Социально-психологические методы включают социологические и психологические компоненты.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

К социологическим методам относятся:

1. Социальное планирование - обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования - формируют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) проведение собеседований.

3. Формирование личностных качеств - характеризуют образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе

Личностные качества:

- деловые (организационные) - необходимы для выполнения конкретных функций и задач

- моральные (нравственные) - отражают проявления личной морали человека.

4. Формирование нравственных норм.

5. Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению.

Партнёрство заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены.

6. Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

 

П сихологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

К психологическим методам относятся:

1. Психологическое планирование. Исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

2. Анализ психологического состояния людей и создание их психологических портретов.

3. Определение типов личности.

4. Определение темперамента

5. Выявление интеллектуальных способностей

6. Психологическое воздействие на поведение.

7. Психологическое воздействие на чувства и эмоции и т.д.

 

В рамках применения социально-психологических методов осуществляется Моральное стимулирование и моральное поощрение сотрудников, а также

- Создание благоприятного морально-психологического климата.

Исследователи считают, что от характера морально-психологического климата в коллективе производительность труда может увеличиться либо снизиться в 1,5 раза. Его наличие позволяет менеджерам принимать эффективные управленческие решения, а всем сотрудникам дает возможность чувствовать уверенность¸ защищенность и видеть перспективы развития организации.

Основные компоненты (признаки) благоприятного морально-психологического климата:

- жизнерадостность, оптимизмработников

- объективность оценки персонала

- доброжелательная, созидательная атмосфера

- доверительность, непринужденность отношений в коллективе

- эмоциональная включенность членов коллектива в общие проблемы

- взаимопомощь

- отсутствие давления руководителей на подчиненных

- достаточная информированность

- конструктивная критика и самокритика

- отсутствие затяжных, деструктивных конфликтов

- сложившиеся в организации ритуалы (посвящение в студенты, День нефтяника, празднование Дней рождения) как часть организационной культуры

- удовлетворенность принадлежностью к данному коллективу и т.д.

Для обеспечения благоприятного морально-психологического климата требуются особые усилия со стороны менеджмента. Они включают:

· Обоснованный подбор кадров

· Обучение менеджеров и линейного персонала

· Объективную оценку и аттестацию работников

· Постоянный мониторинг морально-психологического климата

· Своевременную диагностику и профилактику возникающих проблем

· Поддержку инициативы

· Поддержку духа состязательности

· Формирование коллектива с учетом психологической совместимости его членов

· Формирование эффективной системы мотивации

· Выработку у руководителей преимущественно демократического стиля руководства

· Мероприятия, направленные на сплочение коллектива

· Мероприятия по формированию team-spirit

· Проведение психологических тренингов для работников и менеджеров

Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом организации зависят от целого ряда факторов:

· стратегических целей организации;

· специфики деятельности (направления бизнеса) организации;

· стадии развития организации;

· численности персонала организации;

· приоритетных направлений работы с персоналом, определяемых в соответствии со стратегическими целями организации;

· участия руководителя кадровой службы в управлении организацией (статуса руководителя);

· степени доверия руководства организации к руководителю кадровой службы;

· накопленного финансового, кадрового и интеллектуального капитала;

· уровня специальных знаний сотрудников кадровой службы.

В практике деятельности современных российских организаций можно условно выделить три вида кадровых служб, различающихся между собой по своей роли и месту в системе управления персоналом организации.

1. Традиционный отдел кадров.

Это структурное подразделение, выполняющее технические функции, оформляющее приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящими руководителями, хранящее кадровую информацию (личные дела и трудовые книжки работников, кадровую учетную документацию), и не играющее какой-либо существенной роли в управлении организацией.

В этом случае работа с персоналом не выделена как самостоятельное направление деятельности. Отдел кадров входит в блок функциональных (штабных) структурных подразделений организации, подчиняясь, как правило, первому лицу (в соответствии с его юридическим правом приема и увольнения работников) либо его первому заместителю. Руководитель кадровой службы не входит в состав руководства организацией и не играет существенной роли в управлении персоналом организации. Большую часть работы по управлению персоналом осуществляют непосредственные руководители структурных подразделений на местах.

2. Служба управления персоналом.

Основной целью такой кадровой службы является обеспечение бизнеса организации персоналом, соответствующим стратегии и решаемым тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности.

Основная задача кадровой службы заключается в формировании системы управления персоналом и реализации широкого спектра функций данной системы в рамках таких основных направлений как:

- формирование кадрового состава организации;

- стимулирование работников организации на эффективную деятельность;

- развитие работников в соответствии с целями и задачами организации.

Работа с персоналом в такой организации выделена в самостоятельное направление деятельности. Руководитель данного направления (руководитель службы управления персоналом) входит состав руководства организацией и непосредственно участвует в процессе управления. В этом случае мы имеем дело с достаточно разветвленной организационной структурой кадровой службы.

2. Служба (управление, дирекция) управления человеческими ресурсами.

Основная цель кадровой службы - формирование эффективной организации, обеспечивающей привлечение и использование человеческих ресурсов в соответствии с задачами ведения и развития бизнеса организации.

Кадровая служба имеет очень разветвленную структуру, в состав которой входит и блок организационного проектирования (подсистема развития организационной структуры управления). Помимо основных функций системы управления персоналом, данная служба занимается:

· формированием организационной структуры;

· формированием системы управления организацией;

· определением компетенции руководителей организации;

· разработкой условий формирования, функций и задач структурных подразделений организации;

· определением функциональных взаимодействий структурных подразделений;

· формированием штатного расписания организации.

Это современная концепция кадровой службы, которая может быть реализована далеко не в каждой организации. Как правило, речь идет о достаточно крупных и успешных организациях.

 

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: кадровые службы начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, кадровая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в управлении организацией.

Следует отметить, что функции системы управления персоналом могут осуществляться не только кадровой службой, но и другими структурными подразделениями организации. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим в структуру самой кадровой службы, но образующим единую систему управления персоналом организации. К таким функциям относятся, например:

· охрана труда и техника безопасности;

· расчет и выплата заработной платы;

· услуги объектов социальной инфраструктуры;

· информационное обеспечение системы управления персоналом.

Достаточно актуальным является спор об отнесении функции оплаты труда к кадровой службе или самостоятельному отделу труда и заработной платы (ОТиЗ). Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея определенное влияние в организации, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в состав кадровой службы.

Функция информационного обеспечения системы управления персоналом может быть передана в компетенцию отдела информационного обеспечения организации.

В такой ситуации определенная сложность заключается в координации деятельности структурных подразделений (должностных лиц), входящих в систему управления персоналом организации. Необходимо четко определить их функциональные взаимоотношения (взаимосвязи).

Для решения этой задачи рекомендуется разработать схему функциональных взаимосвязей.

Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу (матрицу) с левой стороны которой по вертикали указываются функции системы управления персоналом организации, а вверху по горизонтали – функциональные подразделения и должностные лица организации. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельного функционального подразделения (должностного лица) в выполнении конкретной функции системы управления персоналом.

Численность сотрудников кадровой службы (службы управления персоналом) зависит от целого ряда факторов:

· размера и стадии развития организации;

· вида ее деятельности и специфики стоящих перед ней задач;

· традиций;

· финансового состояния;

· уровня специальных знаний сотрудников кадровой службы.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между численностью работников организации и величиной кадровой службы до сих пор не увенчались успехом.

В организациях с небольшой численностью персонала, как правило, каждую функцию системы управления персоналом или даже две – три функции выполняет один работник.

 

Тема «Планирование и найм персонала на предприятии»

 

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Принципы и задачи планирования персонала

Рисунок - Принципы и задачи планирования персонала

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организа­ции, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например,
планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о
его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в пер­сонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах
планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической докумен­тации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описа­ниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее под­разделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квали­фикационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количествен­ной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период.

Наем персонала – представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации.

В связи с этим при формировании системы найма персонала должны приниматься во внимание факторы внешнего окружения:

· законодательство, регламентирующее вопросы за­щищенности граждан от дискриминации при найме на работу;

· влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик.

Например, при большом ко­личестве претендентов организация-работодатель устанавливает повышенные требования к ним.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних факторов, которые формируются в границах конкретного пред­приятия. Так, потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от

· целей организации, для реализации которых необходимы че­ловеческие ресурсы;

· специфики предприятия (государственное, частное, относящееся к крупному или малому бизнесу),

· технологической изменчи­вости предприятия,

· внутриорганизационная динамика персонала (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска).

· имиджа предприятия.

В зависимости от внешних и внутренних факторов происходят:

• формирование концепции найма и философии отбора кан­дидатов;

• определение его эффективных и действенных процедур;

• построение стратегии легальной защищенности.

 

Рисунок - Основные этапы найма персонала

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

· профессиональные критерии (образование и опыт);

· физические критерии;

· психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

· социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Выбор философии найма.

В практике обеспечения организации персоналом нередко присутствует этап по разработке так называемых «смешанных» философий найма. Формируются «смешанные» философии для каждой из вакансий посредством обоснованного выбора варианта из трех нижеприведенных.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: