Роль и место консультанта

Многие руководители предприятий наивно полагают, что при-
глашенный специалист сравнительно легко и быстро решит боль-
шинство их проблем. Это отнюдь не так. Для того чтобы от визита
или работы консультанта появилась ощутимая польза, кего появ-
лению нужно серьезно готовиться. Недаром опытные консультан
ты заранее запрашивают перечень необходимых для их работы до
кументов, справок и иных сведений.

Следует отдавать себе отчет, что консультант для предприятия
человек чужой, что все анализируемые им беды и проблемы для него не более чем предмет работы. Консультант не решает и не уп-
равляет: он лишь исследует и помогает. Следовательно, вся ответ-
ственность за правильность принятых решений ложится на плечи
все того же руководителя предприятия и именно ему решать — сле-
довать ли советам или их отклонить, менять что-либо или оставить
все по-старому.

Пример 5.

В «Ламинфо» обратилась компания О. с просьбой помочь в со-
здании региональной дилерской сети. Работа была разбита на
три этапа: обследование компании (месяц), разработка концеп-
ции региональных продаж (2 месяца), практическая реализация
концепции (3 месяца). Первые два этапа прошли отлично, так
как от руководства компании О., как казалось самим руководи-
телям, не требовалось ничего, кроме выплаты гонораров и про-
смотра отчетов.

На самом деле к работе в регионах нужно было готовиться за-
ранее. В концепцию регионального сбыта, утвержденную, но не
осознанную, директором компании О., была заложена идея созда-
ния мобильной группы сотрудников для поездок по регионам и де-
монстрации продукции на месте. На словах руководством компа-
нии О. утверждалось, что специалисты есть и проблем с мобиль-
ной группой не будет. Однако на деле при первой же потребности
выехать в регион и мы, и руководство компании О. столкнулись с
жестким сопротивлением сотрудников, не желающих ездить по
командировкам при прежних условиях оплаты труда. К новым
условиям оплаты не было готово само руководство. Да и имеющи-
еся сотрудники были плотно заняты другой работой.

В качестве альтернативы нами было предложено создать
такую группу из новых людей. Более того, предлагались вполне
подходящие кандидатуры с опытом подобной работы, в анке-
тах которых имелись утвердительные ответы на вопрос о ко-
мандировках. Однако руководство компании О. предпочло пре-
кратить эксперимент, расстаться с консультантами и свер-
нуть программу регионального сбыта. Неудача консалтинга в
этом примере состоит, на наш взгляд, в нежелании руководи-
телей компании О. серьезно и ответственно анализировать
прелагаемые идеи.

Таким образом, консультант играет роль своеобразного зерка-
ла, в котором руководитель видит отражение своих тревог, сомне-
ний, идей. Внешний специалист помогает руководителю лучше
понять ситуацию за счет нового понимания старых проблем. Для
этого консультант проводит свой собственный анализ на базе других, отличных от традиционно принятых на предприятии методик и знакомит руководителя с результатами этого анализа.

Место консультанта — рядом с руководителем предприятия
или, если речь идет о каком-либо отдельном подразделении (мар-
кетинг, бухгалтерия), рядом с руководителем этого подразделе
ния. Перекладывание обязанностей общения с консультантом на
низовых исполнителей означает на деле впустую потраченные
время и деньги. Сказанное не означает, что руководитель должен
бросить все свои дела и лишь наслаждаться общением с консуль
тантом. Речь идет о том, что руководитель или замещающее его;
лицо, наделенное необходимыми полномочиями, должны быть
доступны для консультанта в разумные сроки и на достаточное
время.