Консультант на предприятии: бремя или благом

В условиях переходной экономики резко обостряются все внут-
ренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управ-
ления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в
принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и
рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и мно-
гие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия
проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию
за счет проведения более или менее глобальной перестройки уп-
равления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения
этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультан-
тов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда по-
могают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред.
Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем.

«Врачи» и «шарлатаны»

Внешний консультант (далее просто консультант) приглаша-
ется для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле
подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма.
В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, по-
этому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг дру-
га. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представ-
ление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и
детали «чужого» ремесла.

В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности,
встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагаю-
щих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профес-
сионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего
щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько
достаточно общих принципов предварительной оценки приглаша-
емого специалиста.

При прочих равных условиях разумнее приглашать консуль-
танта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не
держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные
услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом слу-
чае придется довольствоваться консультантом из менее известной
компании или независимым специалистом. В последнем случае
выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный
консультант вполне способен создать под себя хотя бы минималь-
ную структуру.

Представляется целесообразным заранее узнать, в какой имен-
но сфере специализируется данный консультант, есть ли у него
уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с
медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней
даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно
также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы
за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его дея-
тельности.

Пример 4.

В «Ламинфо» обратилась компания К. (200 сотрудников, ло-
кальная сеть на 6 рабочих мест), желающая заменить имеющую-
ся автоматизированную бухгалтерскую систему на более совре-
менный аналог, включающий ряд функций по поддержке управле-
ния бизнес-процессами. Во время первичной консультации (2 часа)
представители компании К. больше говорили, чем слушали. При
этом наши гости оперировали специальными терминами типа «клиент-сервер», «трехзвенная архитектура» и т.д., хотя про
филь их компании — парфюмерия, а специального компьютерного
образования у них не было. Нас это удивило. Позже выяснилось,
что компания К. уже консультировалась в другом месте, где и по-
лучила «образование» по современным компьютерным технологи-
ям. Правда, выучив несколько новых слов, сотрудники компании
К. так и не добились практического совета. Именно это послужило
поводом для визита в «Ламинфо».

В дальнейшем мы смогли им помочь подобрать подходящую
систему, но для этого потребовалось время на сбор и анализ ин-
формации о самой компании (круг предполагаемых для решения
задач, объем документооборота, уровень подготовки кадров и
т.д.). Первые же консультанты просто получили гонорар за пе-
редачу объективных, но совершенно бесполезных клиенту зна-
ний. Можно ли их в этом обвинять? С одной стороны, да, так как
сразу было понятно, что без экспертизы компании-клиента по-
мочь нельзя, а такой работой первые консультанты не занима-
лись. А с другой, раз клиент сам не знает, что хочет, то почему
бы его не поучить (во всех смыслах)?

Весьма значимые параметры выбора — возраст и образование
консультанта. Одинаково опасны и слишком молодые (неопыт-
ность), и пожилые (трудно меняющиеся стереотипы) специалисты.
По мнению авторов, лучшими консультантами могут быть люди в
возрасте от 35 до 50 лет. Для консультанта необходимо наличие
базового образования. Ученая степень или звание совсем не обяза-
тельны, но если они есть, то это скорее плюс. И еще один параметр:
публичная активность (книги, статьи, лекции, участие в семинарах
и конференциях) позволяют с большей степенью точности оценить
потенциал консультанта. В противном случае процесс выбора совет-
ника сопоставим с покупкой «кота в мешке».