 |
Основные концепции найма. Характеристика содержания, преимущества и недостатков основных источников привлечения кандидатов.
|
|
|
|
На следующем этапе служба управления персоналом переходит к формированию смешанных концепций найма для каждой из вакантной должности.
И делает три важных выбора:
1) найм для "соответствия" - поиск "новой крови"
В случае найма для соответствия новый сотрудник должен просто четко выполнять предъявляемые к нему и к работе требования и четко соответствовать организационной культуре компании; от него не требуется координатных изменений процедуры процессов. Предпочтение найму "новой крови" отдается в случае необходимости изменений на предприятиях, вызванных кризисными явлениями, решением о выпуске новой продукции, изменении конкурентных позиций.
2) наим для текущей работы - "долгосрочная карьера"
Чаще всего к рабочим и служащим подходят с позиции сиюминутных требований, то есть с позиций найма для текущей работы. К руководителям и специалистам чаще всего подходят с позиции приспособляемости к изменениям и их развитию.
Найм подготовленных - найм подготавливаемых
С точки зрения сокращения затрат на первичное обучение и скорости перехода к стабильной работе целесообразно нанимать подготовленных. Однако предприятие может предпочесть и второй вариант (найм подготавливаемых):
1) таким образом формируется сотрудник в большей степени соответствующий культуре и ценностям компании и компания формирует сотрудника "под себя";
2) учить легче, чем переучивать.
Поле интересов предприятия при формировании источников привлечения персонала
На следующем этапе служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия (ПИП), то есть оптимальных источников первичного набора кандидатов.
|
|
|
Два основных источника:
1) внутренний - работники, имеющие желание, возможности и способности занять появившуюся вакансию;
2) внешний - кандидаты, имеющие соответствующее образование и опыт, но занятые на других предприятиях, временно не работающие и выпускники учебных заведений.
Плюсы и минусы внутренних источников:
"+":
+ знание сильных и слабых сторон кандидата;
+ знакомство кандидата со спецификой предприятия, с особенностями коллектива, культурой..
+ потенциальный меньший риск;
+ повышение мотивации сотрудника и других сотрудников, которые видят перспективы роста;
+ сокращение затрат на найм;
"-":
- застой новых идей;
- возможность накопления сложных межличностных отношений (сложность управления предыдущими коллегами и пр).
Плюсы и минусы внешних источников
"+":
+ возможный приток новых идей;
+ меньшая угроза интриг внутри предприятия;
+ больший выбор претендентов;
+ в случае найма подготовленных сокращается затраты на вводное обучение;
"-":
- мы его не знаем;
- более долгий срок адаптации в компании (к компании, к должности, к коллективу);
- возможное ухудшение морально-психологического климата;
- возможное приобретение "кота в мешке".
Понятие широкого и узкого отбора персонала. Принципы отбора. Бесконтактное общение с претендентом. Анализ пакета заявительных документов.
Эффективный отбор невозможен без соблюдения следующих принципов:
1) необходимость формирования требований к вакансии;
2) отбор претендентов не всегда должен происходить с позиции завышенных требований к вакансии; на практике наиболее пригодный кандидат не всегда является абсолютно точной копией идеального портрета сотрудника;
3) необходимо избегать осознанных и неосознанных субъективных воздействий на отбор кандидатов (например, протекция и предубеждение)
Неосознанные предубеждения по отношению к кандидату могут являться результатом перенесенных заблуждений оценщика:
|
|
|
- "эхо прошедшего/прошлого", то есть оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке на кандидата и в соответствие с этим выносит оценку;
- эффект "раздутой двери" - оценщик склонен к переоценке ярко выраженных качеств нанимаемого;
- образование ошибочных толкований, когда единичные физиогномические особенности расцениваются как гарантия определенных качеств человека
Знакомство с кандидатом компания чаще всего начинает с анализа поданных им документов. На основании этого пакета документов кандидаты попадают в "широкий отбор" и по формальным признакам (образование, возраст, пол,.), которые делятся на 3 категории:
1) пригодные;
2) непригодные;
3) условно пригодные.
Кандидатам, которые не прошли широкий отбор, в западно-европейских странах принято высылать отказные письма. В них в вежливой форме отказывается в приеме на работу (истинная причина, как правило, не указывается). Кандидаты, прошедшие "широкий" отбор, допускаются к узкому, который включает подробный анализ пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы.
Классический пакет:
1) заявительное (сопроводительное) письмо coverletter - уважаемый Иван Иванович, прошу рассмотреть мою кандидатуру на должность...
2) автобиография, резюме;
3) свидетельства (образовательные и трудовые);
4) анкета;
5) фотографии;
6) рекомендации;
7) медицинское заключение.
- Тестирование - полуконтактный метод (второй метод отбора).
- собеседование;
- профессиональные испытания;
- assessmentcenter (на руководящие должности);
- полиграф (детекторлжи).
Принципы отбора:
1) формирование требований к претенденту;
2) отбор не всегда должен происходить в соответствии с жёсткими требованиями, предъявляемыми к вакантной должности;
На практике наиболее пригодный кандидат не всегда является точной копией идеального портрета сотрудника.
3) необходимо избегать осознанных и неосознанных субъективных влияний на отбор претендентов.
Неосознанное предубеждение может являться результатом перенесённых заблуждений оценщика:
|
|
|
1. эффект «раздутой двери»: оценщик склонен к переоценке ярко выраженных качеств нанимаемого;
2. «эхо прошедшего», т. е. оценщик проецирует определённые положительные или отрицательные воспоминания о знакомом человеке на кандидата и в соответствии с этим его оценивает;
3. образование ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиоаналитические способности принимаются как гарантия наличия определённых качеств и способностей человека (например, нос с горбинкой - это лидер).
Широкий и узкий отбор
Знакомство с кандидатом предприятие обычно начинает с анализа подданных им документов. На их основании кандидаты делятся на 3 категории: пригодные, непригодные, частично пригодные. Это называется широким отбором, деление которых на группы проходит по формальным признакам. За рубежом кандидаты, которые не прошли широкий отбор высылаются отказные письма. Оставшиеся кандидаты допускаются к узкому отбору – он включает подробный анализ заявителей документов (с возможным использованием морфологической экспертиза)
Бесконтактный отбор претендента:
- Заявительное письмо(первый документ, который является желанием претендента на должность. При его анализе обращают внимание на следующее: оформление, содержание, точность, стиль письма)
- Автобиография – самоописание жизни в хронологическом порядке
- Свидетельство: образовательные(дипломы, сертификаты), трудовые (в мире простое свидетельство содержит информацию о виде и продолжительности занятости; квалификационное содержание, дополнительную оценку достижения работника и удовлетворенность его деятельностью со стороны руководителя. В России используют трудовые книжки)
- Фотография(анализ по внешнему виду и физиогномическая экспертиза)
- Анкета(персональная – классический вариант и автобиографическая – своими вопросами она выявляет характерный профиль кандидата, по которому можно затем оценить потенциал его пригодности, из самоописания получить возможность оценить поведенческий рисунок кандидата и его установки)
|
|
|
- Рекомендательное письмо (могут содержать информацию о личных качествах кандидата, деловых качествах, и те, и другие)
- Медицинское заключение(требуется в случае существования нормативных или законодательных актов и по желанию организации)
2) Тестирование (полуконтактный метод) – метод сбора данных, при котором в стандартных условиях выявляются отличительные черты и реакции. Эффективность теста зависит от его качества. Основные показатели оценки теста: объективность – независимость результатов от проверяющего; надежность – степень стабильности, с которой отличительная черта будет точно измерена при повторном тестировании; валидность – тест в самом деле измеряет то, что должно быть измерено.
Создание тестовой ситуации включает в себя внешние условия, взаимодействие между тем, кто проводит тест, и испытуемым; установки и ожидания тестируемого.
Виды тестов: 1.Для оценки личностного типа и особенностей поведения (MMPI, опросник Айзенка); 2. Для оценки способностей – выявление у кандидата степени развитости способностей, необходимых для данной работы (вербальная компетентность, оперирование словами, на пространственное мышление, на память, на IQ); 3. Для оценки знаний и навыков (квалификационные тесты).
3) Собеседование (контактный метод, но не является очень эффективным из-за человеческого фактора, необъективности) – беседа претендента с представителем кадровой службы, в процессе которой с одной стороны происходит сбор данных о потенциальной пригодности кандидата, с другой – кандидат получает представление о фирме, рабочем месте и своих перспективах.
4) Профессиональное испытание и оценочный центр. Проф испытание – один из самых надежных методов отбора. Инсценирует конкретную ситуацию из того поля деятельности, для которого подбирается работник. Этапы проф испытания: 1. Выбор критического события (случай, преодоление которого будет свидетельствовать об успешности или не-‘’- будущей работы). 2. Определение формы проф испытания и подготовка экспертов. 3. Проведение испытания. 4. Оценка результатов (отвечает ли кандидат min требованиям должности и как можно в будущем улучшить его слабые стороны). Центр оценки – несколько кандидатов-менеджеров выполняют реальные управленческие задачи под наблюдением специалистов, которые оценивают управленческий потенциал каждого участника (ролевые/деловые игры, индивидуальные сообщения, тесты, групповые дискуссии, почтовая корзина).
|
|
|
