 |
Методический инструментарий оценки результативности и эффективности профессиональной деятельности служащего
|
|
|
|
Успешность решения задач реформирования и развития системы государственной службы Российской Федерации во многом зависит от поступления объективной и полной информации о ходе ее проведения, а также от заинтересованности ее участников в активном введении инновационных моделей государственного управления, эффективность которых доказана мировой практикой.
Современные тенденции развития органов государственного управления связаны с расширением участия граждан в процессе реализации управленческих решений, введением стандартов качества социальных услуг, открытостью и прозрачностью административных процедур исполнения государственных функций, выявлением и развитием интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, внедрением системы планирования и оценки результативности и эффективности профессиональной деятельности государственных служащих.
Формируемая в России модель административного регламентирования предполагает направленность определенной последовательности действий государственного органа, структурных подразделений и должностных лиц при исполнении государственной функции на достижение конкретного результата в соответствии с намеченными целями. Поэтому в проекте административного регламента государственного органа должны быть прописаны конкретные для данной государственной структуры профессиональные требования к деловому поведению сотрудников, желаемые результаты работы и измеримые показатели для их оценки:
Административный регламент государственного органа, определяющий порядок исполнения государственных функций и предоставления государственных услуг
|
|
|
↓
Должностной регламент, содержащий профессиональные требования к гражданскому служащему и результатам его служебной деятельности
↓
Показатели результативности и показатели эффективности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего
↓
Служебный контракт
Оценка результативности и эффективности профессиональной служебной деятельности государственных служащих Российской Федерации – проблема сложная и слабо проработанная специалистами. Методические инструменты и управленческие технологии, применяемые в настоящее время в практике государственного управления– это научно-поисковые подходы, реализованные в мировой практике 50-60 лет назад. Так, с опозданием на 15 лет в российской системе управления стала использоваться методика построения системы сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (далее - BSC), разработанная профессорами Гарвардской школы экономики Д.Нортоном и Р. Капланом.
BSC – модель изначально была разработана с целью измерения и мониторинга результативности и эффективности профессиональной деятельности сотрудников коммерческих организаций. Позднее данная методика стала активно применяться в системе органов государственного управления, транслируя стратегический план развития организации в систему сбалансированных показателей.
Методика BSC – это действенный инструмент, позволяющий также оценить роль нематериальных активов в обеспечении конкурентоспособности организации. В настоящее время около 90% общей величины нематериальных активов организации составляет ее интеллектуальный потенциал, инвестиции в который с каждым годом увеличиваются. Так, в ведущих компаниях высокоразвитых стран инвестиции в основной капитал (производство, оборудование) соотносятся с затратами на интеллектуальный капитал как 1:2. В России традиционным было и остается обратное соотношение. BSC – это модель, стратегически ориентирующая руководство организаций на эффективное организационное развитие, добавляя в систему оценки нефинансовые показатели эффективности или «внерыночные факторы конкуренции»: профессиональная компетентность и инновационная активность персонала, информационные технологии, ассортимент предлагаемых социальных услуг, профессиональная репутация управленческой команды, лояльность персонала, позитивный имидж организации и ее идеологическая конструкция (кодекс, миссия, социальные ориентиры и приоритеты, кадровая политика.
|
|
|
В мировой практике для разработки корпоративного «идеологического» набора используется часто концепция МОS (Mission – Миссия, Objectives – Цели, Strategies – Стратегии). Однако во многих случаях определение миссии, ценностей, принципов работы, стратегических ориентиров организации не обеспечивают руководителям оперативную связь результатов текущей деятельности сотрудников с долгосрочными перспективами развития организации. Модель BSC переводит корпоративные стратегические цели в систему сбалансированных показателей, измерение которых предоставляет возможность оценивать конкурентные преимущества организации.
Использование методики BSC дает возможность измерить и оценить эффективность деятельности государственного органа, при этом показатели результативности и показатели эффективности работы сотрудников взаимосвязаны со стратегическими показателями результативности и показателями эффективности государственного органа в целом. В целом, взаимосвязь процессов стратегического планирования деятельности государственного органа и индивидуального плана работы государственного служащего можно представить следующим образом:
| Стратегия развития государственного органа |
| Стратегические цели |
| Показатели результативности и показатели эффективности работы государственного органа, структурных подразделенийгосударственного служащего |
| Стратегический план деятельности государственного органа |
| Индивидуальный план работы сотрудника |
↓ ↓ ↓
| Основные конкурентные преимущества государственного органа |
Используя модель BSC в работе государственных органов, можно установить соответствие между двумя основными процессами: стратегическим планированием и индивидуальным планированием.
|
|
|
При этом важно отметить следующее:
- индивидуальное планирование представляет собой непрерывный процесс профессионального развития служащих и вовлечение их в индивидуальное целеполагание;
- в процессе индивидуального планирования разрабатываются ключевые показатели результативности и показатели эффективности деятельности сотрудников, исходя из корпоративных показателей результативности и показателей эффективности государственного органа;
- индивидуальный план деятельности сотрудника составляется в зависимости от планирования работы структурных подразделений и государственного органа в целом;
- индивидуальное планирование позволяет контролировать результат командной работы всех структурных подразделений организации;
- индивидуальное планирование помогает персоналу понять стратегические цели, текущие задачи организации и способы их достижения;
- в процессе индивидуального планирования оцениваются не только результативность и эффективность деятельности сотрудников за прошедший период, но и анализируются причины их успехов и неудач, возникшие проблемы, обсуждаются оптимальные способы разрешения возникающих конфликтных ситуаций, определяются способы рационального распределения рабочего времени.
Таким образом, использование методики BSC в работе аппарата государственных органов способствует установлению соответствия между стратегическим планированием и индивидуальным планом деятельности государственных служащих, и, вместе с тем, позволяет определить:
√ стратегические перспективы организации,
√ стратегические цели, переводимые в измеримые показатели,
√ план деятельности государственного органа, структурного подразделения, конкретного служащего,
√ намеченные задачи, стоящие перед организацией, структурным подразделением, конкретным сотрудником.
Разработка BSC – модели в соответствии со стратегическим планом развития государственного органа
↓
Определение показателей результативности и показателей эффективности государственного органа, структурного подразделения, конкретного служащего
↓
Согласование стратегических целей государственного органа с оперативными задачами, стоящими перед каждым структурным подразделением и конкретным гражданским служащим
↓
Оценка результатов достижения индивидуальных целей сотрудника и стратегических целей организации
↓
Оплата труда гражданского служащего по результатам достижения намеченных целей
|
|
|
