Потребители государственных услуг

· Оперативность реагирования на потребительские запросы населения

· Уровень разработки стандартов государственных услуг

· Степень удовлетворенности граждан качеством государственных услуг

· Позитивный имидж организации

· Количество прямых контактов с потребителями государственных услуг

· Степень доверия граждан к деятельности органа государственного управления

· Объем «продаж» государственных услуг

· Уровень социальной ответственности организации перед гражданами

· Степень участия организации в социально ориентированных программах

· Время, затраченное на общение с потребителями государственных услуг

· Уровень лояльности потребителей государственных услуг

· Степень доступности информации о деятельности государственного органа для населения

Развитие персонала

· Уровень конкурентоспособности органа государственного управления с точки зрения мотивационной политики

· Степень ответственности государственного служащего за результаты его работы

· Количество соискателей на открытую вакансию

· Уровень значимости конкретной должностной позиции для организации

· Количество должностей, для которых создается кадровый резерв

· Социальный рейтинг руководителей государственного органа

· Уровень развития у сотрудников навыков командной работы

· Степень готовности служащих участвовать в разработке управленческих решений

· Время заполнения вакансии

· Степень заинтересованности персонала в реализации программ профессионального развития

· Уровень конфликтогенности в коллективе

· Количество принятых на работу сотрудников от общего числа претендентов

· Уровень готовности персонала к организационным изменениям

· Количество увольнений по инициативе сотрудника

· Уровень текучести кадров

· Степень вовлеченности персонала в реализацию корпоративной стратегии

· Количество вакансий, заполненных благодаря профессиональному рекрутингу

· Степень вовлечения служащих в процесс достижения поставленных целей

· Количество вакансий, заполненных внешними кандидатами

· Степень укомплектованности органа государственного управления сотрудниками с необходимыми ключевыми компетенциями

· Количество служащих, добивающихся необходимых результатов в работе

· Количество вакантных рабочих мест

· Количество сотрудников, прошедших аттестацию

· Степень продвижения эффективно работающих служащих

· Количество вакансий, заполненных благодаря внутриорганизационному привлечению персонала

· Уровень сформированности кадрового резерва

· Рейтинговая позиция организации на рынке труда

· Количество сотрудников, демонстрирующих требуемое деловое поведение в соответствии с профилем должности

· Степень соответствия заработной платы служащих требованиям рынка труда

· Количество сотрудников, прошедших испытательный срок

· Количество сотрудников, принимающих решение об уходе с работы после испытательного срока

· Время, затраченное на обучение персонала

· Уровень удовлетворенности персонала гибкими социальными программами

· Уровень удовлетворенности персонала комфортными условиями труда

· Количество специалистов, прошедших аттестацию с высокими оценками

· Уровень удовлетворенности служащего степенью своей профессиональной востребованностью

· Уровень удовлетворенности персонала заработной платой

· Средний стаж работы служащих

· Удельный вес служащих с высшим образованием

· Количество специалистов, получивших дополнительное профессиональное образование

· Количество принятых на работу сотрудников, благодаря профессиональным рекомендациям коллег

Условно КРI можно объединить в три группы:

→ финансовые (стоимость программы профессионального развития служащих, расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы, объем «продаж» государственных услуг в расчете на одного потребителя, доход в расчете на одного сотрудника, уровень целесообразности расходования бюджетных средств и т.д.);

→ управленческие (степень реализации стратегического плана государственного органа, уровень готовности персонала к организационным изменениям, уровень текучести кадров, оперативность реагирования на потребительские запросы населения и т.д.);

→ исполнительские (количество документов, прошедших экспертизу, среднее время, затраченное на одного потребителя государственных услуг, время заполнения вакансии, количество обученных сотрудников т.д.).

Таким образом, методика построения системы сбалансированных показателей предполагает проектирование карты КРI работы органа государственного управления, карты КРI структурного подразделения и индивидуальной карты КРI гражданского служащего:

 

КРI государственного органа	КРI структурного подразделения	КРI сотрудника	Постановка целей и задач	План действий	Оценочный инструментарий

 

Модель КРI может быть формализована в зависимости от категории и группы должностей гражданской службы:

Категории	КРI – финансовое обеспечение	КРI - организационные процессы	КРI – потребители государственных услуг	КРI – развитие персонала
Руководители
Помощники (советники)
Специалисты
Обеспечивающие специалисты

 

Группы	КРI – финансовое обеспечение	КРI - организационные процессы	КРI – потребители государственных услуг	КРI – развитие персонала
Высшие
Главные
Ведущие
Старшие
Младшие

 

В результате подобной работы происходит целенаправленное кадровое программирование: на каждой должностной позиции находится сотрудник, оптимально для нее подходящий и демонстрирующий требуемое служебное поведение (в соответствии с профилем компетенций) и добивающийся определенных результатов работы (в соответствии с KPI). Таким образом, с помощью методик BSC и KPI формируется продуктивный стиль работы государственного органа, а персонал вовлекается в реализацию стратегического плана через ежедневное исполнение своих должностных обязанностей и выполнение индивидуального плана.

Разработка профиля компетенций позволяет спроектировать организационную структуру в соответствии со спецификой работы государственного органа, стратегическими целями и текущими задачами, связав служебную профессиональную деятельность гражданских служащих со стратегическим планом. В 2003 году в Минэкономразвитии России при апробировании методики проведения конкурса на замещение вакантных государственных должностей командой экспертов – аналитиков была создана критериальная модель государственного служащего, позволяющая осуществлять целевой подбор персонала и рентабельно использовать интеллектуально – кадровый потенциал организации(Приложение 3).

Оценка результативности и эффективности профессиональной служебной деятельности гражданских служащих может происходить по двум направлениям: оценка способности (потенциальной возможности) сотрудника выполнять работу и оценка реальных результатов его труда. Разработка единой матрицы распределения человеческого ресурса в организации помогает оценивать на основе анализа служебной деятельности аппарата государственного органа реальный вклад каждой должностной позиции в общий результат работы. Матрица распределения человеческого ресурса в организации может быть представлена следующим образом:

Перспективные направления оценки эффективности деятельности организации	Индивидуальные цели	КРI служащего	Плановое целевое значение КРI, отражающее степень достижения цели	Требования должности	Профиль компетенций	Мониторинг текущей деятельности	Анализ результатов деятельности в процес-се индивидуально-го интер-вью	Индивидуальная программа профессионального развития и обучения	Реальный вклад (значимость) должностной позиции в реализацию стратегического плана организации
Финансовое обеспе-чение
Организационные процессы
Потребители государственных услуг
Развитие персонала

 

С помощью рейтинговой шкалы оцениваются результаты работы служащего, степень достижения намеченных индивидуальных целей, а также способность сотрудника выполнять работу на определенном уровне (в соответствии с профилем компетенций). В рейтинговой шкале определяются уровни эффективности выполнения государственным служащим своей работы, по каждому из которых выставляется определенный балл (от 0 до 3):

Ф.И.О. сотрудника __________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Структурное подразделение____________________________________________

 

КРI гражданского служащего	Максимальный уровень эффективности	Средний уровень эффективности	Минимальный уровень эффективности	Неприемлемый уровень эффективности
	3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов
Количество выполненных заданий
Срок подготовки проекта локального нормативного правового акта и др.

 

Заполняя таблицу, возможно диагностировать уровень эффективности деятельности служащего, определяя плановое целевое значение КРI (например, допустимое количество ошибок, высокий уровень профессионализма и др.). Плановое целевое значение КРI целесообразно расписать следующим образом:

- Минимально допустимое значение, при котором цель можно считать достигнутой = минимальная эффективность

- Среднее допустимое значение, при котором цель можно считать достигнутой = средняя эффективность

- Максимально допустимое значение, при котором цель можно считать достигнутой = максимальная эффективность

- Недопустимое значение, при котором цель нельзя считать достигнутой = неприемлемый уровень эффективности.

Данный метод технологически достаточно прост и не требует серьезных затрат, а в сочетании с методикой «360 градусов» становится серьезным инструментом анализа ресурсов развития гражданских служащих и эффективного использования их профессионально – личностного потенциала.

Ресурсный подход требует учета различных качеств и характеристик в оценке кадрового ресурса аппарата государственного органа и ресурса развития сотрудника[11]. Причем наиболее капиталоемкой частью ресурсов организации становится профессиональный опыт кадров, стиль управленческого мышления служащих, инновационность и способность к обучению. При выявлении ресурсов развития конкретного сотрудника оценивается ряд следующих параметров: возраст, состояние здоровья, особенности психо – физиологического состояния и поведения, социальное происхождение, способности, уровень профессиональной подготовки, интеллект, опыт работы, личные потребности и интересы, квалификационный уровень и т.д.

Таким образом, использование методики построения системы сбалансированных показателей результативности и эффективности профессиональной деятельности гражданских служащих предоставляет каждому конкретному государственному органу возможность:

- увязать показатели результативности и показатели эффективности работы конкретных сотрудников со стратегическими показателями результативности и показателями эффективности государственного органа в целом;

- оценить вклад конкретного сотрудника и конкретного структурного подразделения в достижение желаемого запланированного результата и реализацию намеченных стратегических целей организации;

- выявить ресурсы развития гражданского служащего и его потенциальной возможности достигать намеченных целей, минимизируя затраты.

Заключение

 

Современные тенденции совершенствования деятельности органов государственного управления связаны с расширением участия граждан в реализации управленческих решений, введением стандартов качества социальных услуг, открытостью административных процедур исполнения государственных функций, выявлением и развитием интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, внедрением практики индивидуального планирования, оценки результативности и эффективности профессиональной деятельности государственных служащих.

Реализуемая в государственной гражданской службе модель административного регламентирования предполагает направленность определенной последовательности действий государственных органов, структурных подразделений и должностных лиц при исполнении полномочий и должностных функций на достижение конкретного результата в соответствии с поставленными целями и решаемыми управленческими задачами.

Основой для внедрения методик индивидуального планирования профессиональной деятельности служащих следует считать разработку административных и должностных регламентов, а также реализацию государственными органами мер по выполнению требований Указа Президента Российской Федерации от 28.12.2008г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» в части разработки индивидуальных планов профессионального развития гражданских служащих, а также задач реализации федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской федерации (2009-2013 годы)».

Изучение опыта индивидуального планирования служебной деятельности на основе показателей эффективности работы государственного служащего показывает, что в настоящее время в аппарате государственных органов определены лишь общие подходы к этому важному направлению кадровой деятельности.

Индивидуальное планирование профессиональной деятельности государственных гражданских служащих должно быть нацелено на обеспечение оптимизации распределения заданий и поручений в зависимости от их целей, приоритетности и срочности. Будучи тесно связанными с направлениями и планами деятельности органа государственной власти и его структурного подразделения, индивидуальные планы сотрудников аппарата органов государственной власти должны предусматривать определение должностных обязанностей, перечень видов деятельности и конкретных мероприятий, которые гражданский служащий будет выполнять в течение установленного периода.

Являясь частью общего кадрового планирования, индивидуальное планирование деятельности государственных служащих должно быть подчинено достижению наиболее полного раскрытия потенциала гражданских служащих, их мотивации на эффективную профессиональную служебную деятельность.

Оценка результативности и эффективности профессиональной служебной деятельности государственных служащих Российской Федерации – проблема сложная и слабо проработанная к настоящему времени. Одним из способов измерения и мониторинга результативности и эффективности профессиональной деятельности государственных служащих может служить методика построения системы сбалансированных показателей, раскрытая в данной работе. Согласованность стратегических целей государственного органа с оперативными задачами, стоящими перед каждым структурным подразделением и конкретным сотрудником позволит осуществлять индивидуальное планирование деятельности служащего в зависимости от планирования работы структурных подразделений и госоргана в целом.

Транслируя стратегический план развития государственного органа в систему сбалансированных показателей результативности работы всех сотрудников аппарата можно будет обеспечить оперативную связь результатов текущих служебной деятельности служащих со стратегией развития организации на конкретный плановый период.

В заключение отмечаем, что адаптация и внедрение методик индивидуального планирования деятельности государственных служащих, а также разработка современных методик, позволит повысить их профессиональный уровень, достичь лучшего качества профессиональной служебной деятельности, упорядочить взаимосвязь между оценкой результативности деятельности и системой стимулирования труда служащих.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: