Разработка стратегии постановки целей и определение показателей результативности и эффективности

 

Разработка показателей результативности и показателей эффективности профессиональной деятельности государственных служащих с помощью методики BSC последовательно реализуется в определенных технологических процедурах: проектирование корпоративного профиля государственного органа, разработка карты стратегических целей организации и «расщепления» их по структурным подразделениям организации и конкретным сотрудникам, формирование системы ключевых показателей результативности работы персонала. Рассмотрим содержание каждой процедурной позиции:

1. Проектирование корпоративного профиля государственного органа:

· Vision- образ желаемого будущего, отражающий смысл работы и смысл существования организации на рынке и ее конкурентные преимущества через 5 -10 лет (Кто мы? Для кого существуем? К чему стремимся? Как работаем? Что и кому предлагаем?);

· Стратегические цели – потребность в определенном результате;

· Ценности– ориентир востребованного служебного поведения сотрудников;

· Корпоративная стратегия развития – выбор способов достижения цели;

· Корпоративная культура – отражение Vision руководства, сложившихся традиций, системы норм и правил, организации жизнедеятельности, кодекса делового поведения сотрудников;

· Регламентация организационной структуры, закрепленнаяв организационно-кадровой документации (штатном расписании, Положении о кадровой службе, Положении о персонале, должностном регламенте по каждой должности как составной части административного регламента органа государственной власти, Положении о дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих РФ, Положении о программе органа государственной власти по профессиональному развитию государственных гражданских служащих РФ и др.).

2. Разработка карты стратегических целей организации

Методика BSC предоставляет возможность анализировать стратегический план развития организации (с целью трансляции его в систему сбалансированных показателей) по четырем перспективным направлениям оценки эффективности деятельности государственного органа:

1) Финансовое обеспечение (Какова стоимость желаемого результата работы государственной структуры и реализации ее стратегического плана?)

2) Организационные процессы (Какие организационные процессы требуют оптимизации?)

3) Потребители социальных услуг (Как выглядит организация в глазах общественности и что может обеспечить удовлетворенность граждан качеством предлагаемых социальных услуг?)

4) Развитие персонала (Что необходимо делать сотрудникам для достижения намеченных целей и запланированных результатов?)

 

 

 

Для обеспечения оперативной связи результатов текущей служебной деятельности гражданских служащих со стратегией развития организации необходимо сгруппировать стратегические цели в измеряемые «проекции», разработав «Карту стратегических целей» государственного органа, которую можно представить следующим образом:

Перспективные направления оценки эффективности деятельности организации	Стратегические цели государственного органа	Сроки реализации
Финансовое обеспечение	1. Определить допустимую величину расходов на персонал. 2. Ввести новый порядок оплаты служебной деятельности служащих с учетом показателей результативности и показателей эффективности их работы. 3. Упростить процедуру стоимостной оценки результатов реализации принятых управленческих решений за расчетный период. 4. Увеличить доходность HR-мероприятий. 5. Оценить объем материальных ресурсов, необходимых для реализации поставленных стратегических целей. 6. Оценить затраты на поиск персонала. 7. Повысить производительность труда гражданских служащих. 8. Обеспечить дифференцированный подход к оплате труда служащих в зависимости от их профессионально-квалификационного и должностного уровня, показателей результативности и показателей эффективности служебной деятельности. 9. Определить «стоимость» конкретных специалистов на рынке труда. 10. Разработать методику программно-целевого бюджетирования организации, ориентирующуюся на управление по целям и результатам. 11. Оценить стоимость реализации стратегического плана организации с указанием стоимости каждого его этапа. 12. Скорректировать процедуру расчета целевых значений ключевых показателей результативности работы сотрудников за отчетный период, согласовав ее с разработками Росстата. 13. Контролировать соответствие затраченных материальных ресурсов полученным экономическим и социальным результатам.
Организационные процессы	Разработать стратегический план организации (ежегодно корректируемый), связывающий корпоративные ее цели с повседневной работой сотрудников. Скорректировать процедуру мониторинга ключевых показателей результативности работы структурных подразделений и сотрудников организации. Разработать систему ведомственного планирования и управления по целям и результатам деятельности сотрудников. Проанализировать конкурентный профиль организации по отдельным ключевым показателям результативности. Составить алгоритм аудита организационных изменений. Повысить качество законодательного регулирования административных процедур. Персонализировать ответственность должностных лиц за оптимальное качество и процедуру оказания социальных услуг населению. Сократить потери рабочего времени гражданских служащих. Повысить обоснованность управленческих решений. Разработать стратегию сотрудничества с кадровым агентством для проведения организационно-кадрового аудита. Осуществлять оперативный внутриведомственный контроль за исполнением функционального предназначения конкретного структурного подразделения.
Потребители государственных услуг	1. Информировать граждан об ассортименте предлагаемых социальных услуг и принятых государственным органом управленческих решений. 2. Проанализировать требования граждан к качеству предоставляемых услуг. 3. Провести ряд PR-мероприятий, направленных на повышение привлекательности государственных услуг на рынке труда. 4. Обеспечить проведение независимой экспертизы по реализации процедур оказания качественных государственных услуг населению. 5. Раскрыть реальные перспективы делового сотрудничества организации и потребителей. 6. Упростить процедуру оплаты за предоставленные социальные услуги. 7. Определить запросы потребителей услуг 8. Провести анализ рынка государственных услуг. 9. Повысить качество предлагаемых государственных услуг.
Развитие персонала	1. Привести в соответствие кадровый потенциал организации ее целям, стратегии развития, специфике работы, профессиональным требованиям. 2. Сформировать профиль должностных позиций на основе стратегических и текущих целей организации. 3. Определить нормативы численности работников по рабочим местам. 4. Укомплектовать рабочие места сотрудниками с необходимыми профессиональными компетенциями (в соответствии с профилем должности). 5. Осуществить комплексную оценку персонала по ключевым профессиональным компетенциям. 6. Установить порядок формирования кадрового резерва. 7. Оценить стратегическую позицию государственного органа в области кадровой политики (в первую очередь, в сфере оплаты труда). 8. Разработать механизмы карьерного продвижения служащих. 9. Определить критерии эффективности подбора новых сотрудников. 10. Разработать методические инструменты оценки кандидатов. 11. Составить алгоритм введения нового сотрудника в должность и его профессиональной адаптации. 12. Подобрать оценочный инструментарий, с помощью которого анализируются результаты работы служащих. 13. Разработать программу удержания высококвалифицированных специалистов. 14. Установить норматив текучести кадров. 15. Установить порядок реализации инновационных предложений сотрудников. 16. Повысить уровень удовлетворенности персонала. 17. Разработать программу мотивационного управления персоналом на основе формирования целевой модели поведения. 18. Подготовить наглядный отчет (ScoreCard), содержащий информацию о планируемых и достигнутых результатах служебной деятельности служащих.

Практическая реализация выделенных направлений открывает возможность определить основные конкурентные преимущества органа государственной власти. Ими могут быть:

− гарантия стабильной работы и профессиональной востребованности специалистов,

− высокая потребительская ценность государственных услуг,

− государственное пенсионное обеспечение служащих,

− профессиональная репутация управленческой команды,

− комфортная рабочая обстановка,

− проявление со стороны руководства интереса к личным достижениям сотрудника,

− возможность повышения социального статуса сотрудника,

− четкое целевое предназначение деятельности структурных подразделений организации и др.

3. Каскадирование или «расщепление» стратегических целей по структурным подразделениям организации и конкретным сотрудникам.

Процесс измерения эффективности профессиональной служебной деятельности гражданских служащих – это, по сути, оценка потенциальной возможности персонала достигать намеченных целей, минимизируя затраты. Для этого необходимо оценить вклад конкретного сотрудника и конкретного структурного подразделения в достижение запланированного результата и реализацию намеченных стратегических целей организации. Данную задачу можно осуществить, используя методы МВО (Management By Objectives - управление по целям) и РМ (Performance Management – управление по результатам, которые позволяют технологично связать стратегический и оперативный уровень управления организацией.

Стратегический план работы государственного органа

↓

Индивидуальный план профессиональной деятельности гражданского служащего

 

Управление по целям и результатам осуществляется следующим образом: цель как желаемый результат работы сотрудников прописывается в определенном SMART-формате, становясь четко обозначенной (Specific), измеримой для оценки результативности и эффективности проделанной работы (Measurable), достижимой (Achievable) и конкретной по срокам реализации (Relevant Time-bounded).

Любая цель должна соответствовать SMART-критериям, т.к. конкретизируя подобным образом стратегические цели организации возможно осуществить индивидуальное планирование деятельности всех сотрудников:

 

Перспективные направления оценки эффективности деятельности организации	Стратегические цели государственного органа	Основные конкурентные преимущества	Цели и задачи для высшего руководства	Цели и задачи для каждого структурного подразделения	Цели и задачи для каждого руководителя структурного подразделения	Цели и задачи для каждого служащего
Финансовое обеспечение
Организационные процессы
Потребители государственных услуг
Развитие персонала

 

Разработка системы ключевых показателей результативности профессиональной деятельности государственных служащих.

Ключевые показатели результативности работы государственного органа и, соответственно, профессиональной деятельности государственных служащих можно определить, используя методику Key Performance Indicators – систему ключевых показателей результативности (далее - KPI). KPI представляет собой измеряемые индикаторы, отражающие реальный вклад каждого служащего в реализацию намеченного плана. KPI определяют стиль работы государственного органа и вовлекают персонал в реализацию стратегии развития организации через выполнение индивидуального плана деятельности государственного служащего.

Количество показателей (как правило, оптимальное их число - 25) является индивидуальным для каждой организации. Показатели должны быть достоверны и сбалансированы между собой, четко и конкретно сформулированы, т.к. это предоставляет возможность исполнителю самостоятельно оценивать свою работу и влиять на ее результат.

Таким образом, методика BSC переводим стратегические цели организации в систему сбалансированных показателей, измерение которых предоставляет возможность оценивать текущие и планируемые результаты работы государственного органа, структурных подразделений, конкретных сотрудников:

Стратегия развития государственного органа

↓

Стратегический план государственного органа с корпоративной картой KPI

↓

План работы структурного подразделения с картой KPI

↓

Индивидуальный план руководителя структурного подразделения с личной картой KPI

↓

Индивидуальный план сотрудника с личной картой KPI

 

С помощью методик BSC и KPI создается информационный банк, диагностирующий укомплектованность рабочих мест сотрудниками с необходимыми ключевыми компетенциями, а также соответствие кадрового потенциала государственного органа его целям и стратегии развития:

	HR-ресурс

 

	Профессиональные требования организации-нанимателя
		HR-ресурс

 

 

Количественные и качественные KPI также распределяются по четырем перспективным направлениям оценки эффективности деятельности государственного органа: финансовое обеспечение, организационные процессы, потребители государственных услуг, развитие персонала.

Финансовое обеспечение:

· Стоимость программы профессионального развития служащих

· Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы

· Объем «продаж» государственных услуг в расчете на одного потребителя

· Уровень оплаты труда

· Расходы на содержание социальной инфраструктуры

· Доход в расчете на одного сотрудника

· Уровень целесообразности расходования бюджетных средств

· Объем материальных ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и задач

· Индекс инвестирования бюджетных средств

· Доход от предложения новой государственной услуги

· Стоимость административных ошибок

· Обоснованность HR – бюджета

· Затраты на обучение гражданских служащих

· Стоимость «закрытия» вакансии

· Средняя заработная плата руководителей и сотрудников

· Окупаемость кадровых программ

· Время оформления бюджетной заявки

· Рентабельность стратегического плана организации

· Доходность HR – мероприятий

· Стоимость проведения маркетинговых исследований рынка труда

· Экономическая отдача от инвестиций в персонал

Организационные процессы

· Степень рационального использования организационных ресурсов

· Уровень научно-методической поддержки принимаемых управленческих решений

· Степень социальной защищенности служащих

· Отсутствие ошибок при подготовке документов

· Срок исполнения государственной функции

· Уровень оптимального распределения функций органа государственного управления

· Сбалансированность внутриорганизационного разделения труда

· Степень реализации стратегического плана организации

· Срок подготовки проектов локальных нормативных правовых актов

· Объем дополнительных правовых обязательств органа государственного управления

· Уровень объективности анализа административных процессов

· Количество своевременно подготовленных документов

· Количество документов, прошедших экспертизу

· Количество отправленных документов

· Время решения управленческой задачи

· Степень открытости процесса принятия управленческого решения

· Уровень упорядоченности административных процессов

· Степень подотчетности управленческих структур

· Количество коллегиальных обсуждений подготавливаемых управленческих решений

· Степень готовности руководителей брать на себя ответственность за принимаемые управленческие решения

· Уровень информационного обеспечения органа государственного управления

· Скорость принятия управленческого решения

· Количество реализованных проектов

· Уровень реализации стратегических целей организации

· Время «простоя» незаполненных вакансий

· Количество инновационных предложений от сотрудников, минимизирующих бюджетные расходы

· Уровень реализации намеченных целей структурного подразделения

· Срок исполнения административных действий и процедур

· Степень вариативности управленческих решений

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: