 |
Государственных гражданских служащих
|
|
|
|
| Тип показателя результативности | Описание | Примеры |
| Показатели ресурсов (Input measures) | Показатели, характеризующие затраты на осуществление определенной деятельности и (или) набор требований к профессиональным и личным навыкам служащего | Объем финансовых средств, выделенных на реализацию программы Наличие сертификатов, оценивающих знание иностранного языка Затраты на командировки |
| Показатели процессов (Process measures) | Показатели, характеризующие сроки и нормативы выполнения определенной деятельности | Средняя продолжительность согласования одного проекта нормативного правового акта/документа Количество дней отклонения от графика проведения проверок Среднее время ожидания потребителя услуги в очереди |
| Показатели непосредственных результатов (Output measures) | Показатели, характеризующие объем проделанной работы (оказанных услуг) | Процент рассмотренных жалоб Число активных проектов на текущую дату Доля проектов документов, оформленных с нарушением установленных требований |
| Показатели конечных эффектов (Outcome measures) | Показатели, характеризующие степень достижения целей и задач органов власти и (или) изменение в состоянии целевой группы потребителей услуг | Число погибших в автокатастрофах на дорогах, прошедших инспекцию не более года назад Сокращение числа совершенных преступлений на 10 тыс. жителей Доля инвалидов, прошедших программы социальной реабилитации |
| Показатели влияния (Impact measures) | Показатели, характеризующие эффект воздействия государственного служащего на управляемую подсистему или определенную целевую группу | Сумма средств, сэкономленных при внедрении предложения Число граждан, удовлетворенных качеством оказания услуги Процент принятых поправок в законопроект |
В Великобритании внедрение индивидуальных планов профессиональной деятельности государственных служащих определяется общими принципами система управления индивидуальной эффективностью. Департаменты (министерства) и агентства имеют право самостоятельно разрабатывать процедуры индивидуальной оценки своих сотрудников персонала. Индивидуальная оценка государственного служащего включает аттестацию и оценку потенциальных возможностей данного служащего.
|
|
|
Управление эффективностью государственных служащих высшего звена осуществляется департаментами (министерствами) и агентствами, при этом систему базовых принципов управления эффективностью и показатели результативности для итоговых оценок определяет секретариат кабинета министров.
В Великобритании управление индивидуальной эффективностью представляет собой деятельность, в результате которой решаются следующие задачи:
- определяются и описываются основные должностные обязанности сотрудников, связанные с предназначением, целями и задачами организации;
- разрабатываются стандарты исполнения поставленных задач и предполагаемых результатов деятельности сотрудников всех звеньев в иерархии организации;
- формируется процедура, в рамках которой руководитель регулярно доводит до сотрудника свое мнение о исполнении им должностных обязанностей;
- составляются конструктивные матрицы показателей результативности, на основе которых служащий знакомится с результатами оценки его профессиональной деятельности;
- разрабатываются стандартные процедуры поощрения высокоэффективных сотрудников, с соблюдением правила жесткой градации материальных и нематериальных стимулов;
- планируются меры по повышению квалификации и профессиональному развитию служащего для того, чтобы обеспечить устойчивый уровень его исполнения или повысить существующий уровень исполнения.
|
|
|
Основные цели функционирования системы управления эффективностью государственных служащих определены в Рекомендациях для глав департаментов (министерств) и агентств, выпущенных в 1999 году[10]:
- связать индивидуальные цели профессионального роста отдельных государственных служащих с общими целями и задачами организации и системы государственного управления в целом;
- стимулировать непрерывное самосовершенствование работников;
- обеспечивать возможность получения значительного вознаграждения за отличные результаты работы (а не за выслугу лет);
- помогать активно решать проблему плохого исполнения (т.е. низкой эффективности и результативности работы);
- способствовать созданию рабочего коллектива, характеризующегося высоким уровнем развития организационной культуры.
Система управления эффективностью государственных служащих также должна быть:
· достаточно простой для того, чтобы менеджеры могли ее применять, и понятной для персонала;
· универсальной для того, чтобы ее можно было постоянно использовать во всех подразделениях департаментов (министерств);
· поощрять мобильность работников (чтобы они переходили из одной организации в другую и меняли должности в рамках одной организации);
· уделять должное внимание таким квалификационным характеристикам и формам поведениям, как умение работать в сотрудничестве с другими людьми, новаторство и использование творческого подхода в работе, а также управление проектами и управление рисками;
· обеспечивать надежную и своевременную информацию для принятия решений об отборе служащих на определенные должности и их дальнейшем продвижении по службе;
· быть доступной в отношении связанных с ней расходов.
В соответствии с методами управления по результатам задачи/функции/обязанности отдельных сотрудников должны согласоваться с организационными требованиями, изложенными в программных документах, регламентирующих работу соответствующих департаментов (министерств)/подразделений. При необходимости каждый сотрудник составляет для себя индивидуальный план повышения квалификации, если чувствует необходимость в совершенствовании своих профессиональных навыков или приобретении новых знаний. В течение года служащий и его непосредственный руководитель обсуждают процесс реализации поставленных задач и проводят предварительный мониторинг достигнутых результатов.
|
|
|
В конце года проводится официальная беседа руководителя с сотрудником для того, чтобы зафиксировать, достигнуты ли цели, и согласовать, какой уровень квалификации был продемонстрирован. Цель отчета заключается в способствовании профессионального развития и служебного роста сотрудника. Руководитель (линейный менеджер) дает описательную оценку исполнения сотрудника в целом (фиксируя ее в письменном виде, если исполнение было неудовлетворительным), которая содержит следующие компоненты:
1. Четкое указание на то, было ли исполнение сотрудника в целом удовлетворительным или неудовлетворительным. Возможно использование шкалы количественной оценки, но с максимально общей и простой системой градации.
2. Указание на то, продолжал ли сотрудник развиваться и профессионально расти с тем, чтобы соответствовать меняющейся ситуации и меняющимся требованиям. Отдельно указывается, насколько был выполнен предварительный план по повышению профессиональных знаний и навыков, составленный в начале календарного года.
3. Указание на то, продемонстрировал ли сотрудник исключительно высокие знания или навыки или высокий уровень исполнения в сравнении с целями, поставленными перед ним в отчетном году, и какие конкретные результаты были получены по итогам его профессиональной деятельности в соответствии с должностными обязанностями.
В Великобритании разработка индивидуального плана профессионального развития является важным элементом всей системы управления эффективностью. Служащий вместе со своим руководителем должен определить, какие знания и навыки ему нужно развивать для того, чтобы достичь цели, указанные в соглашении об исполнении, как достичь того уровня квалификации, который требуется для занимаемой им должности.
|
|
|
В индивидуальных планах развития фиксируются согласованные с непосредственным руководителем действия с целью повышения профессиональной квалификации. Этот план будет включать обратную связь в отношении ключевых навыков и элементов систем квалификационных характеристик, а также выводы, полученные в результате проведения диагностики «360 градусов» в тех случаях, когда этот метод будет применяться.
Таким образом, в зарубежных странах накоплен значительный опыт разработки и внедрения индивидуального планирования профессиональной деятельности государственных служащих. Внедрение методик индивидуального планирования деятельности способствует повышению качества работы гражданских служащих и установлению связи между оценкой результативности их деятельности и системой стимулирования труда.
Глава 3.
Стратегические цели и планирование служебной деятельности государственных гражданских служащих
В отечественной практике государственного и муниципального управления «результат» нередко представляют, как итоговый показатель целенаправленных реализованных управленческих решений или действий должностных лиц, государственных органов. Однако не всегда достигаемые цели и результат содержат элементы полезности. Поэтому важно при осуществлении профессиональной деятельности достигать определенного эффекта от действия данного результата, что возможно при обоснованном выборе стратегических целей, выявлении ресурсов профессионального развития, грамотном планировании служебной деятельности.
|
|
|
