Купить или сделать?

Сравним теперь варианты собственной автоматизации и ис-
пользования приобретенного программного обеспечения. Самая
распространенная ошибка руководителей предприятий и, особен-
но, начальников управлений (служб) автоматизации заключается
в том, что они считают: предприятие вполне способно автоматизи-
роваться собственными силами и незачем тратить огромные сред-
ства для покупки чужой системы. Основным аргументом для та-
ких рассуждений служит жесткая критика и западных (трудно
адаптировать, нет учета российской специфики и др.), и российс-
ких (нет достаточного опыта, ненадежны и т.д.) тиражируемых
программных продуктов. Создается иллюзия возможности авто-
матизировать предприятие «малой кровью», используя собствен-
ных сотрудников, которые и так уже получают зарплату в кассе
предприятия. Однако, это не совсем так.

Во-первых, разрабатывающий систему сотрудник будет надол-
го оторван от своих прямых обязанностей по эксплуатации (под-
держке, сопровождению) уже функционирующих программ. Во--
вторых, многое при разработке «самостийной» системы будет де-
латься с учетом пожеланий высшего руководства в ущерб
качеству разработки (далеко не каждый руководитель является
специалистом в области информатики). Наконец, проект может
захлебнуться из-за отсутствия должной квалификации местных
разработчиков, ухода одного — двух ведущих специалистов, не-
правильно выбранной стратегии автоматизации, и, что самое
главное, нехватки сил для построения достаточно мощной систе-
мы. С учетом того, что на создание КИС необходимы сотни человеко-лет, браться за такой проект силами коллектива из нескольких
разработчиков просто безумие.

Тем не менее, по оценкам ряда экспертов в области автоматиза-
ции предприятий около 60% всех российских предприятий исполь-
зуют собственные разработки, и лишь 40% базируются на приобре-
тенных или выполненных на заказ программных комплексах. Из
указанных 40% около половины предприятий до сих пор использу-
ют старые версии программ, с трудом обеспечивающие даже «ку-
сочную» автоматизацию.

Кроме перечисленных, есть несколько других причин, которые
обусловили реально сложившуюся ситуацию. Одна из них — отсут-
ствие на предприятии свободных средств и, как следствие, невозмож-
ность активизации работы никаким другим способом, кроме как соб-
ственными силами. Другая причина — глубокое недоверие к тира-
жируемым системам, порожденное аферами ряда «кооперативных
кидал» — мелких фирм и творческих коллективов, которые еще в
начале 90-х годов активно торговали дешевыми полуфабрикатами
программных продуктов, которые в дальнейшем никак не поддержи-
вались и не развивались. Сейчас этих фирм на рынке уже нет, но не-
доверие к тиражируемым продуктам у многих осталось.

Отметим еще одно важное обстоятельство, активно влияющее на
политику предприятий в области автоматизации. Незавершенный
передел собственности, и, следовательно, постоянно меняющиеся
правила ведения бизнеса, приводят к постоянным изменениям биз-
нес-процессов и их описаний. Следовательно, практически невоз-
можно создать адекватные тиражируемые информационные систе-
мы и сохраняется спрос на уникальные разработки. Тут и начинает
разыгрываться козырная карта местных специалистов: уникальная
заказная разработка еще дороже тиражируемой, а кто, как не сотруд-
ники самого предприятия, досконально знают местную специфику.

Как же соединить воедино уникальный опыт специалистов
предприятия и преимущества решений профессиональных разра-
ботчиков? Для этого предназначена технология построения ти-
ражно-заказных информационных систем с активным участием
сотрудников предприятия на всех стадиях доработки и внедрения
программного комплекса.

Купить и доделать!

Прежде чем начинать разговор о тиражно-заказных системах,
целесообразно ознакомиться с опытом лидирующих стран и, в ча-
стности, США. Цифры показывают, что за рубежом разработкой тиражных систем занимаются одни (более крупные) софтверные
фирмы, а их внедрением — совсем другие (небольшие и располо-
женные рядом с клиентом).

ВРоссии таких компаний пока немного, хотя есть и исключе-
ния. Например, компания «1С» работает по принципу франчайзин-
га, при котором товарный знак, программный продукт и система
ведения бизнеса передаются независимым локальным партнерам
на условиях франшизы — специальной лицензии на определенный
срок. Большинство же фирм работают через дилеров, часто прода-
ющих самые разнообразные товары.

Как же решается на практике проблема замены малых,
фирм? Первую из упомянутых функций (создание узкоспециа-
лизированных приложений с учетом специфики предприятия)
выполняют, как правило, либо сами сотрудники отделов (управлений) автоматизации предприятий, либо приглашаемые со стороны специалисты и коллективы, а вторую — внедрение и сопровождение системы — специально выделенные подразделения фирм-разработчиков, отвечающие за работу непосредственно на местах.

Однако, пропускная способность службы внедрения любой
российской фирмы-разработчика весьма ограничена численнос
тью работников (гигантских компаний у нас пока нет). Поэтому,
даже при наличии у предприятий платежеспособного спроса на,
системы, фирма-разработчик не может мгновенно обслужить всех
желающих. Экстенсивное расширение служб внедрения за счет
приема на работу новых людей не снимает остроты проблемы, так
как в сфере внедрения нужны хорошо подготовленные специали-
сты, на обучение которых требуется время. В результате возника
ет в определенной мере искусственная очередь (такие случаи у
лидеров рынка уже были) и процессы внедрения информацион-
ных систем сильно затягиваются.

Кроме того, не имея сильной опоры в регионах, московские фир-
мы-разработчики вынуждены неделями (а в случае КИС — месяца-
ми) держать своих представителей на местах, перекладывая про-
блемы быта на плечи самих сотрудников или работников предпри-
ятия-заказчика. При этом положении командировочные расходы
начинают составлять вполне внушительные суммы, которые мож-
но было бы резко уменьшить, грамотно организовав работу на мес-
те. Нет нужды вспоминать о том, что эти расходы тоже включают-
ся в счет, предоставляемый заказчику.

Наконец, встречаются (хотя и редко) случаи, когда московская фирма-разработчик вообще не способна внедрить свою систему на периферии. При такой ситуации получается, что поставщик программ просто «кидает» своих клиентов, предостав-
ляя им право разбираться в проблемах автоматизации самосто-
ятельно.

Пример 3.

В «Ламинфо» обратились представители предприятия А. из
города Б., которые приобрели у компании О. комплексную авто-
матизированную систему бухгалтерского учета. После оплаты
счета и передачи «коробки» с программами были подписаны акт
приемки-сдачи и счет-фактура. Далее сотрудники предприятия
А. попытались установить приобретенную систему (и это полу-
чилось) и самостоятельно запустить ее в эксплуатацию (это
не получилось). При обращении в фирму, поставившую програм-
му, был получен ответ следующего содержания: «У нас в вашем
городе дилера нет. Наши сотрудники в регионы не выезжают.
Привозите программу, и мы покажем, как с ней работать». Нас
просили содействия в публикации этой истории, но мы отказа-
лись, так как покупатели виноваты сами: нужно было внима-
тельнее читать договор и не подписывать акты до запуска про-
граммы, и тогда был бы повод для обращения в арбитраж.

С учетом изложенного весьма рациональной представляется сле-
дующая схема автоматизации управления предприятием. Первый
этап включает приобретение тиражной бухгалтерской системы с
встроенными средствами развития или набора необходимых моду-
лей КИС. На этом этапе также производится первичное обучение
работников предприятия. Все это должно производиться в рамках
единого договора на поставку, внедрение в опытную эксплуатацию,
обучение и первичное сопровождение программного продукта.

Второй этап связан с относительно быстрым (не более года) вне-
дрением в промышленную эксплуатацию купленного программ-
ного обеспечения (собственными силами или, что чаще, с участи-
ем специалистов фирмы-разработчика) и первичной адаптацией
программ к специфике конкретного клиента (возможны неболь-
шие доработки на месте). При этом вполне допустимо, что сразу
начнут реально работать не все возможные функциональные под-
системы, а лишь их часть (ведение бухгалтерского и складского
учета, кадры и т.д.). Важно лишь, чтобы необходимые уже сегод-
ня участки работы сразу были автоматизированы.

На третьем этапе постепенно идет наращивание информацион-
ной системы: компьютерная техника заменяется на более мощную,
осуществляется автоматизация вспомогательных участков, разра-
батываются специальные программные средства, в базах данных накапливается архивная и аналитическая информация. Этап мо
жет длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и в его кон
це предприятие по сути уже имеет собственную КИС.

Четвертый (необязательный) этап — приобретение новой КИС
при четком понимании целей и задач, стоящих перед комплекс-
ной системой автоматизации..

Какие реальные выгоды сулит такой путь? Это, безусловно,
экономия времени и денег (о чем будет сказано ниже), а также
что чрезвычайно важно, страховка от крупной ошибки. Рабо-
тая поэтапно, получая новые результаты каждый месяц, можно
вовремя остановиться перед пропастью и даже повернуть назад.