 |
Семинар 6. Методы оптимизации продуктового набора стратегических центров хозяйствования.
|
|
|
|
Методические рекомендации по изучению темы. Изучение данной темы следует начинать с рассмотрения классификации различных центров хозяйствования. Обратить особое внимание на содержание базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ. Изучить отраслевые, портфельные и функциональные стратегии. Рассмотреть стратегию как искусство и как результат объединения прошлого, настоящего и будущего организации.
Отдельно следует изучить специфику стратегий увеличения доли объема продаж на рынке без понижения цены; производство нужного продукта при одновременном сокращении производства другого; проникновения в сети распределения, контролируемые конкурентом; перехода на бригадную форму организации труда.
Вопросы для обсуждения:
1. Классификация различных центров хозяйствования.
2. Базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ.
3. Стратегия увеличения доли объема продаж на рынке до определенного процента, без понижения цены.
4. Стратегия производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого.
5. Стратегия проникновения в сети распределения, контролируемые конкурентом.
Практическое задание
Завод ОАО «Ростсельмаш» – мировой лидер комбайностроения. На экспортном рынке позицировал как стратегически развивающаяся организация, история развития которой характеризуется динамичной реструктуризацией деятельности: запуск лучшего в мире комбайна СК-5 «Нива», получившего золотую медаль Всемирной выставки (1972 г.). Затем запуск новой модели Дон-1500 на основе:
– инноваций;
– новых особых знаний всего персонала;
– инновационной оргструктуры;
– новой философии деятельности и мотивации.
|
|
|
Высокий уровень инновативности позволил заводу догнать страны, выпускающие такие модели.
Однако с 1985 г. начался спад производства, но продолжалась разработка новых моделей комбайнов с подготовкой первых испытательных образцов во всех регионах Дон-6, ККС-6, КУ – с новыми адаптерами и одобрением многих клиентов из-за способности работать в различных географических зонах страны.
Однако к 2000 году из-за глобализации экономики и дефолта 1998 г. его позиции были близки к банкротству.
В 2000 году на завод пришел холдинг «Новое содружество», который начал новую реструктуризацию и завод стал компанией ООО «КЗ "Ростсельмаш"», то есть начался этап нового возрождения.
Фактически компания находится на уровне инновационного развития:
– обновление многих производств и участков;
– сокращение 60% личного состава персонала;
– инновационное обучение персонала, линейных руководителей, технологов и конструкторов;
– компьютеризация всех бизнес-процессов во всех подразделениях;
– гибкость оргструктуры.
Новая команда топ0менеджеров приняла ряд радикальных управленческих решений:
– продажа зданий и земли не участвующих в производстве;
– создание новой корпоративной культуры;
– введение новаций в оперативность управления;
– создание системы «Пуск» и «Три НЕ»;
– постоянное обучение персонала;
– освоение новых ниш продаж;
– новый подход к диверсификации.
Вопросы
1. Какие принятые управленческие решения характеризуются как стратегические и инновационные?
2. Возможен ли вариант применения опыта ООО «КЗ "Ростсельмаш"» другими организациями?
3. Определите принцип развития современной стратегической организации на примере ООО «КЗ "Ростсельмаш"».
4. Являются ли топ-менеджеры ООО «КЗ "Ростсельмаш"» руководителями-новаторами?
5. Готова ли компания к ВТО?
|
|
|
Основная литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред., 2009.
3. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2011.
4. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Изд-во «Перо», 2012.
5. Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012.
Дополнительная литература
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009.
Семинар 7. Стратегические неопределенности и эффект синергии технолого-производственных стратегий.
Методические рекомендации по изучению темы. Изучение данной темы следует начинать с рассмотрения сущности эффекта синергии и формирования синергетического портфеля. Необходимо обратить внимание на создание бизнес-единиц в структуре компаний. Рассмотреть готовность организации к стратегической гибкости в стратегических зонах и СЦХ. Следует создавать взаимосвязь технолого-производственных стратегий с учетом экономических и политических ситуаций.
Вопросы для обсуждения:
1. Подходы формирования стратегических альтернатив.
2. Инструменты стратегического выбора:
♦ матрица Ансоффа;
♦ принцип синаргизма.
3. Сущность и особенности формирования синергетического портфеля.
4. Сочетание технолого-производственных стратегий с учетом кризисной ситуации.
5. Сокращение жизненных циклов моделей.
Практическое задание
1. Адаптироваться к новым изменениям в экономике в период кризиса предопределили топ-менеджеров компании выбор стратегии продаж с разноплановостью:
– участие клиентов в создании новых моделей комбайнов с учетом их будущих пожеланий;
– применение неценовой новой политики в системе реализации продукции;
– создание СП в регионах по сборке комбайнов;
– региональные дилеры применяют принцип % скидок.
Это предопределило применение агрессивной линии – локальной атакующей подстратегии:
– конкретная помощь клиентам по их заявке;
– бесплатные услуги при эксплуатации моделей;
– электронная система анализа и оценок сервиса в регионах, то есть
|
|
|
сервис – сейчас:
– партнерские взаимовыгодные отношения с клиентами региона;
– уникальность инновационной культуры – креативное понимание персоналом создания новых моделей.
Вопросы
1. Какие стратегии применяли топ-менеджеры в разнонаправленной деятельности?
2. Нужно ли было применять агрессивную стратегию?
3. Какую стратегию должны выбрать топ-менеджеры по отношению к немецкой компании «CLAAS»?
4. Каковы успехи и недостатки в деятельности компании?
5. Почему компания не нашла стратегию в кризисной ситуации (не продано 1200 комбайнов)?
2. Наступивший мировой кризис (с 2007 г.) предопределил необходимость корректировки инновационной стратегии компании – ориентация на глобальную стратегию производства – приобретение в Канаде компании по производству тракторов Buhler Versatile с учетом рыночной конъюнктуры спроса и региональных кризисных стратегий (сезонность продукции).
Было принято топ-менеджерами несколько кризисных подстратегий:
– создание новой модели комбайна «ХХ»;
– начать сборку тракторов Genesis, 2000 и ННТ компании;
– решение внутрифирменных проблем (приобретение лазерных линий и реконструкция линии окраски комбайнов).
Этого потребовал кризис экономики и атакующая стратегия конкурента «Гомсельмаш» в комбайновой отрасли, создавшего новую модель комбайна, что определило необходимость перехода к проектно-целевой структуре организации на всех уровнях управления и во всех производственных подразделениях.
За каждую новую модель комбайна отвечал главный инженер продукта (ГИП), назначаемый директором компании, который создавал проект-команду из лучших специалистов компании. Такая оргструктура позволяет использовать интеллект многих сотрудников, повышая качество модели и сократить не только жизненный цикл, но и различные виды издержек на всех этапах инновационного продукта. Такое инновационное развитие компании возможно при реализации аспектов:
– компьютеризация всех внутренних коммуникаций;
– применение новейших информационных технологий;
|
|
|
– высокая степень неоинформации инновационного маркетинга.
На практике конкурентоспособность новой модели комбайна предопределяется инновационной направленностью производства, то есть единой его технологией в бизнес-единицах, так как в кризисной ситуации предпочтение отдается созданию универсального продукта, чему отвечает испытываемая модель «ХХ» компанией ООО «КЗ "Ростсельмаш"», что позволит дифференцировать новую модель с учетом новизны спроса единичных клиентов.
Вышеизложенное предопределяет в деятельности организаций применение проектного управления с использованием неявных знаний уникальных высококлассных инженеров в реализации различных стратегических проектов, что позволяет создать синергетический эффект – сокращение фаз (этапов) жизненного цикла модели комбайна – ее создание в течение двух лет.
Вопросы
1. Возможны иные пути решения проблем в компании ООО «КЗ "Ростсельмаш"»?
2. Какие мотивационные аспекты должны применять топ-менеджеры для увеличения творческой активности персонала?
3. Какие организационно-управленческие инновации были осуществлены при создании новой модели комбайна?
4. Назовите, какие внутрифирменные проблемы были решены топ-менеджерами?
5. Объясните объективные предпосылки изменения стратегии ООО «КЗ "Ростсельмаш"».
Основная литература
1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред., 2009.
2. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2011.
3. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Изд-во «Перо», 2012.
Дополнительная литература
1. Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012.
2. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009.
|
|
|
