Технология адаптации персонала в организации

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

По мнению М.Арм­стронга, первое впечатление от компании, которое можно условно обозначить первым месяцем работы, очень важно для поддержания интереса к ней нового сотрудника. Если уделить больше внимания введению работника, это, как правило, окупается. В противном случае возникает вероятность того, что новый работник покинет организацию, не адаптировавшись к работе в ней.

Необходимость адаптации связана с намерением:

Во-первых, снизить прямые и косвенные издержки, сопряженные с наймом.

Во-вторых, важно сформировать у работника положительное отношение к организации и преданность ее традициям, так как первые дни работы новичка являются в этом отношении наиболее благоприятными.

В-третьих, привлечение уже работающих сотрудников к работе по адаптации нового персонала позволяет повысить их включен­ность в жизнь коллектива, корпоративную культуру организации, раскрыть таланты и способности.

 

 

Таблица 1 - Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых

 

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позво­ляет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

• во-первых, желание получить лояльного, максимально управ­ляемого сотрудника;

• во-вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его
приспособление к организации и выполняемой работе.

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

· повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

· повышение эффективности трудовой деятельности сотруд­ника;

· снижение возможности его увольнения;

· формирование у сотрудника лояльности к организации;

· снижение у него уровня стресса, тревожности;

· формирование у сотрудника чувства удовлетворенности ра­ботой;

· обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

· установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе.

Цель адаптации со стороны работника — максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником органи­зации,

Задачи адаптации с точки зрения работника:

· получение знаний об организации, организационной культу­ре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

· знакомство со стилем управления;

· получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

· снижение уровня стресса, тревожности;

· продолжение трудовых отношений с организацией;

· установление партнерских отношений с коллегами;

· формирование и рост чувства удовлетворенности от работы
в организации.

 

Основные принципы формирования адаптации работников в организации:

1. непрерывность

2. прогрессивность

3. перспективность

4. комплексность

5. оперативность

6. оптимальность

7. простота

8. научность

9. преемственность

10. прозрачность

11. экономичность

12. устойчивость

13. согласованность

 

 

 

Таблица 2 - Классификация видов адаптации

 

Признаки классификации	Виды адаптации
По субъекту адаптации	Адаптации работника
	Адаптация организации
По отношению «субъект-объект»	Активная
	Пассивная
По результату воздействия	Прогрессив­ная
	Регрессивная
По уровню	Первичная
	Вторичная
По сфере воздействия	К новой должности
	К понижению в должности
	К увольнению
	Реадаптация
По степени завершенности процесса	Полная
	Частичная
	Дезадаптация

 

 

Производственная:

 

· профессиональная;

· психофизиологическая

· социально-психологическая

· организационно-административная

· экономическая

· санитарно-гигиеническая

 

Непроизводственная

 

 

Профессиональная адаптация — совершенствование профес­сиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе.

Существенно ускоряют профессиональную адаптацию про­фессиональное обучение на рабочем месте (наставничество) и вне рабочего места (семинары, курсы), наличие подробного описания работы и т.д.

Психофизиологическая адаптация — освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздей­ствие на работника во время труда. Такими условиями являются:

физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздей­ствия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). Составляющей психо­физиологической адаптации является климатическая адаптация ~ приспособление работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т.д.).

Облегчают психофизиологическую адаптацию научная органи­зация рабочего места и рабочего процесса, производственная гим­настика (например гимнастика для глаз для оператора ЭВМ).

Социально-психологическая адаптация — приспособление работ­ника к руководителю, коллективу и организации, включение его в систему взаимоотношений членов коллектива с его традиция­ми, нормами жизни, ценностными ориентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адап­тация — освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе¹.

Существенно способствуют социально-психологической адап­тации работника знакомство с традициями, нормами жизни, пред­ставление коллегам, участие в тренингах, ролевых играх, привле­чение к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному обще­нию вне работы и т.д.

Организационно-административная адаптация ~ усвоение ра­ботником особенностей организационного механизма управле­ния, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адап­тации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Организационно-административная адаптация существенно облегчается, когда нового работника знакомят с историей орга­низации, клиентами и партнерами, разъясняют особенности ор­ганизационной структуры, ключевые процедуры компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (положения, стандарты).

Экономическая адаптация — знакомство с экономическим ме­ханизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Способствуют успешной экономической адаптации работника разъяснение особенностей начисления заработной платы, зна­комство с мотивационными программами.

Санитарно-гигиеническая адаптация — освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дис­циплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиени­ческих норм. Проблем, связанных с санитарно-гигиенической адаптацией, можно избежать, если в первые же дни работы оз­накомить нового сотрудника с правилами трудового распорядка, рассказать о требованиях, предъявляемых к организации рабочего места, приема пищи.

 

Выделяют первичную и вторичную адаптацию (несколько взглядов).

Первичная адаптация – осуществляется сразу после приема человека в фирму.

 

Вторичная адаптация – проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место.

С другой стороны ряд авторов считает, что первичная адаптация – это адаптация молодых специалистов, еще не имеющих трудового опыта, а вторичная адаптация – адаптация людей, которые меняют работу (фирму на фирму).

Третий взгляд на первичную и вторичную адаптация просто делит их с точки зрения мероприятий, которые будут осуществляться первоначально и которые в первую очередь важны и тех мероприятий, которые вторичны и необходимость в которых возникает несколько позже. Например: первичная социальная адаптация – знакомство новичка с представителями того подразделения, в котором он будет работать; вторичная социальная адаптация – постепенное включение новичка в социальную структуру подразделения через привлечение к подготовке различных праздничных мероприятий.

В процессе адаптации в организации работник проходит ряд стадий. Мнения специалистов относительно количества, длитель­ности и содержания стадий различны.

Классической является точка зрения, в соответствии с которой в процессе адаптации работник проходит стадии:

· ориентации (оз­накомления),

· приспособления,

· ассимиляции и

· идентификации.

Продолжительность стадии ориентации (начального ознаком­ления) — от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки раз­личных действий, об эталонах, нормах поведения.

На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои установки. Продолжительность этого этапа — от нескольких ме­сяцев до одного года.

Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

На стадии идентификации работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом. В за­висимости от характера идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Полностью идентифицированные работники — «ядро» любой организации, они являются наиболее добросовестными и преданными.

 

 

Рисунок 1 – Факторы адаптации персонала

 

Выделение факторов адаптации персонала, инициированных ра­ботником, обусловлено результатами многочисленных исследова­ний, проведенных психологами и физиологами в рамках изучения связанных с ней проблем¹. Факторы разделяются на личностные и поведенческие. Первые являются относительно устойчивыми характеристиками работника; ко времени найма человек уже об­ладает определенным уровнем выраженности личностных особен­ностей, которые оказывают влияние на ход процесса адаптации и в целом на его результат. Поведенческие факторы адаптации проявляются непосредственно в трудовой деятельности работни­ка. Они представляют достаточно широкий спектр активности, направленной на преодоление возникающих трудностей и поиск эффективной модели поведения в трудовой среде.

Дискуссионным остается вопрос о влиянии социально-демо­графических характеристик (стаж, возраст, образование, квали­фикация, пол, социальный статус, семейное положение и т.д.) на адаптацию. Так, согласно М. Мейгану³, молодые сотрудники адаптируются существенно быстрее, чем пожилые.

Однако исследования немецкого ученого М.-Л. Рейн³ статис­тически значимой связи возраста работника и его способности к адаптации не установили.

Ключевым фактором адаптации персонала, относящимся к организации, является отработанность организационного меха­низма управления ее процессом. Однако этот фактор не является единственным, что в очередной раз отражает взаимосвязь и взаи­мовлияние не только разных направлений деятельности службы персонала, но особенностей организации в целом.

Существенное влияние на течение, темпы и результаты адап­тации оказывают факторы-раздражители, воздействующие на работников непосредственно на рабочих местах (неприятные запахи; коллеги, не отвечающие на телефонные звонки; частые разгово­ры в офисе и по телефону; регулярно опаздывающие работники; беспорядок на рабочем месте; коллеги, льстящие руководителю; коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе; работники, которые никогда не нуждаются в небольшом перерыве.

Приведенные факторы показывают, что при разработке и оп­тимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессий, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психо­логический, психофизиологический и т.д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т.д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией,
т.е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адап­тации персонала и управление ею;

2)технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию.
и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адап­тации, т.е. определение критериев успешности адаптации, методов
ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Ос­новные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, тре­бованиями;

3) организация обучения;

4)обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адапта­ционный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязаннос­тей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руково­дителями различных уровней;

12)контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в те­чение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адап­тацией:

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразде­ление по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда — служба, занимающаяся под­бором персонала;

• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам
подразделений. В данном случае специалист по персоналу
становится куратором определенных подразделений.

Специа­листом по управлению адаптацией может быть как сотрудник
одного из подразделений системы управления персоналом,
так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функ­ционального подразделения;

• развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обя­занностей, наставники проходят специальное обучение, в
процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т.д. Настав­ничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стиму­лами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

• развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией)
с различными подсистемами организации управления пред­приятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаи­мосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения
нововведений и т.п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

 

1. Предварительные мероприятия, т.е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению долж­ностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные,

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о кор­поративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, ко­торых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компа­нии, условиях труда, а также нормах и ценностях организации

Методика позволяет определить испытываемый новыми со­трудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обсле­дования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: ⁵/4 новых сотрудников перед началом ра­боты не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более '/₃ из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более ²/з респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результа­том оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, при­ветливость, предупредительность коллег и руководителя, снис­ходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещениесотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к на­личию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответствен­ными за управление адаптацией работниками — это:

· подготовка рабочего места;

· оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

· назначение наставника;

· внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

· подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

· формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

· оформление пропускных документов;

· осведомление у сотрудника накануне его официального вы­хода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель — создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

· встреча нового работника с сотрудником отдела управления
персоналом или наставником;

· подготовка справочника сотрудника;

· оформление документов, связанных с приемом новичка;

· организация встречи работника с непосредственным руководителем;

· составление плана работы на период испытательного срока;

· осуществление общего знакомства сотрудника с предприяти­ем, его особенностями, коллективным договором;

· проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

· представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появле­нию большую значимость;

· разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

· размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

· просвещение нового работника относительно размещения ос­новных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

· вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в по­дарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства, В первый день целе­сообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении все­го периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

· организация семинаров, курсов ит.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых — определить, с каки­ми трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая
информация была ему предоставлена, все ли необходимые
мероприятия проведены;

· постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

· выполнение разовых общественных поручений для установ­ления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· проведение в коллективе специальных ролевых игр, тре­нингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

· разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффектив­ности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обосно­ванным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34),

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экс­пертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее раз­личных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характери­зуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотруд­ника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Эле­ментами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адап­тации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оцен­ки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем.

В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:

• профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;

• желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;

• учет замечаний о результатах своей деятельности;

• умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;

• наличие предложений по совершенствованию работы;

• инициативность;

• конструктивные, партнерские отношения с коллегами.

Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптиру­емого сотрудника (табл. 5.35).

В заключении следует сказать, что адаптационный период и испытательный срок – разные понятия.

Испытательный срок – период времени, который организация устанавливает для каждой должности, чтобы окончательно определиться с вопросом – брать или нет конкретного человека на должность или нет.

Испытательный срок и адаптационный период могут совпадать или не совпадать – все зависит от конкретной фирмы и должности. Однако установление слишком длительного испытательного срока может отрицательно сказаться на психологическом состоянии новичка, а маленький испытательный срок не даст объективной информации для решения вопроса «брать или не брать».

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: