Модели командообразования: общая характеристика

При интерпретации этапов и процессов командообразования неред­ко пользуются моделями, разработанными для описания стадий разви­тия социальных групп. Число таких моделей довольно велико, они скла­дывались в исследованиях различных групп и в весьма разнообразных контекстах [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Большин­ство из них являются описательными (дескриптивными). Подобные модели стремятся дать картину того, как процесс развития группы проис­ходит «естественным путем», т.е. без намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследователя.

Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразова-нию, встречается модель группового развития, предложенная Б. Такме-ном. Ее первоначальный вариант основывался преимущественно на ана­лизе феноменологии тренинговых и психотерапевтических групп, но, как выяснилось в дальнейшем, описанная Б. Такменом последовательность стадий развития наблюдается и в группах, работающих в бизнес-органи­зациях. Есть все основания утверждать, что данная модель на сегодняш­ний день может считаться наиболее универсальной.

На первой стадии (формирование) участники группы пытаются со­риентироваться в обстановке, друг в друге, в отношениях между собой и руководством. Они, как правило, ведут себя предельно корректно, дей­ствуют осторожно и с оглядкой. Однако, как только предварительная ори­ентировка завершается и в первом приближении становится ясно, кто есть кто, начинается борьба «за место под солнцем», за ресурсы и приви­легии, за авторитет и популярность. Эта стадия называется шторм. Фаза конфронтации или войны со всеми против всех (с формированием и распадом коалиций, поиском «козлов отпущения» и пр.) может длиться до тех пор, пока всем или, по крайней мере, влиятельному большинству не станет понятно, что пора договариваться о «правилах игры», вводить действенные регуляторы взаимодействия. Работой в этом направлении

I'l >,V 111 la;iai шмается на стадии нормирование. Только после того как прави­ли и нормы установлены и с ними в той или иной мере все согласны или мы i |уждены согласиться, группа может достаточно плодотворно работать (стадия работа).

Большинство авторов, пишущих на тему командообразования, огра-пнчиваются тем, что приводят краткую или подробную характеристику лого четырехфазного процесса, иногда добавляя пятую стадию — рас­ставание, имея в виду, что все хорошее когда-нибудь заканчивается и команда должна быть готова достойно встретить свой конец. Однако мало кто из авторов объясняет, как консультанту или менеджеру соотносить спои действия с тем, что в настоящий момент группа находится на какой-лнбо из названных стадий. Среди тех, кто попытался дать вразумитель-11 ый ответ на этот вопрос, можно выделить приверженцев стратегии при­стройки (подлаживания) и стратегии ускорения процессов. Первый под­ход виден в работе X. Роббинса и М. Финли. Они довольно подробно описывают, что должны делать лидер команды и тренер-консультант на каждой из четырех стадий процесса командных метаморфоз [Роббинс, Финли, 2005. С. 264-280]: все рекомендации основаны на опыте тренер­ской работы одного из авторов и суждениях здравого смысла. Другим примером является описание системы действий руководства организа-i (ии, предложенное К. Бланшаром с соавторами и базирующееся на тео­рии стилей управления Херси—Бланшара. В соответствии с данной тео­рией на первом этапе предлагается действовать в директивной манере, а затем последовательно применять тренерский, поддерживающий и деле­гирующий стили поведения [Бланшар и др., 2004]. Стратегия ускорения представлена работой М. Геллерта и К. Новака. В своем руководстве они приводят перечень мероприятий, которые, по их мнению, могут суще­ственно интенсифицировать командное развитие. Эти мероприятия рас­писаны по всем пяти стадиям группового процесса, включая стадию рас­ставания [Геллерт, Новак, 2006. С. 168-194].

Полезность данных подходов не вызывает сомнения, ибо они необхо­димы для составления достаточно полной картины происходящего в груп-i ie и, следовательно, для глубокого понимания групповых процессов. Од­нако остается вопрос: что же со всем этим делать? Только лишь терпели­во ждать, пока группа созреет для перехода на следующий уровень и i юдлаживать свои действия к стихийно разворачивающемуся процессу, или же пытаться форсировать события? А может быть, еще более плодо­творным было бы действовать, исходя из какой-либо другой логики, пря­мо не соотносящейся с описанными Б. Такменом стадиями? Ведь, если «шторм» подталкивает группу к углубленной работе по «нормированию», то, решив задачи упорядочивания и согласования грядущих действий в конце стадии «формирование», можно избежать неприятностей «штор­ма»? Подобные вопросы можно умножать.

Во всяком случае, очевидна принципиальная недостаточность чисто дескриптивных моделей. Все они строятся с позиций невключенного на­блюдателя и описывают внутригрупповые процессы таким образом, как если бы они происходили сами по себе, подчиняясь внутренним детерми­нантам, а не являлись следствием целенаправленных воздействий. Иначе говоря, такие модели дают явно неполную картину происходящего, по­скольку выносят за скобки важнейшие факторы, определяющие направ­ление и темп развития группы.

Стадии и процессы командообразования

Предписывающие (нормативные) модели, наоборот, характеризуют групповые процессы так, будто они всецело обусловлены действиями, которые совершают активные агенты изменений (консультанты и руко­водители организации). При этом даже сами групповые процессы пред­ставляют собой лишь фон, на котором развертывается система деятель­ности «демиургов» командостроительства. В простейшем случае здесь дается лишь последовательность действий, которые должны быть пред­приняты командостроителями. Такой подход столь же однопланов, как и тот, что виден в описательных моделях. Полная картина должна быть по­лучена в синтетических моделях, где были бы отображены все основные причинно-следственные, а точнее, взаимообусловленные связи и отно­шения. Из-за отсутствия в настоящее время удовлетворительных синте­тических моделей, основным инструментом решения поставленных за­дач следует признать нормативные модели.

Ниже приводится схематичное изображение нормативной модели, ранее уже описанной авторами пособия в других изданиях [Жуков, 2004. С. 238-239; Павлова, Журавлев, 2006. С. 300] и использованной в ряде командообразовательных проектов (рис. 1).

ЭТАПЫ И ПРОЦЕССЫ

Вылеля ются следующие этапы комаидообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразоваиие на-
ч 111 шотся с того, что определяются численность и состав участников (бу­
ду и lux членов) команды. На практике эта ступень нередко отсутствует и
консультанту по развитию команды или тренеру командообразования
11 родлагается работать с уже укомплектованной группой.

2. Знакомство /углубление знакомства. Здесь устанавливается пер-
ничпый контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Про­
исходят знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в
ситуации. Как и первый этап, второй может отсутствовать, если члены
будущей команды достаточно хорошо знакомы друг с другом.

3. Институциализация. Команда должна быть вписана в структуру и
системы организации. Она должна иметь права и обязанности, систему
отчетности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть
установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок
работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих груп­
пу и координирующих ее работу с другими командами, а также со струк­
турными подразделениями и службами организации.

4. Формирование общего видения. Основная цель данного этапа — со­
гласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д. среди
участников командообразования. Группа определяет цели, задачи, направ­
ления движения и специфику деятельности своей команды (организа­
ции).

5. Позиционирование/перепозиционирование. На этой стадии проис­
ходят макро- и микропозиционирование участников. В результате мак­
ропозиционирования участники определяют предметно-функциональные
позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим
позициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности,
способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип лич­
ности и т.д. В процессе микропозиционирования обозначаются и распре­
деляются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совме­
стимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное вли­
яние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.

6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит форми­
рование целереализующей системы команды, составляется конкретный
план-график, распределяются ресурсы и ответственность.

7. Исполнение. Здесь, собственно, осуществляется то, что было наме­
чено и спланировано ранее.

8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффектив­
но она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкрет­
ных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной
работе команды.

9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с уче­том анализа нового положения дел.

Первые три этапа могут иметь четко фиксированное начало и не иметь конца, точнее, их завершение совпадает по времени с моментом выполне­ния командой своей миссии или со временем принудительной ликвида­ции команды. Следующие стадии имеют свои достаточно четко различа­емые и конец, и начало.

Рассмотренная нормативная модель функционирует в качестве сред­ства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Ее отличительная особенность состоит в том, что ста­дии командообразоваиия описываются в связи не с тем, какими свой­ствами обладает группа на данном этапе или в каком состоянии она нахо­дится, а с тем, какой процесс является на этой стадии ведущим.

Наиболее важными процессами и стадиями, несомненно, являются комплектование, институциализация, формирование общего видения, позиционирование и цикл планирование—исполнение—рефлексия. Для полноценного осуществления они требуют достаточно разработанного методического инструментария.