. Сюда входят любые нормативные акты субъектов Федерации, постановления их глав и органов местного самоуправления. До сих пор многие местные руководители не избавились от «комплекса удельного князя», поэтому вероятность издания некоего акта, даже не соответствующего федеральному законодательству, все еще велика. Более того, в отдельных случаях такая вероятность лишь возросла за счет появления президентских полпредов в федеральных округах, породившая ряд новых комплексов, побуждающих местные власти доказывать свою независимость.

4. Политические. Обычно вызваны сменой каких-либо ключевых политических фигур, от Президента РФ до депутата местного самоуправления, а также приходом к власти новых политических сил. Как говорится, «новая метла по-новому метет».

5. Глобальные. Военные конфликты, изменения международных отношений и т. п.

6. Индивидуально-обусловленные. Некие объективные обстоятельства, возникшие независимо от вас, но влияющие более всего именно на вас (допустим, метеорит упал именно на здание вашего торгового центра, которое не было застраховано).

7. Персональные. Сюда относятся всевозможные трагические события личного плана — допустим, один из основных сотрудников вашей компании просто умер.

О проявлениях наиболее распространенных видов кризисов адаптации мы поговорим чуть более подробно.

Факторы глобального масштаба

Этот вид факторов объединяется одним ведущим признаком — их масштаб значительно больше, чем масштаб деятельности вашей организации, и вы играете роль «песчинки, подхваченной ураганом». Ситуация для вас крайне неприятная, но здесь уже ничего не поделаешь. Кто мог предвидеть скачок курса доллара, который произойдет сразу после терактов в США? Наверное, только тот, кто мог предвидеть и сами теракты, а таких людей не так уж много. Факторы глобального масштаба включают:

- Вооруженные конфликты. Имеются в виду как международные, так и внутренние события. Поскольку в международных конфликтах Россия сама пока что не участвует, это может сказаться более всего на предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность. Внутренние конфликты, нагляднейший пример которых — чеченские события, пожалуй, оказывают влияние на все отрасли бизнеса, но более всего вынуждают к активной адаптации деятелей, работающих в политической сфере: им приходится формулировать свою позицию, постоянно корректировать свой имидж и предпринимать совершенно не запланированные ранее шаги.

- Развитие международных отношений. Возьмем экспортно-импортные разногласия с США, ужесточение или упрощение таможенного режима и тому подобные факторы: более всего они влияют на предпринимателей. Или взаимоотношения с Китаем как крупнейшим торговым партнером России. Политиков и общественных деятелей это затрагивает несколько меньше: часто большинству из них «дозволено» и не формировать свою позицию по таким вопросам, ограничиваясь интенсивными заявлениями по локальным проблемам.

- Кардинальные изменения в руководстве страны. Избрание нового президента, смена состава правительства, совершенно новая расстановка сил в парламенте и т. п. Допустим, неожиданно к власти приходит КПРФ или президентом становится Жириновский — с этим уже ничего не поделать, но повлияет это на каждого. А уж постоянные изменения в составе правительства — явление вообще привычное: вялотекущий процесс с периодическими «рецидивами».

- Нормативные акты федерального значения. Например, принятие изменений к налоговому кодексу, знаменитый единый социальный налог, Новый закон о политических партиях и т. п. Обычно этот вид факторов затрагивает некую конкретную сферу, которой касается нормативный акт.

- Экономические кризисные явления. Изменения курса рубля, инфляция, задержки заработной платы, дефицит бюджета и др. Сюда же относятся и неожиданные позитивные изменения в той сфере, в которой осуществляется ваша деятельность.

Региональные и местные факторы

Этих факторов гораздо больше, но они и несколько ближе непосредственно к вам. Интересно, что их влияние порой даже сильнее, чем у глобальных факторов, поскольку ориентировано на гораздо меньшую аудиторию. Сюда входят:

1. Персональные изменения в руководстве субъекта Федерации и муниципального образования. В общероссийском масштабе вас может волновать, по большому счету, только фигура президента. Откровенно говоря, с вами ничего не случится, если вы даже не будете знать фамилий министров или многочисленных вице-премьеров, не говоря уже о совершенно абстрактных фигурах депутатов Госдумы и иных высоких «государственных людей». Но в своем регионе для вас порой значим даже какой-нибудь начальник отдела. Любой назначаемый чиновник — это фактор сугубо субъективный, и гораздо проще добиться его замены, чем мучиться с адаптацией «под него». Адаптационный кризис может быть вызван лишь заменой кого-то из фигур, занимающих выборные должности (губернатора, мэра, депутатов). Но зато каждая из этих фигур для вас значима, в отличие от общероссийского уровня: порой все благополучие вашей организации может зависеть даже от того или иного местного депутата (он же способен сделать вашу работу буквально невыносимой).

2. Местные нормативные акты. Обычно здесь факторы имеют самое прямое отношение к понятию «произвола»; наибольшие проблемы вам способен создать местный нормативный акт, если он противоречит федеральному закону, но никто не рискует его отменять.

3. Местные климатические условия. Если климат в регионе нестабилен, то он нестабилен всегда, и тяжело работать будет каждому, кто рискнул заниматься здесь бизнесом.

4. Экологические проблемы. Допустим, в регионе резко повысился радиационный фон. Вам придется как-то менять свое поведение в этой ситуации: если вы бизнесмен — убеждать, что именно ваша продукция не радиоактивна, если общественный деятель — сочинять собственную программу действий (иначе закидают тухлыми яйцами и правильно сделают).

5. Экономические сложности. Если до жителей региона почему-то по полгода не доходит зарплата, вряд ли спрос на любую вашу продукцию будет высоким (конечно, если вы не торгуете гробами, — простите за мрачный юмор).

6. Локальная специфика. Может случиться так, что ваша деятельность становится совершенно неактуальной из-за чисто специфических местных факторов, совершенно не укладывающихся в рамки здравого смысла. Допустим, в регионе из-за наплыва беженцев развилось резко негативное отношение к определенным национальностям: продукцию, название которой хоть как-то ассоциируется с ними, реализовать будет уже сложнее. А как отнесутся где-то к фирме АО Гудермес или, допустим, ЧП Масхадов?

Форс-мажорные обстоятельства

Юридически к «форс-мажору» относятся непредвиденные обстоятельства непреодолимой силы. Будем придерживаться этой же формулировки. Здесь выделяются:

- Стихийные бедствия. Наводнения, землетрясения и тому подобные события с одной оговоркой: если они действительно являются «непредвиденными». Например, вряд ли разумно причислять к «форс-мажору» засуху в традиционно засушливом регионе или, например, лесные пожары, возникающие ежегодно.

- Направленные непредвиденные события. Допустим, тот же самый метеорит, о котором мы говорили. Сюда же относится, к примеру, упавший на ваш магазин самолет, случайное попадание в офис учебной ракеты и т. п. Опять же условие только одно: предотвратить возникновение этих обстоятельств было не в ваших силах. К примеру, если проходивший мимо алкоголик сжег ваш торговый центр — это уже не форс-мажор, а плохая работа службы безопасности (или ее отсутствие).

- Личные события. Опять же имеются в виду только «непредвиденные»: к примеру, внезапно скончался ваш главный бухгалтер. Естественно, что к «форс-мажору» не стоит относить чьи-либо длительные запои, командировки и т. п.

...Что делать?!

Использование кризиса в своих интересах

Основная посылка, из которой исходит адаптационный PR, звучит примерно следующим образом: объективный кризис — это отнюдь не плохо, а, напротив, хорошо. При всей своей парадоксальности это утверждение не лишено смысла. Рассмотрим это на примерах.

Допустим, одно из ваших основных предприятий — это швейное ателье. Кроме того, вы занимаетесь туризмом и торговлей бетонными блоками. Выходит новый федеральный закон, по которому налогообложение швейных ателье возрастает, к примеру, в 25,3 раза. Понятно, что ваше предприятие, как и все остальные, на грани закрытия. Как вы выходите из этой ситуации с экономических позиций — в нашем случае не суть важно; вполне вероятно, что придется сократить часть работников, поднять расценки, а возможно — и снизить объемы производства. В то же время вы пускаете интенсивную имиджевую рекламу и через наиболее проверенные каналы запускаете слух о том, что объем ваших продаж остался на том же уровне (или даже возрос). Выделив $100 из своих личных денег, вы делите их на тридцать частей примерно по сто рублей и с огромной помпой вручаете талантливым студентам города в качестве «именной стипендии» от вашего ателье. С помощью внутрикорпоративного PR ваших сотрудников убеждают, что дела у вас идут гораздо лучше, чем у всех конкурентов; благодаря работе лоббистов ваше ателье получает большой заказ от местной администрации на изготовление спецодежды для всех дворников города (этот факт также широко озвучивается). Недаром считается, что «наглость — второе счастье». Если вашему PR-департаменту удастся создать иллюзию вашего благополучия на фоне кризиса у конкурентов, вам гарантирован приток новых заказчиков, увеличение оборотов и даже расширение вашего бизнеса. Имидж «стабильной» и «твердо стоящей на ногах» компании не раз принесет вам значительные дивиденды.

Кроме того, есть шанс, что откровенно идиотский закон когда-нибудь все же пересмотрят, а к тому времени за вами прочно закрепится репутация «лидера своей отрасли». Интересно, что сам факт ведения деятельности в сложный период совсем не обязателен: вы можете так же, как и ваши конкуренты, временно приостановить производство, если экономически это единственный разумный путь. Только, в отличие от них, вы можете озвучить этот факт иначе: что все ваши производственные мощности задействованы для исполнения некоего «крупного заказа» (допустим, на ту же самую спецодежду, а объем заказа можно и преувеличить в десятки раз). А для создания на этом фоне образа «лидирующего предприятия» вам достаточно всего лишь вести спонсорскую деятельность и осуществлять ее эффективное PR-сопровождение.

Даже закрытие нерентабельного предприятия при профессиональном подходе может быть озвучено как «расширение производства», «распространение бизнеса на новые сферы» или какой-нибудь «проект долгосрочного развития».

Чуть менее активный вариант — использование кризиса для «додавливания» своих конкурентов. У них и так возникли определенные проблемы, ваша же задача — убедить общественное мнение в том, что эти проблемы гораздо серьезнее, чем кажутся, предприятия на грани закрытия, а их собственники разорены. Многолетний опыт показывает, что нет ничего проще, чем посеять в душе обывателя недоверие к фирме, которая и без того испытывает сложности.

Та же самая схема применяется и в политике: используется искусственное завышение политического капитала, конкуренты провоцируются на невыгодную для них полемику, на первое место, опять же, выдвигается управление слухами.

Адаптация условий «под себя»

Этот вариант действий доступен организациям с сильным PR-департаментом и налаженной схемой лоббирования своих интересов, в первую очередь общественным объединениям и политическим партиям. Он крайне сложен и чреват резко негативными последствиями в случае провала, однако при успехе способен оказать на имидж такое позитивное влияние, какого не добиться даже за несколько лет работы. Если в описанном выше случае речь шла об образе «стабильной организации» и «лидера отрасли», то здесь уже появляется возможность создать имидж «одной из сильнейших структур», «фирмы, которая сильнее обстоятельств».

Опять же рассмотрим ситуацию с тем же самым швейным ателье. Допустим, вам удается самостоятельно добиться пересмотра невыгодного закона или принятия некоего нормативного акта, предусматривающего налоговые льготы именно для вашей фирмы. Представляете, как авторитетно это будет смотреться?

Наилучшие условия для таких действий создаются, если кризис вызван региональными факторами: больше рычагов для лоббирования, проще воздействовать на ключевые фигуры. Представьте, что ваш бизнес осложнил не закон, а постановление губернатора. В этом случае появляется столько возможностей, что даже сложно выбрать: можно добиться отмены постановления через суд, можно каким-то образом так воздействовать на губернатора, что он отменит его сам. А подумайте, какой эффект будет иметь оперативно организованная вами кампания по досрочному отзыву губернатора с должности с одновременным финансированием вами избрания более выгодной фигуры?

Адаптация к новым условиям

Однако чаще приходится не адаптировать условия под себя, а адаптироваться к ним самому. Возьмем простейший вариант со сменой значимой фигуры в региональной власти: допустим, избран новый мэр, да еще и коммунист-сталинист самого крайнего толка. Грош цена вашему PR-департаменту, если он не сможет убедить вашего мэра, что вы наиболее близки ему с идейной точки зрения и дело можно иметь только с вами.

Чаще всего в набор неотложных адаптационных мер входит:

1. Убеждение общественного мнения в том, что вас эти проблемы не касаются. Например, лично вы всегда в душе оставались убежденным сталинистом, и приход вашего идейного собрата на пост мэра — ваш личный триумф.

2. Серия ответных действий. Как правило, сюда входит применение комплекса негативных технологий, если с нужной фигурой не удается «договориться» либо она ведет себя в отношении вас слишком агрессивно. Того же самого мэра при желании можно без труда дискредитировать, а можно и позаботиться о его досрочном отзыве с должности.

3. Создание видимости интенсивного развития и благополучия. Это — самая первая реакция, которая необходима, если вы еще не определились, что делать дальше. Чтобы оградить свой имидж от нежелательных корректировок, представьте ситуацию обывателю так, чтобы он полагал, что все происходящее идет вам только на пользу (либо слишком незначительно, чтобы вам помешать). Один из вариантов — простое игнорирование событий.

«Антикризисный иммунитет»

Антикризисный иммунитет — это характеристика имиджа организации, которую можно сформировать за счет успешного преодоления нескольких объективных кризисов (обычно хватает двух или трех) либо создания видимости такого преодоления. Кстати, достаточно удачен и вариант с преодолением несуществующего кризиса (поскольку его нет, преодолеть его гораздо проще) либо кризиса, на деле не влияющего на вашу организацию. В последнем случае реально возникший объективный кризис, не затрагивающий ваших интересов, используется в качестве своего рода «информационного повода»: общественному мнению внушается, что он представляет наибольшую опасность именно для вас, а затем вы с ним «успешно справляетесь». Легче всего использовать для этой цели кризисы, связанные со сменами персоналий во власти.

Допустим, по тому округу, где располагается ваше предприятие, депутатом стал конфликтный «правозащитник», на дух не переваривающий представителей всех отраслей бизнеса и считающий их «эксплуататорами трудового народа». В принципе, специфика вашего предприятия делает его совершенно независимым от персоналий депутата по этому округу (тем более, что половина других депутатов того же представительного органа находится лично с вами в прекрасных отношениях). Но для остальных предпринимателей, осуществляющих деятельность в этом округе, действия депутата-ортодокса — серьезная проблема, мешающая им нормально работать. В качестве «демонстрации авторитета» будет неплохо, если вместо игнорирования данного депутата вы, напротив, окажетесь единственным, кто смог установить с ним «теснейшее сотрудничество» и «полное взаимопонимание» (главное, чтобы это выглядело таким образом в глазах окружающих).

Возьмем другой случай. Выходит некий нормативный акт, делающий абсолютно невыгодным осуществление бизнеса, допустим, в сфере заготовки леса. Вы не имеете к этой сфере никакого отношения, но на начальном этапе прилагаете все силы, чтобы показать, как сильно это затрагивает ваши финансовые интересы (пусть окружающие искренне полагают, что они у вас есть). «Посокрушавшись» и «поборовшись с обстоятельствами» в течение месяца или полутора, вы «с блеском справляетесь с проблемами» и можете откровенно заявлять, что данный кризис лично вам «удалось преодолеть», не понеся финансовых потерь.

В итоге мы видим, что чаще всего «антикризисный иммунитет» — это лишь иллюзия, что вам «все нипочем». На деле любой кризис оказывает на вашу организацию то же влияние, что и на все остальные, но вот ее имидж уже надежно защищен, поскольку в него внедрена описываемая характеристика.

7. Организационные схемы и структуры

«Оптимальная схема» — очередная панацея?

Всевозможные «схемы» и «оптимальные структуры» организации — простейший и наиболее доступный способ увековечить свое имя. Наверное, именно поэтому их почти столько же, сколько мало-мальски значимых теоретиков менеджмента.

Каждая схема по-своему замечательна. Комментарии убеждают, что именно она нужна вашей организации. Ассортимент весьма широк — от обычных «пирамидальных структур» до сложных «разветвленных систем» с впечатляющей картиной «многоуровневых связей и коммуникаций». Проблема только в одном — ознакомившись даже с небольшой частью существующих «структур», вы всерьез рискуете сойти с ума. А это скажется на вашей организации не лучшим образом...

Когда руководитель частного предприятия, штат которого составляют пять человек, включая его самого, узнает, что его фирма сможет существовать лишь в том случае, если ее штат будет увеличен в пять раз, ему, по меньшей мере, нелегко. Когда директор предприятия со штатом в три тысячи человек, существующего уже лет восемьдесят, выясняет, что должен полностью перекроить организационную структуру и штатное расписание, ему не легче. Консультанты обычно бывают весьма категоричны в своих рекомендациях — это позволяет списать неудачу на то, что их советам не последовали в полной мере.

Но даже если вы соберетесь с духом и очертя голову ринетесь в пучину предложенной «реорганизации» — увы, это не всегда поможет. Любая реорганизация подрывает имидж предприятия, создает недовольных, плодит слухи, нарушает нормальное функционирование. А эффект от сокращения двух ставок ваших заместителей и введения шести ставок помощников обычно сомнителен. Как бы вы ни переименовывали должности, ни перетасовывали кадры и ни пересаживали своих работников «с одной жердочки на другую», это поможет вам только в одном — занять собственное время и испытать определенные острые ощущения.

Зато проблем будет немало. Иван Иванович, который был вашим «замом по снабжению», а после реорганизации стал «начальником отдела снабжения», уже не станет полноценным работником, даже если вы сохраните его старую зарплату или увеличите ее. Петр Петрович, чей отдел вы увеличили с трех человек до двадцати восьми, хотя он и не просил вас об этом, вряд ли будет лучше справляться со своими обязанностями. Не оберетесь проблем вы и с уборщицей тетей Клавой, которую переименовали в «менеджера по санитарному состоянию». Еще хуже, если вы начнете пересаживать своих сотрудников из одного кабинета в другой, перераспределять офисную технику, мебель и другие ресурсы.

А уж если вы решитесь затеять сокращение или просто уволить «паразитирующих» сотрудников — это будет еще хуже. Надежда Константиновна, которая целыми днями только пила кофе с Фаиной Иосифовной и обсуждала выращивание рассады, после увольнения так подорвет ваш имидж, как не сможет этого сделать целая бригада «черных пиарщиков», нанятых конкурентом. Более того, она будет каждый день приходить в гости к своим бывшим сослуживцам и мешать работать всему коллективу.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: