риск нежизнеспособности партнерского предприятия

Расхожее мнение о том, что чем крупнее и развитие предприятие, тем оно более непотопляемо и жизнестойко, просто миф и стремление выдать желаемое за дей­ствительное. Большое предприятие, как организм более сложный, в большей мере подвержено заболеваниям, чем маленькая фирма. Не вдаваясь в тонкую механику, отметим такой факт, как потенциально повышенный риск вымирания монстра в быстро изменяющейся ок­ружающей среде. Если ваш проект имеет явно выраженную долговременную направлен­ность, вам необходима комплексная проверка структуры предприятия. Чем больше пред­приятие — вероятный партнер, тем скрупулезнее должна быть проверка. Как минимум, вы не погорите вместе с таким «партнером».

(С другой стороны, монстр не умирает в одночасье. Агония может растя­нуться на годы. В этой связи стоит отметить такой положительный момент: при соответст­вующем планировании проекта, обеспечивающем его ликвидационной механикой, запуск которой приводится в действие при критических признаках партнерского нездоровья, мож­но получить массу дополнительных положительных эффектов. Известно немало доходных механик бизнеса, нацеленного именно на работу с вымирающими монстрами.)

перестроечный» риск

Как показывает жизнь, предприятия гибнут, если в них отсутствует гиб­кая приспособительная политика выживания. Попытка смягчения негативных последствий общеэкономического спада, предусмотрение неожиданностей со стороны окружающей предприятие среды и готовых решений-реакций на сей счет неизбежно коснутся измене­ний существующей или создания новой сбалансированной структуры предприятия. В состав такой обновленной фирмы могут войти подразделения или предприятия, рассчитанные на период подъема экономики и период спада. Подобные структурные пертурбации, приходя­щиеся на период реализации проекта, весьма нежелательны, ибо ломка организма — про­цесс всегда болезненный, при этом «перестройщиками» зачастую малопрогнозируемый. В лучшем случае можно рассчитывать на номинальное выполнение партнером взятых на себя обязательств. Чего еще требовать от прооперированного больного? Установите соответству­ющие планы администрации предприятия для минимизации возможных рисков структур­ной перестройки.

риск невыполнения обязательств

Риск неисполнения обязательств партнером может быть заложен внутри структуры предприятия. При развитой практике «растаскивания одеяла на стороны», «под­ставок» и прочих внутрифирменных дрязг в итоге крайним может оказаться самое безот­ветственное лицо или подразделение. Достаточно привести примеры нудных «бракоразбор-ных» дел на крупных предприятиях, в результате которых перво-наперво пострадали креди­торы и заказчики. Пока вы дождетесь результатов подобных «переделов» — пройдет уйма времени, которое для вас может стоить гораздо больше, чем себе представляют наши судеб­ные органы. Отягченное же предбанкротством предприятие может и попросту вписать вас в длинный список кредиторов, что снижает ваши шансы истребования долга до нуля. Гово­рить о надежде на выполнение проектных функций вообще не представляется возможным.

риск ресурсного распыления и дефицита

Ресурсное распыление в предприятиях с перегруженной оргструктурой — самый настоящий бич. Не потому ли сегодня мы видим бурное зарождение на их базе раз­личных вспомогательных финансовых институтов типа финансово-промышленных групп, концернов, холдингов, имеющих целью выполнение финансово аккумулирующих и распре­делительных функций. Однако при отсутствии мощного стороннего источника финвливаний эти институты представляются малоэффективными. Если мы говорим о таком риске проекта, как возможная ресурсная необеспеченность исполнения обязательств партнером из его средств, что проверяется ознакомлением с финансовым состоянием предприятия, то активизация этого риска во многом может провоцироваться наличием сверхразветвленной организационной стриктуры.

Поясним подробнее. Чем крупнее предприятие — тем более оно подвержено влиянию различных посторонних негативных факторов. В один прекрасный момкнт это предприятие в лице своего директора, невзирая на все прежние переговоры договоренности и согласования, может совершенно спокойно свернуть дело, сославшись на какую-нибудь идиотскую причину. И никогда вам не понять, что оказывается на прошлой неделе одна из высоких организаций, структурной составляющей которой является ваш надежный партнера приняла соответствующее «секретное» решение. Нелишне в этой связи отметить, что наше законодательство не предусматривает какого-либо взыскания средств в описанной ситуации.

управленческие риски партнера

Нерациональная структура предприятия, излишнее расширение фирмы ведет к ее неуправляемости. Это может касаться всех проектных форм взаимодействия с уп­равляющим звеном фирмы, будь то решение кардинальных или текущих вопросов.

риск распада предприятия

Может быть вызван активированием центробежных сил внутри предпри­ятия и выразиться в типичное «распочкование» подразделений с созданием самостоятельный юридических лиц. В таких играх возможны варианты порождения еще менее жизнестойкие деловых форм, чем общая материнская компания. Часть наиболее перспективных подразде­лений, желая обрести полную свободу, может в этих целях создать коалицию из кучки ме­нее сильных подразделений, на словах пообещав им все, что угодно. Далее группировка ис­пользуется в деле обретения независимости и потом бросается на произвол судьбы. Такую практику мы неоднократно наблюдали в схемах приватизации крупных предприятий. В та­ких условиях спрогнозировать судьбу заказа — дело непростое. В то же время мы не уста­нем повторять, что любой риск — явление потенциально обратимое. Можно построит» очень выгодное взаимодействие в ситуации предраспочкования и развала партнерского пред­приятия.

Р-ТЕХНО

Каковы могут быть ваши стратегии противодействия структурным рис­кам? Несколько примеров из нашей практики позволят вам почувствовать ход мысли при создании антирисковой программы в этой области. Нижеприводимые варианты далеко не исчерпывают всех возможностей. Кроме того, они являются частными решениями по узкой проблематике, рассматриваемой нами в этой главе. Впоследствии, при построении общих решений антирисковой программы проекта, вы можете их просто учитывать, а можете ис­пользовать в качестве основы, развив и дополнив другими частными решениями.

• полное обследование предприятия

То, о чем мы с вами говорим постоянно. Чем ответственнее работы и чем масштабнее ваш партнер, тем качественнее и глубже его необходимо про­верять, вплоть до полной глубинной проверки всего предприятия и круга его основных персонажей.

• локализация проекта

Под локализацией проекта подразумевается выделение из имущественно­го комплекса партнерской фирмы необходимых ресурсов и их формали­зованное закрепление за выполняемым проектом. Такое создание «нового дела» может быть отражено учреждением новых организационно-пра­вовых форм, например в форме 000 или предприятия с иностранными инвестициями (СП). Менее эффективный вариант подразумевает ведение общего баланса совместного дела на субсчете одного из партнеров. СП представляется более жизнеспособной формой по следующим причинам: - формализуется каждый этап проектного взаимодействия, включая заценку вкладов каждого партнера, что в случае дележа убытков весьма по­надобится;

· в составе руководства эффективно закрепляются ключевые фигуры партнерского предприятия либо их доверенные лица. Даже если среда во­площения проекта дика и хаотична, вы получаете шанс к управлению.

· партнер-мониторинг

Мониторинг партнера с целью раннего обнаружения активирования стру­ктурных рискфакторов представляет собой стратегию, альтернативную локализации. Применяется для ситуаций, когда дело не локализуется вследствие технологической развитости партнерских функций. Придется обеспечивать сопровождение проекта, скажем, по схеме «главного надзи­рателя», когда надзор за выполнением партнерских обязательств переда­ется одной из ключевых фигур предприятия, формально — координато­ру проекта. Но в слабоуправляемой фирме руководством могут быть уте­ряны необходимые рычаги оперативного воздействия на ситуацию. Это может вас толкнуть к схеме сопровождения типа «эстафета», где за дви­жением вашего проекта будут присматривать доверенные лица в каждом подразделении.

· «короткое замыкание»

Переход на работу с требуемым подразделением предприятия включает разнообразные по форме и содержанию стратегии работы накоротко с не­посредственными исполнителями. Часто этому сопутствует селективное легендирование деятельности и меры нейтрализации формального руко­водства предприятия.

· депозитные отношения.

Эти стратегии предусматривают различные схемы налаживания партнер­ских взаимоуслуг. Смысл для кредитора-инвестора — получение залога в различных формах, обеспечивающих жесткий контроль выполнения парт­нером своих обязательств по проекту под угрозой утраты депонированно­го имущества или прибыли в качестве контрсанкций кредитора. Органи­зационно схемы могут простираться от рядового заклада имущества до бартерных сделок и трасфертных операций.

· диверсификация и распыление риска

Неоднозначная стратегия традиционного рископодавления по принципу «не кладите все яйца в одну корзину». Подразумевает распределение ри­сков между несколькими партнерами с неблагополучной внутренней си­туацией. Возможная реализация стратегии выглядит в форме выполнения каждым партнером только одной или нескольких из последовательно за­планированных проектных функций. Такому ходу приписывается сниже­ние вероятности провала проекта при пропорциональном распределении риска. С другой стороны, сбой у самого мелкого подрядчика, как вы знаете, может поставить под сомнение успех проекта в целом, что в услови­ях неопределенности совбизнеса весьма сильно обесценивает стратегию диверсификации рисков традиционными способами.

 

ГЕОГРАФИЯ ПРИСУТСТВИЯ

• геофактор

· включает в себя, во-первых, физическое присутствие фирмы в определенных регионах и, во-вторых, конкретную топографию — место расположения головного офиса, подразделений и филиалов фирмы.

Первая компонента показывает размах дела и отражает общий подход фирмы к делу в виде отражения масштабов собственных проектных замыслов. С точки зре­ния проектных рисков ваш возможный партнер не сильно характеризуется масштабом соб­ственных проектов. Эта характеристика скорее вспомогательная, нежели основная. Судить исключительно по ней было бы неоправданным, но породить некоторые догадки — рабочие гипотезы для дальнейшей обработки — можно и нужно, за исключением нескольких прин­ципиальных моментов:

· функциональный партнер, основная функция которого связана имен­но с территориальным охватом. Например, торговая или транспортная фирма;

· территориально-структурная раздробленность и распыленность фирмы по разным, иногда весьма удаленным друг от друга районам, также мо­жет оказаться веским фактором при оценке пригодности партнера. На­пример, ситуация экспериментально-опытного производства. В одном де­ле нам потребовалось заказать, изготовить и проэксплуатировать оборудо­вание. Мы нашли одного партнера, предлагающего такие услуги. Но впо­следствии выяснилось, что все его три основные функции были локализо­ваны на обособленных предприятиях и раскиданы от Москвы до Урала. Контроль проекта становился весьма сомнительным, что не устраивало ни нас, ни нашего заказчика. Пришлось искать другого партнера.

⇐ Предыдущая47484950515253545556Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: