Управление движением и увольнением персонала.

Движение персонала внутри организации предусматривает сме­ну работником занимаемой должности. Оно может быть горизонталь­ным (перевод работника с одной должности на другую, того же уровня) и вертикальным (повышение или понижение в должности). Ира-пи работодателя, связанные с переводом работника па другую посто­янную работу, регулируются Трудовым кодексом РФ.

Причинами внутренних перемещений персонала могут быть:

1.Обеспечение потребности организации в работниках нужной квалификации.

2.Желание администрации предоставить работнику работу, бо­лее соответствующую его квалификации.

3.Предоставление работнику работы, более соответствующей его требованиям, интересам или состоянию здоровья.

4.Обеспечение занятости работника в случае структурных ре­
организаций и изменений технологических условий труда.

5.Социальные причины (оптимизация социального взаимодей­ствия).

Перевод работника осуществляется по соглашению сторон, с внесением соответствующих изменений в трудовой договор. Нали­чие понятных персоналу правил продвижения по служебной лестни­це способствует сохранению конструктивных рабочих отношений в коллективе, которые могут быть нарушены в связи с возникновени­ем вакантной должности. Понижение в должности регламентирует­ся положениями главы 12 ТК РФ, ст. 73. Оно оформляется как пере­вод на другую работу. Понижение может решать следующие задачи: обеспечивать сохранение соответствия квалификации работника вы­полняемым им функциям; может являться производственной необ­ходимостью и осуществляться по медицинским показаниям (ухуд­шение здоровья вследствие возраста или наличия заболеваний). Для снижения вероятности конфликта следует продумать систему меро­приятий, позволяющих сделать такой перевод менее болезненным, особенно для работников, имеющих заслуги перед организацией. Тем самым администрация обеспечивает реализацию принципа уважения личности и формирует чувство защищенности у остальных работни­ков. К числу таких мероприятий относят: сохранение заработной пла­ты, компенсацию ее сокращения дополнительными льготами, предо­ставление благоприятного режима труда. Для финансирования дополнительных затрат возможно создание специальных фондов.

Еще одно направление менеджмента персонала — управление увольнением сотрудников. Каждый уволенный или уволившийся является значимым источником информации для тех, кто ищет рабо­ту. Учитывая это, компания, предающая большое значение формированию бренда, заинтересованная в привлечении эффективных ра­ботников, должна заботиться о своей репутации на рынке труда.

По­этому любые виды увольнения должны сопровождаться комплексом мер, обеспечивающих не только соблюдение действующих правовых норм, но и социально-психологическую поддержу увольняемого ра­ботника. Стратегическое планирование потребности в персонале дает возможность своевременно принять меры но сокращению числа увольняемых работников (сокращение объемов найма, переобучение персонала и т. д.).

Увольнения, не связанные с производственной не­обходимостью, должны тщательно анализироваться. Приемлемый для организации уровень текучести кадров определяется путем сопостав­ления затрат и потерь, обусловленных сменой работников, с «экономией» на персонале. Затраты складываются из средств, идущих на дополнительный наем работников, их адаптацию, обучение, из потерь, связанных с недостаточной эффективностью работы новых работников, возможного ухудшения имиджа предприятия. Экономия достигается за счет более низкого уровня оплаты труда новых работников, экономии на комфортности условий труда, социальных программах и проч. Уровень текучести кадров, превышающий запланированный нор­матив, требует разработки специальных программ по закреплению работников. Их формирование осуществляется с учетом информации о факторах неудовлетворенности персонала, накапливаемой в базе дан­ных организации. Источником информации является анализ потенци­альной и фактической текучести кадров. Потенциальная текучесть кад­ров изучается путем исследования характеристик работы, способных повлиять на принятие решения об увольнении, и проведения специ­альных опросов работающего персонала.

Комплекс мероприятий по управлению процессом увольнений ' дифференцируется в зависимости от видов увольнения. Различают увольнения: по инициативе работника, по инициативе администра­ции, выход на пенсию.

Увольнение по инициативе работника. С увольняющимся ра­ботником целесообразно проведение собеседования, целью которого является раскрытие истинных причин увольнения. Кроме того, вы­ясняются возможные формы помощи, оказываемые организацией ра­ботнику в решении возникающих в связи с увольнением проблем. В процессе собеседования необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Что не нравилось работнику па предприятии?

2. Что, на его взгляд, может помочь решению проблемы?

3. Как это можно сделать?

По результатам собеседования заполняется специальная форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обраба­тывается. На основе этого определяются причины текучести кадров.

Увольнение по инициативе администрации, его причинами могут быть: сокращение штата и несоответствие работника установ­ленным требованиям. В первом случае разрабатывается специальная программа, которая наряду с мероприятиями, предусмотренными действующим законодательством, может включать меры социальной реабилитации увольняемого, смягчающие негативные профессио­нальные и социально-психологические последствия увольнения.

Разновидность услуг в области реабилитационной помощи увольняемым носит название «аутплейсмент», обозначающий процесс оказания психологической поддержки и про­фессиональной помощи работникам в период смены места работы. Аутплейсмент предусматривает психологическую адаптацию работ­ника к предстоящим изменениям, связанным с потерей работы, и со­действие в дальнейшем развитии его карьеры. К нему прибегают, как правило, крупные работодатели с развитой практикой корпоратив­ной социальной ответственности. Несмотря на дополнительные за­траты денежных средств, связанные с реализацией дополнительных мероприятий, аутплейсмент способствует росту имиджа предприя­тия, улучшает морально-психологический климат в коллективе, так как оставшийся персонал видит заботу администрации о тех, кто те­ряет работу, в числе которых может оказаться любой сотрудник.

К наиболее типичным услугам аутплейсмента относятся:

—консультирование по профессиональному развитию и развитию
карьеры (психологическое тестирование, информационное обес­печение и проч.);

—помощь в трудоустройстве (предоставление возможности для
поиска нового места работы и участия в собеседованиях по
найму, установление контактов с потенциальным работода­телями и проч.);

—переобучение;

—психологическая поддержка (иногда не только самого работ­ника, но и членов его семьи);

~- техническая и юридическая поддержка (обучение технике поиска места работы, помощь в написании резюме и заявления о приеме на работу, составлении трудового договора, овладе­нии навыками собеседования и проч.).

При осуществлении массовых увольнений, связанных с закры­тием крупных предприятий торговли: супермаркетов, универмагов, торговых комплексов, мероприятия по трудоустройству работников осуществляются администрацией совместно со Службой занятости.

Увольнения в результате несоответствия работника установлен­ным требованиям также подлежат тщательному изучению со стороны администрации. В процессе собеседования важно выяснить причины такого несоответствия. Оно может быть результатом неэффективной системы найма, адаптации, обучения, стимулирования, обусловлено рядом других факторов. По результатам собеседования также состав­ляется заключение.

Для того чтобы процедура увольнения не наносила человеку глубокой моральной травмы, следует придерживаться нескольких правил:

1. Не рекомендуется извещать работника об увольнении в нача­ле рабочего дня, перед праздничными и выходными днями.

2. Целесообразно делать это конфиденциально, предоставив работнику возможность изложить коллегам свою версию увольнения,
щадящую его самолюбие.

3. Не следует рассматривать увольнение работника в качестве
меры устрашения остального персонала.

3. Нельзя доказывать работнику целесообразность его увольне­ния с точки зрения его интересов. Истинная причина увольнения не должна скрываться от работника. Это поможет ему сделать для себя правильные выводы на будущее и не повторять своих ошибок.

Выход на пенсию. Особое внимание следует уделить увольне­нию лиц пенсионного возраста, как правило, нуждающихся в особой материальной и моральной поддержке. Основное внимание в систе­ме управления этим процессом уделяется постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни. Для этого разрабатывается специальная программа. В нее могут быть включе­ны следующие мероприятия:

— постепенное сокращение занятости работника с момента на­ступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пен­сию (перевод на неполную рабочую неделю или день);

— дополнительные выплаты, обеспечивающие работнику достой­ные условия существования после ухода на пенсию: надбавки к пен­сиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам тру-ла, выплата дивидендов пенсионерам — владельцам акций или долей и капитале организации;

— реализация мероприятий, обеспечивающих частичное сохра­нение социальной активности работника, ушедшего на пенсию: при­влечение на временную работу в периоды сезонного повышения спро­са на товары реализуемого ассортимента, использование его в качестве консультанта, наставника, участие в обучении персонала, в обществен­ной жизни организации и проч.

 

Планирование социального развития коллектива предприятия

 

Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям служит социальное планирование или планирование социального развития трудовых коллективов.

Однако необходимо отметить, что социально-экономическая нестабильность в обществе, характерная для России 90-х годов, борьба предприятий за выживание в новой рыночной среде отодвинули вопросы планирования социального развития на предприятиях на второй план. Тем не менее, это не означает, что необходимость такой работы потеряла свою актуальность. Усиление стабилизационных процессов в стране неизбежно поставит проблемы управления социальным развитием в ряд приоритетных. Об этом свидетельствует опыт экономически развитых стран мира. Поэтому целесообразно рассмотреть вопросы организации управления социальным развитием на предприятиях.

Социальное планирование - это система методов и средств планомерного управления развитием трудового коллектива как социальной общности, целенаправленное регулирование социальных процессов и развития социальных отношений на уровне коллективов.

Социальная политика администрации обеспечивает формирование условий для наиболее полной реализа­ции трудового потенциала персонала. Она способствует:

· развитию профессиональных характеристик работников (рост образования, квалификации, развитие профессиональных навыков);

· формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

· формированию корпоративного духа организации, привер­женности, преданности се ценностям;

· формированию благоприятного социально-психологического
климата — важного условия качественного исполнения про­фессиональных функций;

· рациональной организации труда;

· поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем
работника как средства увеличения свободного времени пер­сонала;

· созданию условий для обеспечения и сохранения работоспо­собности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

· повышению культурного уровня, развития способностей,
творческого потенциала — условий для активизации челове­ческого фактора результативности труда.

Социальная политика является составной частью кадровой по­литики предприятия. Ее принципы направлены на обеспечение интересов организации с учетом интересов отдельного работника. Они отражаются В плане социального развития организации.

План социального развития - совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.

Разработка плана социального развития коллектива включает в себя четыре этапа.

На первом - подготовительном этапе:

· принимается решение о разработке плана социального развития,

· формируются рабочие группы,

· заключаются договоры с организациями, привлекаемыми к разработке плана,

· уточняется структура плана,

· составляются календарные графики выполнения работ,

· определяются программа и методы проведения исследований исходя из конкретных производственных условий;

· разрабатываются формы рабочей документации,

· определяется содержание работ и распределяются функции между исполнителями (творческими бригадами),

· проводятся инструктаж и информирование коллектива.

На втором - аналитическом этапе:

· определяется степень выполнения предыдущего плана социального развития,

· изучается социальная структура, условия труда, быта и отдыха, уровень заработной платы и др.

· собранные материалы сравниваются с нормативными данными, достижениями передового опыта науки и техники, что способствует научному обоснованию плана.

· собирается первичная социальная информация,

· проводятся конкретные социологические исследования.

· Результаты работы данного этапа (выявленные общие тенденции, закономерности) оформляются аналитической запиской.

На третьем - разработочном этапе:

· проектируются мероприятия, предложения и рекомендации,

· определяются показатели социального развития коллектива, которые должны быть конкретными и реально выполнимыми.

· Составляется первоначальный вариант (проект) плана по разделам,

· определяется экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий.

· Эти мероприятия согласовываются с функциональными службами и передаются в рабочую группу, которая формирует сводный проект плана. Последний, согласовывается с главными специалистами предприятия и руководителем предприятия.

На четвертом - контрольном этапе:

· разрабатывается система контроля за реализацией плана социального развития, которая включает сложившуюся на предприятии систему учета, контроля и отчетности.

При разработке разделов плана социального развития учитыва­ются внешние и внутренние регламентирующие документы (ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры).

Разработка проекта плана осуществляется работниками кадровых служб, экономистами с привлечением представителей трудового коллектива в лице проф­союзных либо других общественных групп, обеспечивающих защиту интересов работников. План, утвержденный руководителем предпри­ятия, принимает форму директивы, обязательной для исполнения.

Исходной информацией для составления плана являются:

· внешняя и внутренняя документация, регламентирующая
социально-трудовые отношения;

· планы развития предприятия на планируемый год и перспек­тиву (корпоративный бизнес-план);

· результаты анализа развития трудового потенциала организа­ции (анализ статистических данных, документации, отражающей
социальную структуру персонала, изучение сложившихся направ­лений и уровня затрат на удовлетворение социальных потребно­стей работников);

· пособия и методические рекомендации по разработке соци­альных программ;

· обобщенные данные наблюдений за социальной жизнью тру­дового коллектива;

· результаты анализа материалов анкетных опросов и интервьюирования работников организации, проводимых с целью выяснения оценок, мнений о эффективности проводимой администрацией социальной политики и предпочтений пер­сонала на будущее;

· анализ существующего опыта планирования социального раз­
вития коллектива в нашей стране и за рубежом.

Структура плана социального развития может иметь следующую форму:

Титульный лист

Наименование предприятия, наименование и объем финансиро­вания социальных программ, фамилии ответственного и составите­лей, подпись руководителя предприятия и главного бухгалтера.

Резюме

Излагаются наиболее важные положения основных разделов плана:

· кадровая политика,

· цели и стратегия социального развития персонала,

· перечень и основные положения социальных программ,

· финансовые ресурсы, направляемые на их осуществление,

· источни­ки финансирования,

· планируемая эффективность проводимых меро­приятий.

Планирование социальной структуры коллектива.

Социальная структура коллектива организации представляет собой соотношение различных социальных групп работников, реализующих определен­ные социальные функции в процессе трудовой деятельности.

1.1. Планирование социально-демографической и квалификацион­ной структуры.

Решение о социально-демографической и квалифи­кационной структуре персонала определяется корпоративной стра­тегией с учетом опыта работы, стилевого имиджа организации, условий функционирования (особенностей торгового процесса, форм продажи, технической оснащенности и ряда других факторов). На­ряду с ними важную роль играют культурные нормы и традиции.

В разделе следует привести данные о численности и составе профессионально-квалификационых групп в разрезе пола и возраста.

В соответствии с профессиональным составом выделяют три основ­ные группы:

—административно-управленческий персонал (менеджеры
высшего звена, функциональные менеджеры и работники функ­циональных служб);

—торгово-оперативный персонал (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: менеджеры товарных
отделов, секций, продавцы, кассиры, контролеры);

—вспомогательный персонал (работники, обслуживающие про­цесс продажи: складские работники, фасовщики, комплектов­щики).

Продавцов в зависимости от квалификации и сложности выпол­няемых функций можно подразделить на разряды (от 1-го до 5-го). Им могут соответствовать уровни (старший продавец, продавец, млад­ший продавец, ученик продавца).

В разрезе профессионально-квалификационных групп приводят­ся данные о половозрастной структуре работников. По возрасту работ­ники могут группироваться следующим образом: до 20 лет, 20-29 лет, 30-39 лет, 40-49, 50 и старше. Напредприятиях с небольшой числен­ностью персонала или выраженным стилевым преобладанием опреде­ленных возрастных групп данная структура может быть изменена. В соответствии с характером отношения к собственности предприятия выделяют работников, владеющих акциями предприятия или долями в уставном капитале и наемных работников.

Состав работников на планируемый период времени определя­ется с учетом тенденции изменения этих показателей за предшеству­ющие годы, корпоративной стратегии, естественного движения пер­сонала, На его основе планируются дополнительная потребность в работниках в разрезе квалификационных групп, источники ее удов­летворения и конкретный перечень мероприятий, обеспечивающих их использование.

1.2. Работа с молодежью. Этот раздел вводится с учетом значи­мости привлечения молодежи для работы в отрасли. Он

включает в себя комплекс мероприятий по найму, адаптации и развитию наибо­лее перспективных работников.

Крупные и средние предприятия тор­говли планируют мероприятия по набору молодежи среди учащихся высших, средних специальных учебных заведений, колледжей и школ.

Работа с молодежью заключается в информировании учащихся о специфике работы на данном предприятии, характере работы по основ­ным профессиям, предоставлении рабочих мест во время каникул,
возможности производственной и преддипломной практики. В раз­деле указывается перечень мероприятий по работе с молодежью в
планируемый период и затраты, связанные с их реализацией.

1.3. Программа повышения квалификации персонала.

Она опре­деляется стратегией организации, ее кадровой политикой, перспек­тивами технического развития и внедрения новых форм торгового
обслуживания.

В разрезе профессиональных групп приводится сло­жившийся уровень общего и специального образования работников,
квалификация, полученная в процессе обучения в различных ее фор­мах (стажировка, наставничество, специальные курсы и сборы). За­
тем оценивается их соответствие сложности выполняемых работ и
уровню их технической оснащенности в планируемый период.

По уровню образования можно выделить следующие группы работников: с высшим профессиональным образованием, со средним профессиональным образованием (техникум, колледж), с начальным профессиональным образованием (технические училища, лицеи), с общим средним образованием. В разрезе перечисленных групп выде­ляются работники, прошедшие дополнительную специальную под­готовку по установленной программе. Далее определяется соответ­ствие образовательной структуры должностным требованиям и квалификационным разрядам планируемого периода. В соответствии с отклонениями разрабатывается программа обучения и повышения квалификации персонала.

С учетом перечня смежных специально­стей разрабатывается программа обучения второй (совмещаемой) профессии. Программы должны содержать описание приобретаемой квалификации, перечень кандидатур для ее приобретения, название форм обучения, продолжительность и график обучения, финансовые и материальные затраты, источники финансирования. Организаци­ями могут разрабатываться программы неспециализированного обу­чения персонала - повышения общеобразовательного уровня, эко­номического обучения и т. д.

1.4. План движения персонала организации.

Под движением пер­сонала понимается смена места работы, должности или изменение ква­лификационного уровня работника.

План движения разрабатывается исходя из потребностей организации на планируемый период, с уче­том внутрипрофессионального и межпрофессионального движения персонала.

Выделяются:

· планы служебно-профессионального продви­жения,

· планирование кадрового резерва, представленного системой персональных продвижений сотрудников.

· составляется прогноз струк­туры руководящих кадров на планируемый период,

· отбор кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей.

Наиболее распространенной формой внешнего перемещения персонала является увольнение. Планирование высвобождения пер­сонала осуществляется по следующим группам:

· увольнение по соб­ственному желанию,

· увольнение по инициативе работодателя,

· выход на пенсию.

2. Условия труда и охрана здоровья.

В этот раздел целесообраз­но включить следующие подразделы:

2.1. Программа улучшения условий труда. Перечень и содержа­ние мероприятий определяются на основе информации о состоянии условий труда, опросов персонала, рекомендаций специалистов и ис­ходя из имеющихся на планируемый год ресурсов. Планируемые ме­роприятия следует разделить на следующие:

· совершенствование технической оснащенности труда;

· совершенствование организации труда;

· мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда (температура, влажность, обмен и скорость движения
воздуха, уровень шума, освещение);

· улучшение санитарно-бытовых условий (душевые, комнаты
для приема пищи и отдыха, гардеробные и проч.);

· мероприятия по улучшению планировки служебных помещений
и их дизайну.

2.2. Режим труба и отдыха. Продолжительность рабочей сме­ны, длительность и периодичность перерывов планируются по кате­гориям персонала и периодам времени с учетом неравномерности по­купательских потоков в течение дня, по дням недели и по месяцам.
В плане отражаются принципиальные подходы к разработке графи­ков выхода на работу.

2.3. Программа сокращения профессионального травматизма.

Раз­работка комплекса мероприятий основывается на изучении фактов
травматизма и анализа их причин. В программе предусматриваются
основные направления работы по охране труда, размер их финансиро­вания. Мероприятия должны предусматривать информирование пер­сонала о несчастных случаях, наглядную агитацию, работу уголков по технике безопасности, обучение, инструктирование персонала по тех­нике безопасности. Планируется система контроля и ответственности за допущенные нарушения.

2.4. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний. Перечень планируемых мероприятий по профилактике об­щих заболеваний разрабатывается с учетом степени распространения
их в регионе (например, заболеваемости гриппом, гепатитом) и современных методов их профилактики. К ним относят профилакти­ческие прививки, закаливание, прием препаратов, укрепляющих им­мунную систему, занятия спортом.

2.5. Программа добровольного медицинского и социального страхо­вания.

Ее актуальность обусловлена достаточно низким уровнем бесплат­ного медицинского обслуживания и дороговизной платных медицин­ских услуг. По опросам персонала, помощь в обеспечении качественными
медицинскими услугами, предоставляемая администрацией, оценивает­ся наиболее высоко. Особенно это касается коллективов, в которых ве­лик удельный вес женщин среднего и предпенсионного возраста.

Программа может предусматривать дополнительную оплату по больничным листам, заключение договоров с лечебными учреждениями на проведе­ние профилактических обследований и лечение работников предприятия, а также оплату специальных медицинских страховок. Их перечень
определяется на основе опроса работников.

3. Стимулирование труда и совершенствование социально-быто­вых условий. Раздел состоит из следующих подразделов:

3.1. Программа совершенствования оплаты труда. В основе программы лежит положение об оплате труда, регламентирующее формирование выплат на планируемый период времени.

3.2. Система социальных выплат и льгот. В разделе приводится
перечень социальных выплат и льгот, предоставляемых работникам,
принципы предоставления и распределения, объем средств, выделяемых на их обеспечение в планируемый период, источники этих
средств.

3.3, Программа поддержки персонала и предоставления социаль­но-бытовых услуг. В программе приводятся перечень мероприятий по
улучшению социально-бытовых условий жизни работников, объем и
источники финансирования, порядок предоставления и распределения
услуг, формы контроля над качеством их исполнения и ответственные
за предоставление отдельных видов услуг, порядок информирования
работников о проделанной работе. В программе указываются формы и
методы оценки результативности работы по предоставлению соответствующих услуг. Оценка качества предоставляемых услуг и их соответствия потребностям рядовых работников производится на основе
информации, собранной путем специальных опросов и мониторинга
мнений.

Программа регламентирует полномочия, состав и порядок функционирования комиссии по социально-бытовым вопросам, состоящей из представителей администрации и работников предприятия. По­мощь оказывается в виде ссуд или безвозмездной материальной по­мощи, льготного режима труда, дополнительного отпуска, предостав­ления на льготной или безвозмездной основе услуг, например юридических.

3.4. Совершенствование системы морального поощрения. В подраз­деле следует указать перечень используемых для поощрения лучших работников и групп, средств и методов, таких как проведение соревно­ваний и конкурсов на звание «Лучший продавец», «Лучший отдел», «Лучший менеджер». Дается их подробное описание. В разрезе плани­руемых мероприятий следует указать работников, ответственных за их проведение, объемы и структуру финансирования, источники.

4. Организационная культура, развитие персонала и стимулиро­вание его трудовой активности.

4.1. Организационная культура и программа мероприятий, направленных па воспитание корпоративного духа. В этом подразделе декла­рируются основные организационные ценности, их знаковые символы, дается описание модели поведения персонала Программа предусматрива­ет перечень мероприятий по воспитанию персонала в духе корпоративных ценностей. Далее приводится внутренняя документация — поло­жения, правила, нормативы, регламентирующие поведение персонала (например, декларация корпоративных ценностей).

4.2. Программа развития персонала и стимулирования трудовой активности. В ней приводится перечень конкретных мероприятий, способствующих повышению уровня зрелости персонала. Развитию персонала будет способствовать делегирование полномочий, исполь­зование различных форм участия работников а управлении. Участие в управлении может осуществляться в форме создания специализиро­ванных групп, занимающихся вопросами совершенствования торговых и технологических процессов. Привлечение работников к управлению может осуществляться в форме включения их представителей в комис­сии, осуществляющие контроль над деятельностью администрации, советы директоров. Функции управления могут реализовываться в форме участия в собственности, через владение акциями или долями в капитале торговой организации.

В программе следует предусмотреть мероприятия по совершенство­ванию подготовки и проведения собраний и совещаний, механизм учета мнений работников при принятии решений, разработки повестки дня, контролю над исполнением принятых решений. Программа включает в себя также систему дополнительных мероприятий, не предусмотренных программами материального и морального поощрения работников. Пе­речень форм согласуется с требованиями главы 8 ТК РФ, ст. 53.

4.3. Укрепление трудовой дисциплины и профилактика внутренних хищений. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисципли­ны и профилактики внутренних хищений осуществляется на основе ана­лиза состояния данной проблемы, выявления наиболее острых момен­тов в этой области и причин их возникновения. Информационной базой являются отчетность, материалы внутреннего управленческого учета, анкетные обследования персонала, опросы работников и специалистов, статистика нарушений в разрезе подразделений организации. Перечень мероприятий специализированных программ включает в себя действия организационного и воспитательного характера, меры административ­ного и общественного воздействия.

4.4. Культурно-массовая работа. Программа мероприятий в об­ласти культурно-массовой работы разрабатывается с учетом интере­сов работников, их предпочтений. В программе даются описание мате­риальной базы культурно-массовой работы, перечень и порядок проведения основных мероприятий, называются организаторы и от­ветственные за исполнение, их участники, объем и источники финан­сирования. При планировании отдельных мероприятий указывается их цель, степень охвата работников различных категорий. В плане при­водятся методы сбора мнений работников о качестве проводимых ме­роприятий.

4.5. Физическая культура и спорт. Мероприятия, включаемые в программу, группируются по направлениям работы; оздоровительно-профилактические, учебно-спортивные, агитационно-массовые. По­требность в проведении отдельных мероприятий определяется на ос­нове опросов персонала,

5. Система контроля над реализацией плана социального развития.
Система контроля предусматривает разработку комплекса мероприятий,
осуществляемых как со стороны администрации предприятия, так и со
стороны рядовых работников. В программе приводится перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролиру­ющих функций в разрезе отдельных направлений деятельности.

6. Стратегия финансирования и эффективность плана социаль­ного развития. При разработке стратегии финансирования следует
дать ответы на следующие вопросы:

· Сколько средств необходимо для реализации разделов и от­дельных программ плана?

· Каковы источники и формы финансирования?

· Каков порядок формирования отчислений?

Раздел содержит сводную информацию о финансировании все­го комплекса мероприятий по социальному планированию развития трудового коллектива на планируемый период времени. В разделе приводится описание направлений и источников финансирования, перечень и порядок формирования создаваемых для этого фондов и резервов (например, фонд социальной сферы, корпоративный фонд, фонд директора, фонд руководителя структурного подразделения), которые образуются в соответствии с действующим законодатель­ством и внутренними положениями организации.

Для оценки эффективности разработанного плана социального развития используются частные критерии эффективности по отдель­ным направлениям социального развития (например, обучения пер­сонала), Обобщающим показателем роли, значимости планов соци­ального развития в системе управления организацией является

Показатель удельных затрат на социальное развитие персонала в валовой прибыли организации (О_а|):

Затраты на реализацию социальной программы

Валовая прибыль организации

Анализируя динамику этого показателя, администрация может определить влияние составляющих программы на формирование тру­дового поведения персонала.

 

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: