Глава 3. Анализ управленческой деятельности на

Предприятии

3.1. Задачи и направления анализа при оценке управленческой деятельности

Анализ управленческой деятельности на предприятии является заклю­чительным и наиболее ответственным этапом ее оценки.

Задачей анализа любого процесса является получение информации, не­обходимой для принятия решений.

Процесс анализа включает в себя следующие этапы:

• целенаправленное формирование информации;

• обработка информации;

• выявление тенденций в развитии процесса;

• использование полученных результатов с целью принятия решений для
совершенствования процесса.

Следует иметь в виду, что анализ должен быть связан со всеми стадия­ми принятия решения. Он предшествует управленческому решению (выявляя проблемы, подлежащие решению), сопутствует ему (исследуя процесс реали­зации решения) и завершает управленческий цикл (исследуя оправданность самого решения по результатам его выполнения и выявляя новые проблемы, возникающие на базе реализации ранее принятых решений).

Этим определяется использование различных видов анализа: глобаль­ного, охватывающего весь исследуемый объект (в нашем случае всю управ­ленческую деятельность); локального, сконцентрированного на определен­ных участках управления (например, эффективность отдельных направлений управленческой деятельности); тематического, охватывающего определен­ную проблему или программу (изменения состояния управленческой дея­тельности).

Кроме того, по периоду времени, за который проводят анализ, разли­чают: текущий, оперативный и перспективный анализ. Первый из них по­свящается обычно исследованию результатов текущей (годовой) управленче­ской деятельности или ее направления; второй — осуществляется в ходе ра­боты и, как правило, бывает локальным или тематическим. При его проведе­нии в большинстве случаев более детально исследуется анализируемый объ­ект. В процессе перспективного анализа выявляются тенденции развития ис­следуемого явления или процесса. При этом отдельные частности могут иг­норироваться, как не влияющие непосредственно на развитие исследуемой проблемы.

Наиболее распространен анализ достигнутых результатов работы. Од­нако не менее актуален анализ, связанный с проведением тех или иных мер, направленных на совершенствование организационной структуры предпри­ятия или формирование стратегических намерений организации. Этот вид анализа носит профилактический характер или предупредительный характер и связан обычно с оценкой эффективности намеченных для проведения ме­роприятий.

Поскольку, анализ является неотъемлемой частью оценки управленче­ской деятельности на предприятии, то проводится он более укрупнено. Его задачей является выявление участков или проблем, изменения которых в наибольшей мере могут повлиять на общие результаты функционирования предприятия в связи с их положительными чертами, подлежащими развитию, или дефектами, которые следует устранить. Выявленные в ходе такого ана­лиза объекты или проблемы подвергаются обычно более детальному анализу, в процессе которого, выявляется их зависимость, определяются факторы или процессы, воздействие на которые может дать положительный эффект.

Анализ должен выявить насколько эффективно и результативно функ- ционирует система управления на предприятии; в чем причина высокого или низкого показателя уровня управленческой деятельности и ее отдельных на­правлений.

Основными задачами, которые решает анализ управленческой деятель­ности на предприятии, являются:

• анализ результатов оценки уровня управленческой деятельности на пред­
приятии;

• изучение тенденций управленческой деятельности;

• вскрытие причин и факторов, влияющих на оценку уровня управленче­
ской деятельности;

• разработка мероприятий по совершенствованию управленческой деятель­
ности на предприятии.

Предлагаемая модель SCORE [112] (рис.8) позволяет предприятию вы­работать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).

причины j>

 

 

-

Рис.8. Схема проведения анализа по методике SCORE

В ходе анализа в соответствии с моделью выявляются слабые места
к (симптомы) в управленческой деятельности, анализируются и выявляются

причины их возникновения. Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации.

Однако на определении непосредственно диагноза анализ управленче­ской деятельности не заканчивается. Важно определить желаемые параметры эффективности системы управления в будущем. Это можно сделать исходя из стратегических планов организации или при рассмотрении проектов оп­тимизации структуры управления предприятия. И только после того, как бу-дущее состояние определено, можно приступать к определению перечня ре­сурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее. Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух после­довательных этапов:

1. сбор информации о функционировании системы управления на пред­
приятии;
I 2. анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о предприятии ничем не поможет при анализе, ес­ли она неверно интерпретирована.

Для комплексного анализа управленческой деятельности на предпри­ятии предлагается проводить его по следующим направлениям (рис.9):

- анализ эффективности управленческой деятельности;

- анализ состояния управленческой деятельности.
Целесообразность рассмотрения этих двух составляющих комплекс­
ного анализа управленческой деятельности была рассмотрена в предыдущей

Y главе. При этом каждое из направлений анализа может быть детально рас-

смотрено по отдельным параметрам, также подвергаемым анализу для полу­чения полной информации об управленческой деятельности на предприятии.

Анализ

управленческой

деятельности

на предприятии

_L

J.

 

Анализ

эффективности

управленческой

деятельности

Анализ

состояния

управленческой

деятельности

 

Анализ

эффективности

управленческой деятельности

по направлениям

Анализ состояния

управленческой деятельности по характеристикам

 

Анализ

финансовой

эффективности

Анализ коммерческой эффективности

Анализ

структуры

управления

Анализ

уровня

компетенции

 

Анализ

инновационной эффективности

Анализ

Социальной

эффективности

Анализ

уровня

стабильности

Анализ

оснащенности

управления

 

Анализ

коммуникативной эффективности

Анализ

личностной

эффективности

Анализ

затрат на

управление

Анализ

результативности управления

Рис. 9. Схема анализа управленческой деятельности на предприятии

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексного анализа по­зволяет зафиксировать максимальное количество проблем, в том числе и на­ходящихся на стыках указанных аспектов бизнеса.

Если же у экспертов при анализе функционирования системы управле­ния на предприятии уже существует понимание остроты проблематики по

каким-то отдельным аспектам бизнеса, процессам предприятия или характе­ристикам состояния управленческой деятельности, то анализ можно провести выборочно, по указанным аспектам, процессам или характеристикам. При этом необходимо понимать, что в силу системности и взаимосвязанности ас­пектов бизнеса, выборочный анализ не даст той полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния управленческой деятельности на предприятии, выраженное через показатели ее уровня с их текущими значениями. Однако, описав уровень управленческой деятельности, можно только определить проблемы, но не­возможно определить, причину возникновения этих проблем. То есть, необ­ходимо определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить «в уме», не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше воспользоваться методикой определе­ния причинно-следственных связей, — например, диаграммой Ишикавы.

Диаграмма Ишикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами предприятия и причинами их воз­никновения. Однако некоторые причинно-следственные связи требуют до­полнительного пояснения, потому как не всегда очевидны.

Одно только выявление проблем и причин их возникновения не дает возможности каким-либо образом повлиять на них. Единственное состояние, на которое возможно влияние - это будущее. Поэтому при анализе очень важно на основании представлений о будущем предприятия на ближайшие годы определить конкретные результаты, которых оно стремится достичь. По сути, это аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Соот­ветственно, цели и задачи также будут тактическими.

Затем необходимо проверить, устраняют ли будущие достижения (ре­зультаты) причины сегодняшних проблем и решают ли они, таким образом,

77 текущие проблемы. Если ответ положительный, то это означает, что основа

модели SCORE составлена правильно. Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать (при необходимости) все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты. При этом до­бавление результатов происходит уже непосредственно «от проблемы». В конечном итоге получается список результатов, который позволяет реализо­вать представление о будущем предприятия и решить текущие проблемы од­новременно.

Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показате­лей деятельности предприятия, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определе­ния симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показа­телей не может отразить все результаты будущей деятельности предприятия, возникает необходимость в добавлении нового показателя деятельности. Та­кой показатель разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.

Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, су­ществуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект — это долгосрочное проявление дости­жения результата.

Следующим этапом является определение ресурсов, воздействие на ко­торые позволяет предприятию достичь поставленных целей и задач. Ресурсы позволяют предприятию перейти из текущего состояния в желаемое.

Инструменты воздействия на ресурсы являются основным результатом анализа. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необ­ходимых действий (например, «разработка системы бюджетирования» или «оптимизация процесса закупок») с указанием дат начала и окончания (или без них), либо в виде подробного плана проекта, содержащего информацию с точностью до часов и конкретных исполнителей. Детализация зависит от степени определенности того, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.

78

Для оценки эффективности проекта предлагаемых процедур необходи­мо рассмотреть два состояния управляемой системы.

Первое состояние, начальное — это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект реализации процедур еще не на­чался. Начальное состояние характеризуется набором показателей уровня управленческой деятельности и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансирован­ной системы показателей.

Второе состояние, конечное — это состояние после завершения пред­полагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей управленческой деятельности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей, которых можно достичь в результате проекта.

Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей управленческой деятельности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются значениями показателей деятельности предприятия. Например, текущее значение показателя А_тек равно 0,2. Целевое значение показателя А_цель, например через 2 года, принимается равным 0,7. Считается, что в результате проекта реализации мер, мы сможем увеличить значение показателя управленческой деятельности на 0,3 (А_проект=+0,3) до значения А=0,5. То есть, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, Д А_{проч возд} =+0,2), кото­рые в совокупности с предлагаемыми мерами позволят достичь цели. То есть, сделать А_цель=0,7. (Рис. 10)

После реализации проекта можно определить фактическое изменение
у показателя А, которое может отличаться от запланированного.

Прочие воздействия (А А проч. возд.. = +0,2)

Конечное >. состояние («как \ должно быть»); 1 А цель = 0,7 У

Начальное со­стояние («как есть»); А тек = 0,2

Проект (ДА проект = +0,3)

 

Рис.10. Процесс оптимизации

Дальнейший анализ эффекта от проекта может быть произведен раз­ными способами. Можно сравнивать разность между значениями показате­лей деятельности предприятия конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целе­вым значениям показателей управленческой деятельности в результате про­екта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений пока­зателей деятельности предприятия от запланированных (план-фактный ана­лиз). Все зависит от целей и задач анализа.

Разработанные в ходе анализа по методу SCORE мероприятия по со­вершенствованию управленческой деятельности влияют, как минимум, на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. А выявлен­ные ресурсы и инструменты воздействия на них могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе анализа выводов для оценки эффективности проекта со­вершенствования управленческой деятельности на предприятии.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: