 |
McKinsey & Company. Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия. Искусств” управления приватизированным предприятием
|
|
|
|
McKinsey & Company
Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия
что плохая репутация на рынке заставит платить более высокие цены или получать меньшие доходы, поскольку другие предприятия, в конце концов, будут компенсировать свои затраты, которые при работе с нами окажутся повышенными. А самое важное, пожалуй, то, что получится при обратной ситуации — хорошая репутация на рынке принесет " Восходу" значительные коммерческие преимущества в виде более высоких цен на нашу продукцию, которые потребители согласятся платить, и скидок, которые мы сможем получать от поставщиков.
В случае с сотрудником, получившим взятку за снижение цены, проблема не столько в самой взятке, размер которой, как я понял, был незначительным, сколько в том, что в результате этого поступка компания недополучила значительный доход. Рабочий, который выносит с завода какие-то материалы, чтобы что-то отремонтировать у себя дома, приносит компании меньше ущерба, несмотря на то, что его поступок более заметен. Тем не менее нельзя больше терпеть и таких поступков со стороны рабочих. Мелкие кражи могут сложиться в значительную сумму, и по мере того как мы начнем более четко регулировать уровень товарно-материальных запасов, производственный процесс будет в результате испытывать перебои в связи с недостатком сырья. И в том, и в другом случае прямые убытки несут акционеры, а косвенные потери — сотрудники предприятия, поскольку ситуация создает угрозу их рабочим местам.
Этот случай, о котором мы вчера говорили, Вы можете использовать в целях изменения этики поведения на " Восходе" двумя способами: это, во-первых, хороший повод для того, чтобы ввести новые системы контроля для обеспечения открытости происходящего в компании, и, во-вторых, этот прецедент явится уроком для других.
|
|
|
Открытость создается с помощью введения систем, позволяющих отслеживать происходящее в тех сферах, где могут возникнуть этические проблемы. Простой пример — подарки. Проблема не в получении самих подарков, а в том, что деловые решения могут приниматься в большей мере в интересах тех, кто эти подарки делает, а не в интересах акционеров. Принятые таким образом решения могут обойтись компании очень дорого.
Недавно я имел дело с одной иностранной компанией, которая ввела у себя очень жесткую политику в отношении подарков. Там ни один сотрудник не имеет права принимать в подарок вещи, кроме тех, стоимость которых чисто символическая. Шариковую ручку с эмблемой " Уралбанка" приняли с удовольстви-
Искусств” управления приватизированным предприятием
ем, а инкрустированный набор письменных принадлежностей, который я послал в подарок одному из руководителей, вернулся обратно. Похоже, сотрудники компании действительно серьезно верят, что бизнес нужно делать только таким образом. Как они говорят, это часть их " корпоративной культуры".
На " Восходе" такие методы желаемого эффекта могут не дать. Если запретить принимать подношения, снабженцы или сотрудники сбыта все равно будут их принимать, разве что, может быть, не у себя в кабинетах. А потом не исключено, что эти же их " друзья", поставщики или потребители, намекнут им, что может получиться так, что об их злоупотреблениях узнаете Вы. И тогда выхода у них не будет. Можно попробовать решить проблему несколько проще — всем объявить, что подарки принимать разрешается, но только при условии, что получивший подарок всякий раз должен писать благодарственное письмо тому, кто подарок сделал, копия — лично Вам. Поставщики и покупатели со временем поймут, что подарки принимаются с удовольствием, но на решения вряд ли повлияют, и стимулов тратить деньги на это у них поубавится.
|
|
|
Я могу назвать ряд других, более важных областей, где " Восходу" необходимо всегда иметь возможность четкого контроля:
все должны понимать, что продвижение человека по службе происходит на основе того, что он действительно способен принести компании, а оплата труда — по реально достигнутым результатам; правила дисциплины, так же как и привилегии, которые дает работа в компании, должны распространяться на всех;
системы ценообразования должны быть открытыми и понятными для всех работников сбыта и потребителей; договоры о поставках также должны обсуждаться открыто. Есть много способов создания атмосферы открытости и справедливости, но лучшие из них — это, как правило, те, что являются наиболее простыми. Вот некоторые примеры:
• Чтобы поддержать принципы продвижения по службе на основе личного вклада человека в работу компании, можно для каждой должности составить список четко определенных требований к тому, какими качествами и навыками должен обладать занимающий ее человек. В этом случае руководители смогут проводить собеседования с каждым кандидатом, высказавшим заинтересованность в том, чтобы занять вакантную должность. Всем, кому в должности будет отказано, следует давать письменный ответ с описанием того, какие профессиональные навыки этому человеку еще необходимо развивать, чтобы иметь возможность претендо-
|
|
|
