Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

законного и неэтичного поведения сотрудников по отношению к себе равным, но также и злоупотребления руководителями своими полномочиями и привилегиями. Люди, стоящие на слу­жебной лестнице ниже, будут следовать тому же; если они ви­дят, что неоправданно расходуются средства акционеров на со­держание служебной дачи или служебного автомобиля в допол­нение к высокой зарплате руководителя, они быстро сделают вывод, что аналогичное поведение приемлемо и для них.

Я не предлагаю сократить размер Вашей заработной платы или премий. Напротив, считаю, что Вы добились превосходных ре­зультатов и совету директоров следует рассмотреть вопрос о том, чтобы повысить Ваше вознаграждение, с тем чтобы нам быть уверенными, что и в дальнейшем можно надеяться на та­кую же хорошую работу с Вашей стороны в этой же компании. Однако считаю, что это вознаграждение должно быть исключи­тельно в форме ставки и премиальных, основанных на резуль­татах. Подобная этика явится образцом того, чего должно ожи­дать от остальных сотрудников " Восхода". Ваш личный пример окажет гораздо более сильное и долгосрочное влияние на " корпоративную культуру" " Восхода", чем внедрение каких бы то ни было новых систем или применение дисциплинар­ных мер.

Я не раз упоминал о необходимости правильно оплачивать труд рабочих и руководителей. " Восходу" нужно уметь удерживать свои наиболее талантливые и эффективные кадры. Необходимо поднять размер оплаты труда отдельных людей, не увеличивая при этом общее количество средств, которое тратится на зар­плату. Это в принципе возможно при увеличении доходов и уменьшении количества работников. Тогда появится возмож­ность хорошо платить всем сотрудникам, включая руководите­лей бизнес-единиц и лично Вас. Крайне важно осуществить это на основе принципов открытости и справедливости. Наша цель частично состоит в том, чтобы создать на " Восходе" пози­тивную, продуктивную и высокоэтичную " корпоративную куль­туру".

Важнейшим источником обеспечения мотивированности и этичности поведения сотрудников является справедливая систе­ма их аттестации. Для каждой категории персонала она должна включать показатели, по которым проводится оценка результа­тов деятельности, и четкие критерии оценки. При этом необхо­димо соблюдать некоторые основные принципы:

• Сотрудник должен иметь возможность непосредственно влиять на показатель, по которому проводится оценка.

McKinsey & Company

Искусство управления приватизированным предприятием

• Критерии оценки и система измерения результатов должны доводиться до сведения сотрудников заранее — до начала того периода, при оценке результатов которого они будут использоваться.

• Результаты оценки должны обсуждаться с аттестуемым со­трудником, который должен получить конкретные рекомен­дации по возможному совершенствованию в будущем.

• Каждый сотрудник, проводящий аттестацию, должен поль­зоваться репутацией объективного и беспристрастного чело­века.

• Система аттестации должна контролироваться на предмет своевременного представления сотрудникам результатов их оценки и на предмет применения единой методики всеми проводящими аттестацию во всех бизнес-единицах и по всем функциям. Чтобы система могла работать, элементы неопределенности, которые могут породить чувство зависти, должны быть исключены.

Значительная часть премиальных должна начисляться на основе индивидуальных результатов, но определенную часть следует отнести и к результатам, достигнутым коллективом, — для сти­мулирования взаимодействия сотрудников и требовательности коллектива к соблюдению этических норм.

Деятельность руководителей можно оценивать на основе при­были, принесенной их бизнес-единицами, т. е. того, насколько успешно эти руководители приобретают новые навыки, как они управляют работой подчиненных и справляются с выполнением конкретных приоритетных планов на данный год, например по разработке новых видов продукции. Эти показатели должны со­ответствовать стратегии компании и быть одновременно высо­кими, но реально достижимыми. Чтобы мотивация была доста­точно сильной, премиальные могут составлять как минимум 50% общей суммы оплаты труда руководителя высшего звена.

Сотрудники, занимающиеся продажами, могут оцениваться на основе эффективности их деятельности. В зависимости от тре­бований данной бизнес-единицы показатели их оценки могут включать объемы продаж, валовую прибыль, количество новых клиентов или показатели по продажам какого-то конкретного вида продукции. В книге " Организация маркетинга" наглядно показано, как следует разрабатывать подобную систему поощре­ний. Достаточная мотивированность сотрудников, зани­мающихся продажами, может быть достигнута, когда комисси-