 |
Характеристика систем и методик управления профессиональной деятельностью государственных служащих
|
|
|
|
Процесс внедрения управления по результатам в аппарате государственных органов США можно представить как последовательное использование следующих управленческих систем.
Программно-целевой бюджет (Performance Budgeting,(1949-1962 гг).
· перенос акцента с затрат государственных ресурсов на исполнение государственных функций,
· данные о финансировании по каждому министерству и ведомству должны были представляться в разрезе программ, подпрограмм и видов деятельности.
Система «планирование – программирование – бюджетирование» Рlanning – Programming – Budgeting System) (1962-1971 гг).
· возможность долгосрочного планирования;
· группировка всех видов деятельности, выполняемых министерством или ведомством, в программы, ориентированные на достижение определенных социально значимых целей;
· построение иерархии задач и мероприятий, ведущих к достижению цели;
· оценка затрат на выполнение каждого элемента программ для оценки стоимости реализации программы в целом;
· представление в бюджетной заявке нескольких вариантов достижения целей и соответствующих им вариантов финансирования
Управление по целям (Management by Objectives) (1972-1975 гг).
· Диверсификация ответственности сотрудников министерств за достижение целей, стоящих перед организацией (глава министерства / ведомства отвечал за достижение целей национального значения, сотрудники – за реализацию отдельных задач, сформулированных ими совместно с руководителями);
· оценка социальной значимости достигнутых результатов (outcomes);
· согласование бюджетных заявок с целями министерств, с целями государственной политики.
Планирование бюджета с нуля (Zero-Based Budgeting) (1977-1981 гг.)
· Установление целей, которые могут быть достигнуты при разных уровнях расходов;
|
|
|
· для каждой цели министерства и ведомства разрабатываются несколько программ ее достижения, и определяются затраты;
· Оценка объема ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, должна производиться безотносительно к соответствующим бюджетным расходам предыдущего периода, «с чистого листа»;
· Министерствам и ведомствам предписывалось совместить программную структуру с существующей организационной структурой, сформировав так называемые «центры принятия решений» (“decision units”), в которых должны были приниматься решения относительно реализации программ. Подаваемые бюджетные заявки должны были строиться в разрезе указанных центров принятия решений;
· Ранжирование программ (обоснования затрат) по приоритетности.
Закон США «Об оценке результатов деятельности государственных учреждений» (Government Performance and Results Act), 1993 г.
· Усиление ответственности государственных органов за осуществление программ (руководители вправе сами выбирать способы достижения поставленных целей, в том числе могут перераспределять ресурсы между статьями расходов в рамках выделенной им сметы);
· Министерства и ведомства должны разрабатывать пятилетние стратегические планы, корректируемые каждые три года; план работы на год, связывающий стратегические цели министерства с повседневной работой его сотрудников;
· Подготовка министерствами и ведомствами ежегодных отчетов, содержащих основные выводы по оценке результатов исполнения программ, в т.ч. о достигнутых показателях социальной эффективности по сравнению с запланированными.
Модель «Сбалансированной системы показателей (BSC) Д. Нортона и Р. Каплана является одним из самых распространённых инструментов измерения и управления результативностью организации[9]. После её успешного применения в частном секторе, правительства многих зарубежных стран ввели систему BSC в министерствах как базовую концепцию управления по результатам. На схеме ниже показана в общем виде структура Сбалансированной системы показателей эффективности.
|
|
|
Схема. Структура сбалансированной системы показателей эффективности
Четыре координаты («Финансы», «Маркетинг», «Персонал», «Внутренние процессы») сочетают ключевые результирующие показатели и определяют “директивные” показатели. Между показателями должна прослеживаться и присутствовать во всех четырех измерениях системы BSC причинно-следственная связь.
В государственных организациях «финансовый» параметр отличается от частного сектора в силу того, что конечная цель – не прибыль, а достижение общего блага. В условиях рыночной экономики финансовые показатели не являются для государственных органов первоочередной целью, но могут играть стимулирующую или ограничивающую роль.
Особенности использования методики Сбалансированной системы показателей в органах государственного управления выглядит следующим образом:
Схема. Применение BSC в государственной службе
На схеме видно, что «миссия» перемещается вверх схемы BSC, что соответствует значимости государственной службы как государственного института. Реализация «миссии» осуществляется через выполнение стратегических задач (стратегии). Система BSC в целом служит инструментом реализации стратегии. При разработке задач и показателей для параметра «внутренние процессы» важно оптимизировать внутренние процессы через документирование процедур формулирования и выполнения целей своей деятельности. Важно выбрать такие процессы, которые способствуют достижению главного результата – удовлетворению интересов потребителя и выполнению миссии. Ещё одна важная сторона, также требующая регулирования и учёта – это учёба и служебный рост госслужащих.
Концепция BSC, лежащая в основе разработки индивидуального планирования деятельности государственных служащих, должна в обязательном порядке опираться на следующие принципы и рекомендации:
· Измерять следует лишь то, что важно и воздействует на степень удовлетворенности клиентов, заинтересованных лиц, внутренние процессы и удовлетворенность сотрудников.
|
|
|
· Необходимо сконцентрироваться на нуждах клиентов и их мнении о критериях измерения.
· Вовлекать сотрудников в разработку и реализацию системы измерения результативности. Следует создать у них чувство сопричастности, которое впоследствии приведет к улучшению качества системы измерения.
В целом процесс создания BSC может быть разбит на семь основных этапов.
1) Формулирование «миссии» (как определяется «миссия» для организации).
2) Выработка стратегии (какую стратегию выбрать и на чем концентрировать усилия организации).
3) Определение ключевых факторов успеха и критериев измерения (какие действия необходимо предпринять по каждому из выбранных направлений).
4) Определение измерителей (что необходимо измерять по каждому из намеченных направлений).
5) Анализ (как планируется оценивать модель BSC, формируемую в организации).
6) Планирование деятельности (какие практические действия следует предпринять для достижения целей).
7) Мониторинг и управление (как осуществлять мониторинг, обновление и реализацию системы).
Выработанную концепцию BSC необходимо преобразовать в детальные технические спецификации и конкретные планы достижения целей. При этом определение показателей результативности должно быть простым, кратким, полным и законченным, а сам показатель должен измеряться и являть собой результат суммирования показателей всего процесса в целом. Норма показателя результативности должна быть реалистичной. Она определяется в ходе консультаций, чем достигается ее приемлемость, и должна иметь минимальное и максимальное значение. В рамках этих двух уровней и необходимо добиваться результативности.
Методика диагностики качества профессиональной деятельности «360 градусов» основана на использовании объективной аттестации отдельных государственных служащих. Этот подход предусматривает получение обратной связи от всех, кто «со всех сторон» окружает конкретного сотрудника организации, а именно от его руководителя, коллег и подчинённых, и сравнение полученной информации с тем, как данный сотрудник сам воспринимает собственную работу.
|
|
|
Основой для индивидуального планирования профессиональной деятельности является информация, полученная путем заполнения вопросника о конкретном человеке. Вопросник специфичен для каждого управленческого и исполнительского уровня и содержит как обязательные основные компетенции, так и набор дополнительных компетенций, которые применимы к требованиям каждой конкретной должности. Наиболее важной целью методики «360 градусов» является развитие способностей по самоанализу и оказание помощи в выявлении сильных сторон госслужащего и потребностей его развития.
Преимущество данной системы состоит в том, что, как и модель BSC, 360-градусная обратная связь дает более полное представление о сильных и слабых сторонах деятельности. Кроме того, она позволяет собрать информацию о таких аспектах деятельности, о которых линейный менеджер может и не подозревать. Указанная специфика особенно важна для руководящих, консультационных и контролирующих должностей.
Методика «360-градусной обратной связи» запускается либо незадолго до ежегодного анализа эффективности, а результаты затем учитываются в итоговом собеседовании, либо происходит независимо от анализа эффективности, а результаты обсуждаются на текущих собеседованиях. Участник обсуждает результаты обратной связи с линейным менеджером или другим уполномоченным лицом (специально обученным консультантом). Протокол встречи обычно подшивается в личное дело. Линейный менеджер и участник согласовывают рабочий план на последующие двенадцать месяцев, где изложены возможные пути повышения результативности за этот период.
Методика анализа должности и определение на основе этого уровня заработной платы предполагает следующие этапы:
· рассмотрение служебных обязанностей;
· классификацию должности на основании единых критериев;
· определение уровней заработной платы для каждой должности, которые соответствовали бы их значимости и были сопоставимы с оплатой труда в частном секторе.
Анализ должности включает следующие этапы: определение характера исполняемой работы, уровень трудности и сложности, уровень ответственности, психологическую и физическую нагрузку, необходимый уровень образования и опыта для выполнения должностных обязанностей. Описание должности основано на письменном закреплении информации о должности, в котором определяется круг служебных обязанностей, уровень ответственности и содержатся примеры основных служебных обязанностей для понимания уровня и масштаба служебных обязанностей. Вся эта информация является основой для индивидуального планирования деятельности государственной служащих.
|
|
|
Классификация должности делается на основании ее содержания. Проводится сравнение должностей или групп должностей с одинаковыми названиями с другими должностями на рынке труда. Одним из наиболее распространенных методов является использование балльной системы, на основании которой определяется рейтинг должности и уровень зарплаты для похожих должностей.
Важное место в оценке должности занимает определение «ключевых», «неключевых» и «дополнительных» элементов. Ключевой элемент – это функции, представляющие такую важность, что неприемлемые результаты по данному элементу могли бы привести к решению о том, что все результаты деятельности работника являются неприемлемыми. Нормативными документами закрепляется наличие хотя бы одного ключевого элемента должности. Ключевые элементы являются краеугольным камнем обеспечения индивидуального планирования и подотчетности в управлении результатами деятельности работников. Отчасти значительным (неключевым) элементом может являться показатель или параметр должности, играющий второстепенную роль в деятельности работника, группы или организации в целом, однако он используется при подведении итогов работы. Дополнительный элемент, ориентированный на результат, представляет собой показатель или аспект деятельности отдельного работника, группы или организации, который не является ключевым элементом и не используется при выведении итоговой оценки. Существенное различие между неключевым и дополнительным элементом состоит в том, что неключевые элементы непосредственно влияют на итоговую оценку, а дополнительные – могут не учитываться при подведении итогов.Использование метода анализа должности как основы индивидуального планирования можно рассмотреть на примере анализа конкретной должности госслужащего США – специалиста по пенсионным пособиям. Таблица 1 Показатели эффективности деятельности сотрудников в госучреждении США| Характеристики элементов деятельности | |||
| Необходимы для ориентированных на результат планов деятельности | Учитываются в итоговой оценке | Могут описывать деятельность коллектива | |
| Ключевые | Да | Да | Нет |
| Неключевые | Нет | Да | Да |
| Дополнительные | Нет | Нет | Да |
В практике деятельности государственных органов США при анализе должности используется также методика определения норм и стандартов работы госслужащего. В этом случае закрепляется степень выполнения задачи (достижение «полного успеха») и уровни выполнения задачи. В этом случае основные элементы дифференцируют деятельность на «завершённые дела», «запланированные встречи», «юридические консультации». Например, принимается решение считать дела «завершённые» (выполненными), если на госслужащего поступило не более 3-4 жалоб, которые его руководитель считает обоснованными, отмечено не более 2-3 ошибок, не более 4-5 дел в год завершены с опозданием не более, чем на 10 дней после получения.
Например, соотношение стандартов результатов деятельности и соотношение ключевых, неключевых и дополнительных элементов деятельности по должности «Специалист по федеральным пенсионным пособиям» правительства США выглядит следующим образом.
Таблица 2
Стандарты результатов по категории специалист по федеральным пенсионным пособиям| Элемент/ приоритетность | Критерии | Единица измерения | Стандарты* | Источн. инфор- мации обратной связи для целей монито- ринга | ||
| Уровень Минимального успеха | Уровень полного успеха | Превышение уровня полного успеха | ||||
| Ключевой элемент: Закрытые жалобы / 50 пунктов | Качество | точность сумм ежегодного дохода, полнота документации | 82-87% сумм ежегодного дохода являются точными и такой же процент закрытых жалоб. | 88-93% сумм ежегодного дохода являются точными и такой же процент закрытых жалоб | 94-97% сумм ежегодного дохода являются точными и тот же процент жалоб закрыт. | Данные, получа- емые из автома- тизиро- ванной системы |
| Количество | число жалоб, обрабатываемых за неделю | за неделю обрабаты- вается 10-12 жалоб | за неделю обрабатывается 13-16 жалоб | за неделю обрабатывается 17-20 жалоб | Данные, Получа- емые из автома- тизиро- ванной системы | |
| Своевременность | среднее количество дней, необходимых для обработки одной жалобы | в среднем 101-110 дней на обработку одной жалобы | в среднем 90-100 дней на обработку одной жалобы | в среднем 75-90 дней на обработку одной жалобы | Данные, получа- емые из авто- матизи- рованной системы | |
| Ключевой элемент: Ориентация и техническая помощь другим специалистам / 35 пунктов | Качество | точность информации, определяемая управляющим; | информация обычно точна | информация обычно точна | информация практически всегда точна | Отдельные наблюдения управляющего и «оценка 360 градусов» |
| мнения других специалистов относительно того, что специалист, занимающий данную должность, с готовностью оказывает помощь и что полученная от него информация полезна | 50-59% специалистов Согласны с тем, что специалист, занимающий данную должность, с готовностью оказывает помощь и что полученная от него информация полезна | 60-80% специалистов согласны с тем что специалист, занимающий данную должность, с готовностью оказывает помощь и что полученная от него информация полезна | 81-89% специалистов согласны с тем что специалист, занимающий данную должность, с готовностью оказывает помощь и что полученная от него информация полезна | |||
| Своевременность | число часов, необходимых специалисту, занимающему данную должность, для ответа на просьбы о помощи, поступившие от других специалистов | ответ обычно дается в течение 9-12 рабочих часов с момента получения просьбы | ответ обычно дается в течение 4-8 рабочих часов от момента получения просьбы | ответ обычно дается в течение 2-3 рабочих часов от момента получения просьбы | «оценка 360 градусов» | |
| Неключевой элемент: Заявки подотдела обрабатываются в течение меньшего количества часов и с меньшим уровнем ошибок / 15 пунктов | Качество | уровень точности в суммах годовых доходов | ОТСУ- ТСТВУЕТ** | 88-93% годовых сумм доходов являются точными | 94-97 % годовых сумм доходов являются точными | Данные, полу- ченные из автома-тизирован-ной системы |
| Количество | Количество жалоб, обрабатываемых за неделю | ОТСУ- ТСТВУЕТ** | За неделю Подотделом обрабатывается 220-230 жалоб | За неделю Подотделом обрабатывается 231-244 жалобы | Данные, полу- ченные из автома- тизиро- ванной системы | |
| Своевременность | среднее количество дней, необходимое для обработки жалобы | ОТСУ- ТСТВУЕТ** | обработка жалобы занимает в среднем 90-100 дней | обработка жалобы занимает в среднем 75-90 дней | Данные, полу- ченные из авто- матизи- рован- ной системы | |
| Дополнительный элемент: Предложения по совершенствованию процесса(для индивидуальной оценки работника) / 0 пунктов | Качество | выводы управляя- ющего и оценщиков относительно того, повышает ли указанные предложение эффективность, производительность и гибкость | ОТСУ- ТСТВУЕТ** | руководство и сотрудники принимают решение о том, что предложение достойно внедрения. | руководство и сотрудники принимают решение о том что предложение(я) достойно(ы) внедрения | Выводы управляющего и сотруд-ников |
| Количество | Количество Поданных Предложений | специалист, занимающий данную должность, подает предложения, из которых 1-2 в год внедряются | специалист, занимающий данную должность, подает 3-5 внедренных предложений в год | Учетные записи управляющего | ||
| Экономическая эффективность | сумма средств, сэкономленных в результате принятия предложения | специалист, занимающий данную должность сэкономил до 10% затрат | специалист, занимающий данную должность, сэкономил от 10 до 25% затрат | Данные, полу- ченные из автома- тизирован- ной системы | ||
| Дополнительный элемент: Рост числа работников, которые способны обработать жалобы по Системе выхода в отставку федеральных служащих; 0 пунктов | Количество | число работников, которые способны обработать жалобы по Системе выхода в отставку федеральных служащих | ОТСУ- ТСТВУЕТ** | 35-50% работников Подотдела способны обработать жалобы по Системе выхода в отставку федеральных служащих | 51-75% работников Подотдела способны обработать жалобы по Системе выхода в отставку федеральных служащих | Наблюдения управляющего |
| Качество | уровень точности обрабатываемых сумм годового дохода по Системе выхода в отставку федеральных служащих | точными являются 88-93% обрабатываемых сумм годового дохода по Системе выхода в отставку федеральных служащих | точными являются 94-97% обрабатываемых сумм годового дохода по Системе выхода в отставку федеральных служащих | Данные, полу- ченные из автома- тизирован- ной системы |
* Для того, чтобы удовлетворять требованиям уровня результата деятельности, предъявляемым стандартами по каждому элементу, должна присутствовать каждая из перечисленных составляющих стандарта
** принято решение о том, что введение стандарта Уровня минимального успеха для неключевых элементов или для дополнительных ориентированных на результат элементов не даст какого-либо выигрыша.
Методика индивидуального планирования, основанная на оценке эффективности труда и внедрении показателей результативности, использует следующие основные методы: разработка соглашений о выполнении работ, аттестация эффективности работы государственных служащих, оплата по показателям результативности работы.
Метод разработки соглашений о выполнении работ является одним из наиболее используемых в практике федеральных регулирующих агентств и исполнительных органов США. Соглашения о выполнении работ между руководителями департаментов/ подразделений и конкретными работниками включают четко определенные задания и критерии эффективности, а также заранее согласованные бюджетные средства. Они являются предметом переговоров между двумя сторонами и в окончательном виде представляются в виде письменного документа. Соглашения основываются на планах и бюджетах организации или подразделения. Заключение таких соглашений позволяет преодолеть одну из наиболее серьезных проблемных зон при внедрении моделей оценки эффективности – разрыв между личностной профессиональной эффективностью работы государственного служащего и результативностью государственного учреждения в целом.
Такие соглашения являются частью более общей системы соглашений в сфере внутреннего управления, объединяющей различные уровни и секторы государственного органа. На их основе проводится ежегодный анализ эффективности системы государственного управления в целом. К числу стран, имеющих практический опыт в применении соглашений о выполнении работ, относятся, в частности, США, Канада, Великобритания, Новая Зеландия, Австралия и Германия и ряд других промышленно-развитых стран. Подобные индивидуальные соглашения используются в первую очередь для руководящих кадров высшего звена.
Основные преимущества индивидуальных соглашений заключаются в обеспечении более ясных и практически достижимых целей и показателей; в лучшем согласовании с повседневной деятельностью организации; в содействии повышению личной ответственности. Однако основная проблема при использовании данного инструмента индивидуального планирования государственных служащих заключается в слабой формализации самого соглашения, особенно, если речь идет о соглашении с руководителями высшего звена, поскольку разработка соглашения должна учитывать особенности деятельности конкретного подразделения, специфику занимаемой должности.
Аттестация эффективности работы государственных служащих тесно взаимосвязана с соглашением о выполнении работ. Цель аттестации заключается в получении объективной информации относительно совершенствования эффективности работы организации и эффективности работы аттестуемого работника; получение рекомендации в отношении тренингов и образовательных программ, которые необходимы для совершенствования профессиональных и личностных навыков сотрудников в рамках выполняемых ими обязанностей и планируемых результатов их деятельности; в получении информации, необходимой для корректирования поставленных задач и планируемых результатов; в получении информации для обоснования предоставления денежных или нематериальных вознаграждений в соответствии с действующей системой материального поощрения.
Широкое применение аттестация работы государственных служащих получила в Великобритании. Аттестационная практика также активно используется в Австралии, Бельгии, Дании, Испании, Канаде, Нидерландах, Норвегии, Швейцарии и Швеции. Аттестация по результатам выполнения работ (т.е. по эффективности) не всегда становится действительно полезным инструментом индивидуального планирования, поскольку существуют проблемы в отношении:
- количественной оценки эффективности и выполнения поставленных целей (например, при аттестации деятельности по обеспечению политической деятельностью или по предоставлению государственных услуг нематериального характера);
- обеспечения справедливой оценки работников в связи с существованием субъективного фактора оценки со стороны руководителей линейного уровня, что связано с тенденцией к проявлению снисходительности, либо слишком пристрастного оценивания деятельности;
- определения возможности санкций для неэффективно работающих сотрудников (понижение должностного рейтинга, смещение и т.д.). При внедрении аттестации как постоянного инструмента оценки профессиональной деятельности государственных служащих необходимо разрабатывать не только систему материальных и нематериальных поощрений, но также систему материальных и нематериальных наказаний.
При анализе современного опыта проведения аттестации по показателям результативности можно выделить две различных тенденции. В некоторых странах – особенно в континентальной Европе совершенствование аттестация направлено на разработку более совершенных методов количественной оценки с высоко дифференцированными критериями эффективности и системами квот. Ряд других стран – например, Великобритания, наоборот, сокращают шкалу численных оценок и рейтинговой классификации по уровням, делая акцент на использовании вербальных и мягких методов оценки.
Оплата по показателям результативности работы представляет особый метод оценки деятельности. Основная цель внедрения данного метода заключается в возможности решить проблемы привлечения молодых кадров и повышения конкурентоспособности и привлекательности государственных учреждений как работодателей на рынке рабочей силы в борьбе против частных корпораций.
Вводимые в стране системы оплаты по показателям эффективности основываются на следующих положениях:
1) государственные органы могут точно измерить конечные результаты работы отдельных работников, команд/подразделений или всей организации;
2) конечные результаты труда отдельного работника и команды/ подразделения становятся вкладом в эффективную работу организации;
3) оплатой можно управлять таким образом, чтобы использовать ее мотивационную ценность для потенциальных получателей.
Внедрение системы вознаграждения по результатам труда требует чёткой дифференциации по различным степеням эффективности. Например, в Испании для стимулирования государственных служащих применяется ежегодная оценка по выставленным баллам за достигнутые результаты работы. Баллы распределяются следующим образом: «отлично» 7,5 баллов; «весьма удовлетворительно» 5,0; «удовлетворительно» 2,5 и «плохо» 0. в случае набора служащим 10 баллов к индивидуальной премии прибавляется сумма в соответствии с размером, установленным по шкале для уровня его вознаграждения, и переводится на следующий уровень повышения.
В Ирландии Комитетом по назначению вознаграждений по эффективности труда рекомендованы к применению следующие нормы, которых должны придерживаться генеральные секретари при представлении рекомендаций по вознаграждению заместителей секретарей.
А). Вознаграждение в размере от 15% до 20% выплачивается, когда степень эффективности труда превосходит все обоснованные ожидания и способствует достижению главной цели Управления.
Б). Вознаграждение в размере от 10% до I5% выплачивается в случаях, когда степень эффективности труда существенно превышает плановые нормы.
В). Вознаграждение в размере более 5%, но менее 10% выплачивается в случаях, когда расширенные плановые нормы выполнены полностью или с превышением (но не в решающей степени).
Г). Вознаграждение от 0% до 5% выплачивается, когда расширенные плановые нормы не были полностью выполнены.
Система персонального финансового поощрения в случае достижения высоких показателей результативности работы применяется во многих странах, например, в США. Так, Почтовая служба США ежегодно выплачивает премии руководителям и рядовым сотрудникам, не являющимся членами профсоюза. Сумма премии определяется по формуле, учитывающей соблюдение стандартных сроков предоставления услуг, показатели степени удовлетворенности клиентов, а также бюджетные показатели.
Наиболее эффективные методики индивидуального профессионального развития и служебной деятельности государственных служащих были внедрены в государственных органах США после принятия в 1993 году Закона об эффективности и результатах работы правительства (ЗЭРРП). Государственным органам предписано ориентироваться при оценке эффективности и результатов деятельности на выполнение программ и стратегических планов.
ЗЭРПП требует от каждого ведомства и агентства разработки стратегического плана на период не менее пяти лет. Стратегический план ведомства должен включать в себя формулировку его миссии; определять долгосрочные общие цели и задачи, в том числе связанные с результатами деятельности; указывать, как ведомство намерено достичь этих целей и с помощью каких людских, капитальных, информационных и иных ресурсов. Стратегические планы ведомств служат отправной точкой для определения целей ежегодных программ и оценки результатов ежегодных программ при достижении намеченных целей, в том числе для составления индивидуальных планов профессиональной деятельности государственных служащих.
Повышенное внимание к оценке эффективности деятельности государственных органов и госслужащих, заимствование методов оценки и повышения эффективности из частного сектора было характерно и для ряда других государств, осуществлявших в 90-х годах прошлого века реформирование государственной службы. Наиболее успешно новые методы оценки эффективности государственной службы и государственных служащих были внедрены в Австралии, Канаде, Великобритании, Новой Зеландии, Нидерландах.
Так, в Австралии каждому министерству было предписано определять программные цели, готовить ежегодные отчеты о достижениях и результатах реализации этих целей. Сметное финансирование министерств было также увязано с реализацией программ. Результаты деятельности государственных органов содержались в индивидуальных контрактах служащих. Критерии оценки результатов деятельности устанавливаются в соглашениях об обеспечении определенных результатов деятельности (на основе договоренностей между покупателями и поставщиками государственных услуг). С руководителями высшего звена заключаются индивидуальные контракты, в которых четко устанавливается их ответственность за недостаточно эффективную работу в рамках таких соглашений.
В Великобритании реформа государственной службы связана в первую очередь с созданием рамочной системы управления на основе результатов деятельности, обеспечиваемой введенных в 1997-98 гг. соглашениями о государственных услугах (СГУ), которые заключаются между министрами и Казначейством. Каждое соглашение основывается на трехгодичном ассигновании средств, и определяет политические результаты и цели, которых стремится достичь ведомство и критерии, по которым будет оцениваться работа. Все соглашения о государственных услугах подлежат официальной публикации.
Соглашения о государственных услугах образуют основу для планирования и определения целей внутри ведомств, находят свое отражение в индивидуальных планах государственных служащих, включая руководителей ведомств. В 2001 году Казначейством и Секретариатом Кабинета министров была разработана новая рамочная система информации о результатах деятельности.
В Канаде в середине 90-х годов прошлого века в рамках реформы государственной службы было расширено использование программно-целевого похода и усовершенствована система отчетности, что позволило при оценке эффективности перенести акцент с издержек и ресурсов на последствия и результаты. В Нидерландах в процессе реформы государственной службы предполагается добиться полного перехода государственного сектора на систему финансирования на основе производительности. Оценка эффективности деятельности подразделений государственных органов основана на соотношении услуг/продуктов, которые они предоставляют/производят, и издержек, которые они несут при
В настоящее время методическое обеспечение разработки индивидуальных планов профессиональной деятельности государственных служащих основано на выделении следующих показателей:
· характеризующие затраты на осуществление определенной деятельности, а также личностные и профессиональные характеристики (inputs);
· характеризующие процесс выполнения должностных обязанностей государственным служащим (processes) (сроки или нормативы осуществления определенного рода действий)
· показатели влияния (impacts), характеризующие эффект воздействия гражданского служащего на управляемую подсистему или определенную целевую группу.
Общая классификация и типы показателей результативности деятельности государственных служащих, лежащие в основе составления индивидуальных планов, представлены в нижеследующей таблице.
Таблица 3.
|
|
|
