PR-менеджеры или PR-консультанты?

Отличия в целях

PR-менеджер — это своего рода «универсал», загруженный невероятным количеством работы. На нем «висит» и разработка PR-кампаний, и проработка механизмов их реализации, и сама реализация как таковая. В то же время мы уже упоминали о том, что PR-департамент оптимально должен состоять из пяти человек, а при меньшем количестве его лучше и не создавать. Кроме того, не каждая организация считает себя «созревшей» для постоянного PR-обслуживания, да и денег на новое подразделение не всегда хватает. Именно для таких случаев применяется система персонального антикризисного консалтинга.

В отличие от PR-менеджера перед PR-консультантом ставятся несколько иные задачи. Из его компетенции исключено все, что касается реализации проектов; он занимается исключительно разработкой и анализом. Его работа — гораздо более творческая, совершенно без технической стороны. По сути, он один должен заменять весь PR-департамент, а его функции — «квинтэссенция» задач данного департамента.

Конечно, вопросов здесь много. Кто-то не согласен платить весьма высокую зарплату человеку, который будет только «думать», но не заниматься воплощением своих идей. Кто-то героически пытается превратить PR-консультанта в PR-менеджера: поверьте, ничего хорошего из этого не выходит. Достаточно трудно определиться и с тем, какая из профессий должна оплачиваться лучше: менеджеры полагают, что их, так как они являются еще и «людьми дела», а консультанты настаивают, что именно им надо платить в несколько раз больше, поскольку они вкладывают в работу значительно больше интеллекта. Различные школы PR относятся к этой проблеме по-разному: кое-кто даже не признает профессию оппонента в качестве полноценной специализации «пиарщика». Благодаря этому получили достаточно широкое распространение два диаметрально противоположных мнения: что PR-менеджеры на самом деле являются не «пиарщиками», а всего лишь «оргработниками», т. е. представителями исполнительского звена, а также что PR-консультанты — это не специалисты, а лишь «талантливые аферисты», вытягивающие деньги из клиента. Эти же разногласия отражаются и в творениях «пиарщиков», от глобальных теоретических работ до профессиональных анекдотов.

Отличия в формах работы

Коренное отличие кроется и в самой организации работы этих двух категорий специалистов. Как мы уже говорили, глава PR-департамента (главный менеджер по PR) обычно подчинен только первому лицу, сам имеет статус его заместителя или полномочного советника; он же вправе вмешиваться и в работу других подразделений.

PR-консультант, в отличие от него, имеет статус высокий, но никак не полномочный. Хотя он тоже замкнут на первое лицо и не подчинен более никому, никто не подчинен и ему самому. Его разработки носят не общеобязательный, а лишь рекомендательный характер, передаются только первому лицу, которое и определяет их дальнейшую судьбу. В то же время PR-консультант не несет на себе и столько ответственности, сколько PR-менеджер, ибо ничего не реализует и не запрашивает непосредственно себе никакого дополнительного финансирования. Единственное его особое полномочие — это доступ к информации, в остальном же он выполняет свои чисто консультативные функции; если он и присутствует на заседаниях руководящих органов, то без права голоса. Возможно, поэтому у многих руководителей и возникает вопрос: за что же ему платить?

Другие сходства и различия

Тем не менее, несмотря на выраженную взаимную антипатию, и те и другие используют в своей работе одни и те же технологии. Если параллельно поставить одну и ту же задачу перед квалифицированными PR-менеджером и PR-консультантом, часто даже ход их рассуждений будет направлен в одну сторону.

Пожалуй, ближе к истине все-таки та точка зрения, что работа консультанта является более сложной. Это подтверждается множеством примеров из практики: например, для оценки эффективности работы департамента по связям с общественностью в качестве эксперта привлекается именно PR-консультант. Можно считать, что консультант — это просто более высокая ступень эволюции «пиарщика», поскольку многие авторитетные консультанты стали таковыми, пройдя этап работы в качестве PR-менеджера. Эта же мысль подтверждается и тем, что профессиональный консультант зачастую способен взять на себя функции PR-менеджера (допустим, если он испытывает личные финансовые трудности), создать и возглавить подразделение по связям с общественностью, выполнить работу одного из специалистов этого подразделения. Нередко PR-консультант способен и полностью заменить данное подразделение, что свидетельствует о комплексном характере его профессиональных навыков. В то же время процент PR-менеджеров, способных взять на себя функции консультанта, достаточно невелик; как правило, большинство менеджеров по PR неспособно в одиночку полноценно заменить собой целый департамент.

Консультант — кто он, зачем и почему?

Почему кто-то должен разбираться в ваших проблемах лучше вас самого?

Неприязнь ко всем видам бизнес-консультантов уходит корнями в глубину веков. Как только человек научился что-то делать, сразу же появилось огромное количество желающих советовать и указывать ему, как именно он должен это делать. Назидательность и невероятный апломб консультантов давно настроили против них представителей всех профессий, особенно тех, кто относит себя к «трудягам».

Сложившийся собирательный образ консультанта — это «бездельник, сам не способный чего-либо добиться», но навязывающий свое мнение другим. Кому понравится такая фигура? Отсюда и всевозможные иронические высказывания типа: если ты талантливый руководитель — ты можешь стать преуспевающим бизнесменом; если компетентен в своей области — высококлассным специалистом; если способен только исполнять указания — техническим работником; если слишком глуп, чтобы быть исполнителем, — то чернорабочим или уборщиком; ну а если вообще ни на что не способен — тогда дорога только в консультанты.

Допустим, вам принадлежит предприятие, производящее и реализующее чугунные болванки стандарта БЧ-918 («болванка чугунная диаметром 918 мм»). Как и у любого предприятия, у вашего порой возникают определенные проблемы, приводящие даже к кризисным явлениям.

Предположим, настал момент, когда вы сами уже не можете справиться со своими проблемами, и возникает идея обратиться к услугам консультантов. Вам рекомендуют одну из лучших в регионе «консалтинговых фирм», и что вы обнаруживаете? Люди, которые должны бы выводить ваше предприятие из кризиса, сами никогда в жизни не руководили производственным предприятием, т. е. они гораздо менее вас компетентны в управлении и организации производства. Более того, они ни разу в жизни даже не видели чугунной болванки и даже не понимают, что значит «стандарт БЧ-918»; следовательно, они вообще не разбираются в чугунных болванках. Рекламой вашей продукции уже более тридцати лет занимается ваш работник Василий Иванович; он же готовит пресс-релизы, закупает сырье, организует работу точек реализации и руководит службой охраны складов. Разумеется, что Василий Иванович гораздо лучше разбирается в продвижении именно вашей продукции, чем какие-то «варяги». И последний штрих — выясняется, что до сегодняшнего дня эти консультанты вообще не знали о существовании вашего предприятия и вас лично. Выходит, что они абсолютно ничего не понимают и в ваших проблемах. Возникает закономерный вопрос: за что вы должны платить им деньги?

Но если вы обратились к действительно профессиональным консультантам, те уже вскоре выдадут вам объемистый пакет рекомендаций. Хотя вы и не видите в большинстве из них никакого смысла, вы все же решаетесь последовать им, и что в результате? Довольно скоро ваше предприятие начинает выходить из кризиса, а возникшие проблемы почему-то разрешаются. Что бы это значило? Конечно, можно считать, что все решилось «само собой», «по счастливой случайности»; можно убедить себя, что это вы лично вывели фирму из кризиса благодаря своим скрытым талантам (все равно за такое мнение никто на вас не обидится). Но факт остается фактом: обращение к услугам консультантов принесло свои плоды.

И причина этого достаточно проста. Предметом внимания консультантов в данном случае является не производство, не управление и даже не чугунные болванки, а сам кризис. Они могут ничего не знать о вашем предприятии, но прекрасно разбираться в кризисных явлениях; в итоге их работа будет эффективной и для тракторного завода, и для киоска по торговле презервативами, и для банка. «Собака на сене». Дело именно в разнице подходов: для вас кризис — это кризис, явление экстраординарное, повергающее вас в панику, а для них — всего лишь предмет их повседневной работы, в котором нет ничего необычного. Именно такой отстраненно-трезвый подход позволяет оценить вашу ситуацию объективно и профессионально, сравнить ее с аналогичными случаями из предыдущей практики (о которых лично вы и не подозреваете), разработать эффективную стратегию действий. Работа антикризисного консультанта наиболее близка работе врача: что было бы, если бы врач начинал страдать вместе с каждым пациентом и воспринимать каждое заболевание как свою личную трагедию?

Функции и методы работы

По функциям консультант — тот же самый врач. Он должен провести правильную диагностику кризиса, выявить его причины, проанализировать симптомы, дать свой прогноз. Разумеется, он же и «назначит лечение» — порекомендует вам соответствующую антикризисную стратегию.

Дополнительно он может следить за ходом «лечения», давать новые рекомендации.

В то же время не стоит ожидать от консультанта чуда. Его задача — разработать пакет рекомендаций, но он не может отвечать за то, как вы воплотите их в жизнь и воплотите ли вообще. Вернемся к старому примеру: врач может назначить пациенту эффективнейшее лечение, но где гарантия, что тот последует всем советам? Одно лекарство он купить просто забудет, другое будет принимать нерегулярно, третье не купит из-за дороговизны, а на ежедневную процедуру ходить не станет из-за того, что она занимает слишком много времени. Так кто же будет виноват, если этому пациенту не станет легче? Даже если такое «лечение» приведет к летальному исходу, можно ли винить врача?

Не стоит ожидать от консультанта и того, что не входит в его функции: выполнения технической работы по воплощению его разработок, решения проблем, не относящихся к его компетенции, а также того, что он станет делать за вас вашу же работу. Не забывайте и еще об одном: главный товар консультанта — это его рекомендации, поэтому он ничего не станет делать бесплатно.

Еще раз выделим основные функции антикризисного PR-консультанта:

1. Диагностика кризиса. Уже на начальном этапе консультант должен определить разновидность кризиса, вызвавшие его причины и возможные проявления.

2. Прогноз развития. Одновременно с диагностикой консультант в состоянии примерно предположить, к чему все это способно привести, а также каковы будут последствия в двух основных случаях: если вообще ничего не предпринимать и если применить технологии антикризисного PR.

3. Разработка антикризисной стратегии. Она включает в себя основные направления действий, позволяющих выйти из кризиса и нейтрализовать его последствия.

4. Оценка антикризисного бюджета. Уважающий себя специалист всегда сможет назвать примерную сумму, в которую вам все это в итоге обойдется.

5. Оценка побочных эффектов и безусловных потерь. Ни один кризис не проходит бесследно, и лучше знать заранее, что же вы потеряете при любом исходе.

6. Создание комплекса неотложных мер. Такой комплекс включает в себя несколько совершенно конкретных действий, которые вы можете предпринять немедленно, чтобы резко переломить ситуацию.

7. Корректирующие рекомендации по ходу воплощения антикризисной стратегии.

Оценка компетентности

Виды консультантов

Первая градация консультантов производится по принципу их взаимоотношений с вашей организацией. Здесь выделяются штатные консультанты, для которых ваша организация является основным местом работы, внештатные, обслуживающие вас по совместительству, и привлеченные.

Но, конечно, чаще всего деление основывается на специализации. Здесь выделяются:

1) Консультанты по избирательным технологиям. Это самый распространенный тип, но нужный отнюдь не всем и не всегда.

2) Политические консультанты. Не нужно путать их с предыдущим типом, так как отнюдь не каждый специалист по проведению выборов сможет выполнять обязанности политического консультанта. Это достаточно универсальная специализация, представители которой могут успешно работать не только в политических партиях, но и в общественных объединениях.

3) Консультанты по проектам. Специалисты, работающие исключительно по разработке и реализации различных проектов. Обычно владеют навыками планирования, умеют ставить конечные и промежуточные цели, оценивать результативность и т. п.

4) Консультанты по имиджу. Профессионалы-имиджмейкеры, оценивающие все события только с позиций их воздействия на имидж организации либо значимой фигуры.

5) Консультанты по вопросам СМИ. Лучше всего разбираются в медиапланировании, организации связей с прессой; иногда даже считают это единственным направлением PR-обслуживания.

6) Консультанты по рекламе. Название говорит само за себя.

7) Консультанты по маркетингу. Считают основным средством работы исследование и анализ рынка и иногда бывают в этом правы.

8) Консультанты по рейтингам. Выражают все свои рекомендации в форме рейтинговых таблиц, диаграмм и т. п.

Как выбрать того, кто вам нужен?

Увы, вам мало подходят все перечисленные виды консультантов. Тот, кто вам нужен, представляет собой особый вид, так и называемый «антикризисный PR-консультант», и его лучше не заменять никакими суррогатами.

Чтобы отличить его от всех других, вам потребуется еще на стадии переговоров поставить перед консультантом одну из характерных задач и посмотреть, какие рекомендации он вам выдаст. Для этого опишите вкратце какую-либо из возникших в вашей организации ситуаций и попросите дать совет: что делать? Тот, кто не является антикризисным консультантом, обычно запросит какое-то время на анализ и разработку рекомендаций либо сошлется на недостаточный объем исходных данных. Возможно, вам также попытаются начертить какой-либо сложный график или диаграмму, в которой вы ничего не поймете.

Настоящий антикризисный консультант отличается оперативностью реагирования. На основе минимума информации он уже в течение ближайшего получаса сможет предложить вам два-три варианта действий, причем достаточно оригинальных и эффективных.

Обычно антикризисные консультанты не пользуются никакой заумной терминологией, не прибегают к начертанию формул, графиков и диаграмм, а лишь выполняют стоящую перед ними задачу — доступно объясняют, что вам следует делать в сложившейся ситуации. Кроме того, советуем еще раз вернуться к разделу, посвященному функциям персонального антикризисного консультанта, и оценить, способен ли выполнить эти функции человек, с которым вы ведете переговоры. Тот, кто вам действительно требуется, должен быть в состоянии выполнить каждую из них, без каких-либо исключений и оговорок.

Организация работы консультантов

Персональная ориентированность и информационное обеспечение

В отличие от PR-менеджера консультант имеет в вашей организации весьма своеобразный статус, что следовало бы отметить здесь особо.

Во-первых, он не занимает никакой управленческой должности. Он не входит с правом голоса ни в один из органов управления, не имеет в подчинении ни одного человека, не приравнивается по статусу ни к одному из функционеров.

Во-вторых, у него отсутствуют какие-либо полномочия. Он не вправе давать кому-либо поручения, чем-либо распоряжаться, да и вообще самостоятельно предпринимать какие-либо действия.

В-третьих, все его разработки носят лишь рекомендательный характер, т. е. могут быть приняты, а могут быть и отклонены.

В-четвертых, он сам никогда не занимается практическим воплощением собственных разработок и даже не назначает для этого исполнителей. Этот вопрос остается на усмотрение первого лица.

В-пятых, консультант и сам не подчинен никому, кроме первого лица организации. Никто более не вправе давать ему задания и пользоваться его услугами.

Из всего этого следует один вывод — работа антикризисного PR-консультанта отличается полной персональной ориентированностью. Он замкнут только на одного человека — руководителя организации и практически не взаимодействует ни с кем другим. Более того, в случае временного отсутствия первого лица его роль по отношению к консультанту обычно не переходит к заместителю, исполняющему его обязанности. Консультант работает даже не столько на организацию (в ее структуру он вообще не входит), сколько на ее руководителя.

В то же время, не имея никаких официальных полномочий, антикризисный консультант влияет на ситуацию гораздо больше, чем даже заместители первого лица, поскольку его рекомендации воплощаются напрямую через руководителя. Имеет он и одно-единственное особое полномочие, которое должно обеспечивать возможность его эффективной работы, — доступ практически ко всей информации.

Обычно предусматривается, что все подразделения обязаны предоставлять консультанту любую информацию о своей деятельности по его запросу. Кроме того, сам руководитель знакомит его с закрытыми сведениями, необходимыми для работы, а часто и поручает провести анализ эксклюзивной информации.

Договорные условия и финансовая сторона

Первое, что жестко и даже слишком детально оговаривается в договоре с антикризисным консультантом, — это его должностные обязанности и статус. Лучше предусмотреть несколько лишних пунктов в контракте, чем потом долго и нудно разбираться, кто и в чем виноват.

Следующий пункт — ответственность работника. Обычно здесь оговаривается, что консультант обязуется действовать в интересах организации и рекомендовать оптимальные решения поставленных задач с применением высокоэффективных технологий. В то же время лучше сразу оговорить, что консультант не несет ответственности за практическую реализацию своих рекомендаций, а также за ошибки других лиц, допущенные в ее ходе. Рекомендациям редко следуют на все сто процентов, поэтому желательно сразу смириться и с тем, что их автор не будет отвечать за последствия ваших действий на их основе.

Далее следует обязательный пункт по поводу режима конфиденциальности. Поскольку консультант имеет доступ практически ко всей информации, лучше установить режим полной конфиденциальности, т. е. объявить закрытой любую информацию, касающуюся его работы. Опять же, чтобы данный пункт не относился к разряду обычных деклараций, нужно предусмотреть и драконовские санкции за его нарушение. Особо следует остановиться на финансовых условиях работы. То, сколько и как получает консультант за свою работу, вообще желательно нигде не афишировать (лучше просто отнести эти сведения к разряду коммерческой тайны). Необходимо также подробно расписать условия и размеры премирования, а также все моменты, касающиеся системы расчетов. Лучше, если оплачивать работу будет сам руководитель, каким-то образом минуя бухгалтерию.

Где взять консультанта?

Разовое привлечение консультанта «со стороны»

В принципе, по большому счету, без консультанта можно и обойтись. Гонорары у него очень высокие, поэтому содержать его на штатной основе подчас весьма и весьма накладно. А стоит ли ежемесячно платить зарплату человеку, чьи услуги по-настоящему потребуются вам, к примеру, всего лишь раз в год?

С этой точки зрения гораздо проще привлекать PR-консультанта лишь тогда, когда он вам действительно срочно требуется, и платить ему за совершенно конкретную работу. Так вы и сэкономите деньги, и повысите его КПД. В то же время в такой системе существует и ряд недостатков. Например, где гарантия, что, когда вас уже «клюнет жареный петух», вам быстро удастся найти квалифицированного специалиста? И будет ли найденный вами консультант свободен именно в этот период, и, к тому же, готов ли он работать именно с вашей организацией?

Имеются и другие минусы. Сюда входит и период, отведенный на первичное ознакомление с проблемой и вашей организацией, и сжатые временные рамки, и сложности в переключении внимания. Чаще всего разовая работа для консультанта имеет характер своего рода «халтуры», в результате чего он не работает с полной отдачей, может не уделить внимания каким-либо обстоятельствам и выдать посредственный результат. Какой бы избитой ни была аналогия с врачом, но она применима и здесь: можно ли рассчитывать на то, что наилучший вариант — когда вы обратились к врачу в первый и единственный раз?

Долгосрочное обслуживание

Более надежен вариант с договором на долгосрочное обслуживание. Вы можете заключить его с крупным PR-агентством или отдельным консультантом на тех условиях, о которых мы говорили выше. В этом случае для обслуживания вашей организации может быть выделен постоянный консультант, к которому вы будете обращаться по мере необходимости. Безусловное преимущество такого варианта — то, что этого консультанта достаточно ознакомить со спецификой вашей организации всего один раз, а впоследствии он уже выполняет роль своеобразного «семейного доктора».

Неплох и вариант работы с PR-агентством. При этом вы можете использовать два варианта оплаты, каждый из которых по-своему выгоден. В первом случае вы заключаете долгосрочный договор на обслуживание и оплачиваете работу консультантов по факту их привлечения. При этом вы пользуетесь скидкой как постоянный клиент фирмы, поскольку такой договор обычно носит эксклюзивный характер (предусматривается, что вы не обращаетесь в другие агентства).

В последнее время получила распространение и другая схема. Заключив договор, вы ежемесячно платите фиксированную необременительную сумму вне зависимости от того, возникает у вас необходимость в консультациях или нет. Обычно в договоре предусматривается и максимальный объем консультационных услуг, которые вы можете получить в течение месяца в рамках этой оплаты. В выигрыше оказываются обе стороны: агентство в течение длительного времени имеет еще один источник стабильных финансовых поступлений, а вам гарантирована неотложная консультационная помощь, которая обходится значительно дешевле, чем разовые услуги.

Обучение собственного персонала

Тем не менее, если подходить с позиций долгосрочных интересов организации, антикризисный PR-консультант должен работать в вашей организации на штатной основе. Почему? Да просто потому, чтобы он всегда был «под рукой» и занимался исключительно вашими проблемами, что многократно увеличит «выход» от его работы.

Какие консультанты бывают и как выбрать себе нужного, мы уже говорили. Есть лишь один небольшой изъян: слишком велика вероятность, что зарплата, на которую согласится профессиональный консультант, будет значительно выше той, которую получаете вы сами. Профессионалы ценят себя высоко и заслуженно: никто не станет за копейки «сушить мозги» над вашими проблемами. В требуемый размер зарплаты будет включено и понятие «недополученной прибыли» — того дополнительного дохода, который специалист теряет, обслуживая исключительно вашу организацию. И это тоже вполне справедливо. Вопрос в другом: потянете ли вы это?

Для того чтобы «убить разом двух зайцев», применяется схема, основанная на обучении собственного персонала. Смысл ее заключается в том, что вы получаете штатного антикризисного консультанта и в то же время он не обходится вам в невообразимую сумму, поскольку он подготовлен на ваши деньги, работая в вашей же организации, и изначально ориентирован именно на ее обслуживание.

Чем интересен этот вариант? Любой специалист в области антикризисного консалтинга перегружен невероятным количеством информации, не имеющей никакого отношения к вашей проблеме. Это и понятно, поскольку клиентов у него множество и самых разнопрофильных. С другой стороны, зачем эта информация лично вам? Какова для директора завода по производству консервов ценность того факта, что нанятый им консультант — еще и один из ведущих экспертов в области избирательных технологий?

Поэтому и проводится обучение вашего собственного персонала. Сегодня этим занимаются многие крупные консалтинговые агентства; существуют даже интенсивные программы, позволяющие подготовить для вас «локального PR-консультанта», допустим, за один месяц.

В чем особенности такой подготовки? Во-первых, новоявленный консультант не является специалистом-универсалом высочайшего класса. Не стоит переоценивать значение своих проблем: чаще всего они достаточно типичны и для их решения высшая квалификация просто не требуется. А зачем вам переплачивать за набор знаний и умений, которыми вам не придется пользоваться?

Во-вторых, он ценен только в рамках вашей же организации, а для других компаний его ценность близка к нулю. Он не имеет главного, что есть у профессионального консультанта, — практического опыта работы с различными клиентами.

В-третьих, он подготовлен непосредственно для работы у вас, с полным учетом всей имеющейся специфики. Лишние знания ему не мешают, поскольку у него их просто нет.

Конечно, бывают и определенные уникальные проблемы, решение которых ему не по плечу. Однако агентства, проводящие такую подготовку, обычно предусматривают для своих выпускников возможность обращения за помощью по возникающим вопросам; достаточно часто они же предоставляют для организаций, в которых работают обученные «локальные консультанты», существенные льготы по оплате своих услуг. Почувствуйте разницу: вам придется платить PR-агентству только в самом крайнем случае (чего, кстати, может и не произойти), а все текущие проблемы будет решать ваш штатный специалист.

Используя аналогию с медициной, отметим, что вам отнюдь не всегда нужен доктор наук и профессор; для лечения большинства заболеваний бывает достаточно участкового врача-терапевта или работника «скорой помощи». Именно такую роль и будет выполнять подготовленный вами сотрудник.

Кто может стать антикризисным консультантом, а кто — нет?

Однако если вы отправите на такое обучение дворника дядю Васю или уборщицу бабу Клаву, вряд ли из них выйдут хорошие антикризисные консультанты. В каждой организации есть люди, наиболее предрасположенные к уготованной им роли, как есть и те, кто не подходит для нее ни в коем случае.

Первая категория потенциальных консультантов — это сотрудники, имеющие опыт активной общественной деятельности. Сюда относятся люди с опытом партийной и комсомольской работы, профсоюзные активисты. Кстати, существует даже особая школа PR, занимающаяся подготовкой PR-специалистов на базе профсоюзных комитетов. В то же время для обучения не могут быть использованы общественники, активно участвующие в деятельности объединений, ориентирующихся на развитие фанатизма (например религиозного плана).

Неплохого PR-консультанта можно сделать из работника кадровой службы, бывшего работника спецслужб, одного из руководителей среднего звена, даже одного из заместителей или помощников первого лица.

В то же время существует ряд ограничивающих условий:

На своей предыдущей должности данный работник не должен относиться к числу незаменимых фигур. После окончания обучения его придется сразу же перевести на должность штатного PR-консультанта, без каких-либо других обязанностей, и этот процесс желательно сделать по возможности безболезненным. В каждой организации есть несколько человек, занимающих неплохую должность, но недостаточно загруженных работой, из-за чего у вас порой возникают сомнения в том, нужны ли они вообще. Это может быть кто-то из заместителей (например «по общим вопросам» или «по развитию»), один из ваших многочисленных помощников, начальник отдела, состоящего из одного него, и т. п.

Данный работник должен изначально иметь не слишком низкий статус, который позволял ему достаточно регулярно общаться с первым лицом. Поскольку ему предстоит работать непосредственно с вами, это достаточно важное условие. Желательно также, чтобы он пользовался определенным авторитетом в коллективе, чтобы его новое назначение не смотрелось как «из грязи да в князи».

Сотрудник, направленный на обучение, должен получать свои знания «с нуля». Поскольку в период обучения его снабжают набором технологий и интенсивно наполняют новой информацией, его эффективная работа возможна лишь в том случае, если он воспримет эту информацию как абсолютную истину. Обычно наличие образования в области журналистики, рекламы или «паблик рилейшнз» нежелательно, поскольку полученные ранее знания вступают в противоречие с новой информацией. Таким образом, из спектра потенциальных кандидатов выпадают люди, которым уже приходилось заниматься у вас рекламой или работой пресс-секретаря.

И наконец, последнее — антикризисным PR-консультантом не способен стать ни один из реальных руководителей организации, а тем более ее первое лицо. В данном случае автоматически исключается объективное восприятие ситуации, так называемый «взгляд стороннего наблюдателя». Да и пойдете ли вы на то, чтобы освободить свой нынешний пост ради перехода на совершенно неполномочную должность какого-то консультанта?

Что даст вам система персонального антикризисного консалтинга?

Безусловные преимущества и безусловные недостатки

Главное, что даст вам система персонального антикризисного консалтинга, — это относительное спокойствие. Она обеспечит вас наличием источника объективного мнения, возможностью оценки ситуации «со стороны». В некоторых случаях, располагая профессиональным антикризисным консультантом, вам не потребуется никакой PR-департамент.

Применение этой системы на постоянной основе дает блестящие результаты. Вы можете считать себя «застрахованным» от большинства кризисов. Кроме того, у вас имеется собственный эксперт, прекрасно разбирающийся в рекламе и многих других вопросах, не позволяя обмануть вас различным рекламным агентствам и редакциям СМИ. Доказано, что при использовании персонального антикризисного консалтинга исключается большое число неоправданных расходов, а также уменьшается объем расходной части рекламного, спонсорского и представительского бюджета. Кроме того, не менее чем в десять раз повышается эффективность PR-обслуживания организации.

К числу недостатков относится то, что консультант не наделен никакими полномочиями и не занимается реализацией собственных разработок. Таким образом, часть из его наиболее здравых идей руководитель может бездумно отклонить, а другая часть может быть неправильно понята и, соответственно, неверно воплощена в жизнь.

Возможные варианты

Вариантов предложенных нами двух схем почти столько же, сколько PR-агентств в России. Иногда предлагается использовать консультантов, не основываясь на принципе «персональной ориентированности» (в этом случае специалист консультирует всю организацию или, по меньшей мере, всех ее функционеров). В отдельных случаях вместо PR-департамента создается некий совещательный орган, куда входят несколько консультантов, специализирующихся в различных отраслях PR-обслуживания. Есть примеры, когда в организации даже создается такой орган, как «комиссия по вопросам имиджа», куда входят руководители всех подразделений, привлеченные эксперты и даже технические исполнители.

В то же время наша задача — рекомендовать читателю то, что выгодно именно ему и что уже доказало свою эффективность на практике. Поэтому еще раз скажем, что вариантов, которые можно назвать «оптимальными», здесь всего лишь два: либо создание собственного PR-подразделения, либо использование системы персонального антикризисного консалтинга. При этом наибольший эффект дает параллельное использование обоих этих вариантов, поскольку они не являются взаимоисключающими.

10. Заключение. Как не обмануть самого себя?

Аферисты на рынке PR-услуг

Оказание PR-услуг — это не только искусство, но и один из видов современного бизнеса. И, как в любой другой отрасли бизнеса, здесь есть свои «кидалы», недобросовестные партнеры, люди, пытающиеся продать то, чего у них нет, или навязать вам некондиционный товар. Поскольку эта отрасль еще относительно молода, здесь не так-то легко сразу отличить того, кто пытается вас «кинуть», от настоящего профессионала.

Представим себе такую ситуацию. Вы желаете заключить договор на долгосрочное PR-обслуживание и ведете переговоры с тремя различными PR-агентствами.

Первое из них — фирма на сто процентов солидная, занимает два этажа в центре города, офис обставлен дорого, туда-сюда бегают энергичные люди с документами. Сразу видно, что здесь царит достаток; директора фирмы вы так и не увидите, а с вами будет вести переговоры обходительный клиент-менеджер. Вам приведут примеры проведенных фирмой кампаний, назовут имена клиентов, предложат ознакомиться с красочным проспектом и научным обоснованием применяемых технологий. Специально для вашего случая на компьютере построят сложнейшую трехмерную схему (хотя и не совсем понятную, но внушительную). Да и гонорар, который запрашивает агентство, окажется весьма приемлемым.

Вторую фирму найдете не вы, поскольку она свяжется с вами сама. К вам в офис придет ее представитель — очаровательная молодая девушка с ослепительной улыбкой, перед которой может растаять даже самый черствый человек. Так и подмывает поддаться ее обаянию и заключить договор с этой компанией, только вот смущает чрезмерно высокий размер гонорара и адрес фирмы (вы и улицы-то такой не знаете). После того как вы все же добьетесь встречи с руководством фирмы в ее офисе, выясняется, что улица действительно существует, но на самой дальней окраине, а офис выглядит так, будто в нем не убирали уже лет пять и мебель стоит здесь еще с тридцатых годов. О компьютерах или другом современном оборудовании нет и речи, да и внешность беседующего с вами «исполнительного директора» не вызывает доверия — так и кажется, что он у вас что-нибудь украдет.

Представитель третьей фирмы тоже пришел к вам сам и оказался аж генеральным директором PR-агентства. Это — мужчина неопределенного возраста, одетый весьма скромно, с дешевой папкой, и пришел он явно пешком. Он отказывается назвать вам хоть одного из своих клиентов, но утверждает, что его фирма — одна из самых профессиональных; а названная сумма гонорара в несколько раз выше, чем у двух других вместе взятых. Впоследствии оказывается, что у его фирмы нет и постоянного офиса, причем он пытается убедить вас, что это вполне нормально: якобы работа «пиарщика» — дело творческое и заключается отнюдь не в «просиживании ш

⇐ Предыдущая567891011121314

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: