Анализ эффективности управленческой деятельности по направлениям

В соответствии с предложенной ранее содержательной схемой анализа управленческой деятельности на предприятии целесообразно проводить его по двум направлениям:

- анализ эффективности управленческой деятельности,

- анализ состояния управленческой деятельности.

В свою очередь анализ эффективности управленческой деятельности рекомендуется проводить комплексно и по отдельным направлениям:

- анализ финансовой эффективности;

- анализ коммерческой эффективности;
анализ инновационной эффективности;

- анализ социальной эффективности;

- анализ коммуникативной эффективности;

- анализ личной эффективности (или анализ личного вклада управ­
ленческого персонала в достижение наличного уровня эффективно­
сти).

По всем вышеперечисленным направлениям анализ проводится на ос­нове количественных показателей, рассмотренных в главе 2. Таким образом, достигается объективность и сопоставимость оценки как в перспективном разрезе, так и в сравнении с деятельностью других предприятий. Перспек­тивный анализ позволяет определить тенденции в достижении эффективно­сти управленческой деятельности, а также дает возможность провести сопос­тавление достигнутых результатов с запланированными. Сравнительный анализ показателей эффективности управленческой деятельности ряда пред­приятий позволяет определить сильные и слабые стороны исследуемого объ­екта, а также наметить пути совершенствования управленческой деятельно­сти на отдельно взятом предприятии.

Анализ комплексной оценки эффективности управленческой деятель­ности предоставляет информацию о совокупной эффективности, которая формируется за счет комплексного достижения эффективности по несколь­ким направлениям управленческой деятельности. Такая комплексная оценка включает в себя оценку финансовой, коммерческой, инновационной, соци­альной, коммуникативной эффективности, а также учитывает личный вклад менеджмента в достижение этой эффективности. А потому, выявив причины недостаточно высокого уровня эффективности управленческой деятельности, можно определить несколько ресурсов (или источников потенциала) дости­жения максимального уровня этого показателя (рис.11)

 

Ресурсы (источники потенциала) достижения эффективности управленческой деятельности

—-~.

^--^

сть

сть

ная

сть

н о

вная

сть

1Я сть

СО

о

о

X

о

о

я

о

к

а

о

я

к

н

к

S Я

Финанс<

)фектив

оммерч

)фектив

нноваци

зфектив

Социал!

|) фектив

лмуника

)фектив

Личное! зфектив

' <-/ СП

СП

S

о

■ и ■ СП

Рис.11. Ресурсы достижения эффективности управленческой

деятельности

При рассмотрении источников повышения уровня эффективности управленческой деятельности очень важно учитывать те результаты, которых необходимо достичь в ближайшем будущем. Расставляя приоритеты в целях деятельности предприятия, можно значительно упростить анализ. Приорите-

ты в целях позволяют выявить те области, которые необходимо подвергнуть более тщательному и детальному анализу. Так, например, если выясняется, что недостаточный уровень эффективности управленческой деятельности яв­ляется следствием в большей степени коммерческой неэффективности, то имеет смысл провести более детальный анализ этого ресурса или источника потенциала, чтобы наметить желаемые показатели эффективности, а также иметь возможность наметить ряд мероприятий, направленных на исправле­ние ситуации и решение существующих проблем в развитии предприятия. Такая возможность позволяет значительно снизить временные, трудовые за- траты, тем самым соблюсти принцип экономичности оценки.

Каждое из направлений управленческой деятельности на предприятии также имеет свои собственные ресурсы повышения эффективности. Поэтому для каждого из направлений можно предложить следующие источники по­тенциала и основные инструменты воздействия на этот потенциал.

Повышение финансовой эффективности, например, возможно при применении современных методов финансового менеджмента подразделени­ем, отвечающим за функционирование этого направления деятельности предприятия. Таким образом, определив ресурсы повышения финансовой эффективности можно наметить программу или проект мероприятий по со­вершенствованию деятельности финансового менеджмента предприятия.

Необходимо отметить, что по данным исследования, проводимого на предприятиях промышленности, показатель финансовой эффективности яв­ляется наиболее значимым (весомым), так как именно финансовая устойчи­вость предприятия служит основным параметром его инвестиционной при­влекательности и конкурентоспособности.

Возможные источники повышения финансовой эффективности управ­ленческой деятельности и инструменты воздействия на эти ресурсы пред­ставлены на рис.12.

ИСТОЧНИКИ ПОТЕЦИАЛА

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

Управление де­нежными пото­ками

Использование современных методов финансового анализа и планирования деятельности предприятия Расширение спектра и объема используемых услуг об­служивающей кредитной организации Эффективная работа с остатками средств на текущих и расчетных счетах

 

Финансовая от­четность

 

• Достоверность и «прозрачность» финансовой отчет­
ности

• Адаптация к международным стандартам финансовой
отчетности

 

Распределение прибыли

Повышение доли реинвестируемой прибыли в новые и действующие доходные проекты Повышение рентабельности инвестиций

 

Структура за­долженности

Активность усилий по реструктуризации и снижению

стоимости долга

Валютная и временная сбалансированность активов и

пассивов

 

Капитал

• Использование рынков привлечения капитала

Рис.12. Ресурсы достижения финансовой эффективности

Предлагаемые инструменты повышения финансовой эффективности управленческой деятельности позволяют повысить ее уровень без ущерба для развития предприятия в дальнейшем, то есть, соблюдая стратегические цели предприятия.

Также в схеме на рис.12 наглядно представлено, что финансовая эф­фективность в большой степени зависит от личного вклада управленческого персонала предприятия в использование предлагаемых инструментов воздей­ствия.

Следующим ресурсом достижения эффективности управленческой деятельности является коммерческая эффективность. В свою очередь, это на-

правление эффективности имеет следующие источники потенциала и инст­рументы воздействия на него (рис.13):

ИСТОЧНИКИ ПОТЕЦИАЛА

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

Маркетинговая по­литика

Повышение уровня организации маркетинга Повышение эффективности рекламных кам­паний

 

Конкурентоспо­собность

Разработка конкурентной политики Адекватная реакция на действия конкурен­тов

 

Использование

производственных

мощностей

 

• Оптимальное использование производствен­
ных мощностей

• Освоение новых видов бизнеса и новых
рынков продукции

 

Система сбыта

Развитие дистрибьюторской сети Оптимальность структуры товарных потоков (вертикальная и горизонтальная специализа­ция и интеграция)

Повышение уровня организации производ­ства, поставок и сбыта

Рис. 13. Ресурсы достижения коммерческой эффективности

Как видно на схеме, повышение уровня коммерческой эффективности возможно за счет следующих ресурсов. В первую очередь, за счет повыше­ния эффективности маркетинговой политики предприятия. Не секрет, что за­траты на маркетинг на многих крупных промышленных предприятиях доста­точно высоки. Именно поэтому так необходимо повысить отдачу вложенных средств в маркетинг. Это возможно за счет разработки более действенной и обоснованной маркетинговой политики, более четкой организации маркетин­говых мероприятий. Ответственность за выполнение этих требований ложит­ся, в первую очередь, на менеджмент маркетинговой службы предприятия.

Кроме того, повышение коммерческой эффективности возможно за счет усиления позиций предприятия в конкурентной борьбе. Эта непростая задача имеет множество составляющих. Однако в данном случае можно предложить в качестве инструмента воздействия на потенциал роста эффек­тивности разработку действенной конкурентной политики, которая бы учи­тывала действия конкурентов на рынке и была бы адекватна им. Заметим, что эта задача коммерческой службы и не в последнюю очередь высшего уровня управления, который и занимается планированием стратегического развития предприятия. Кроме того, повысить коммерческую эффективность, возможно за счет усилий в области организации производства и сбыта. Грамотная орга­низация производства, направленная на оптимальную загрузку производст­венных мощностей, освоение новых видов продукции ведет к коммерческому успеху предприятия на рынке. А усилия в сфере сбыта продукции предпри­ятия могут значительно увеличить долю предприятия на рынке. В этом слу­чае управленческая деятельность на предприятии должна быть направлена на расширение дистрибьюторской сети, на повышение уровня организации про­изводства, складирования, сбыта. Новые методики управления, применяемые в этой области, значительно помогут повысить уровень коммерческой эф­фективности управленческой деятельности на предприятии.

Следует заметить, что коммерческий успех предприятия обеспечивает­ся несколькими функциональными подразделениями предприятия. И поэто­му только от слаженной, согласованной работы менеджмента этих подразде­лений зависит успех и эффект от реализации программы повышения коммер­ческой эффективности.

Следующим источником или ресурсом повышения эффективности управленческой деятельности является инновационная эффективность. Ин­новационный процесс является, пожалуй, одним из важнейших условий раз­вития предприятия. Именно инновации позволяют предприятию осваивать новые технологии производства, новые методы управления, новые формы организации производства. И если предприятие нацелено на долгосрочное и

перспективное развитие, оно должно уделять этому направлению своей дея­тельности достаточное внимание. Ресурсы повышения инновационной эф­фективности указаны на рис.14.

ИСТОЧНИКИ ПОТЕЦИАЛА

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

НИОКР

Повышение уровня организации НИОКР на предприятии

 

Производство

Увеличение темпов обновления производст­венных мощностей и продуктового ряда

 

Внедрение инно­ваций

Увеличение скорости внедрения инноваций Повышение качества внедрения инноваций

 

Инвестиционный процесс

Способность адекватной оценки всех видов риска при инвестициях Способность снижения влияния рисков на инвестиционный процесс

Рис.14. Ресурсы достижения инновационной эффективности

Естественно, в первую очередь ресурсом для повышения инновацион­ной эффективности является повышение уровня организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на предприятии. Прак­тически упраздненные на многих предприятиях в период упадка промыш­ленности отделы, занимающиеся НИОКР в последнее время получили свое второе рождение. Становится очевидным, что без новейших разработок на промышленных предприятиях не выжить в конкурентной борьбе за потреби­теля, который становится все более требовательным к характеристикам про­дукции. От того, насколько продуктивно организован отдел НИОКР на пред-

87 приятии, насколько быстро внедряются эти разработки, и зависит уровень

инновационной эффективности.

Успешное и скорейшее внедрение новейших разработок не возможно без устойчивого финансового положения предприятия.

Кроме того, при внедрении инноваций очень необходимо учитывать скорость и качество их внедрения. Инновации могут быть в области продук­ции, новых технологических процессов, а также форм организации произ­водства и управления. Чем выше показатели скорости и качества внедрения новшеств, тем больше уровень инновационной эффективности управленче- ской деятельности на предприятии.

Однако внедрение инноваций тесно связано с инвестиционным процес­сом. Не всегда у предприятия достаточно собственных средств на новейшие разработки, поэтому приходится привлекать инвесторов, брать кредиты. И здесь очень важна способность аппарата управления предприятия адекватно оценить все виды рисков, а также снизить влияние этих рисков на инвести­ционный процесс.

Предложенные мероприятия способны повысить уровень инновацион­ной составляющей эффективности управленческой деятельности на предпри­ятии.

Еще одним немаловажным аспектом управленческой деятельности яв­ляется деятельность в области социальной сферы. Социальная эффектив­ность является индикатором уровня качества социального обеспечения на предприятии. Как известно, социальная составляющая является одним из важнейших мотивирующих факторов для персонала предприятия. Именно поэтому совершенствование социального обеспечения играет большую роль в повышении эффективности.

Источники повышения социальной эффективности и инструменты ее повышения представлены на рис.15.

ИСТОЧНИКИ ПОТЕЦИАЛА

88 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

Кадры

 

• Повышение квалификации кадров, система
их подготовки и переподготовки

• Эффективная система вознаграждений

• Обеспечение «преемственности поколений»

Улучшение условий труда Охрана здоровья работников

Социальные про­граммы

 

• Реализация социальных программ

• Взаимодействие с органами власти по во­
просам социального обеспечения

• Регулярность и объем социальных выплат

 

Социальная ин­фраструктура

Содержание и развитие социальной инфра­структуры

Наличие и состояние объектов жилищно-коммунального хозяйства и социально-культурного назначения

Рис.15. Ресурсы достижения социальной эффективности

Повышение уровня социальной эффективности зависит от мероприя­тий, направленных на повышение квалификации работающих, охрану их труда, реализацию социальных программ и улучшение состояния социальной инфраструктуры, находящейся на балансе предприятия.

За работу с персоналом предприятия несет ответственность менедж­мент отдела кадров или отдела по работе с персоналом. Последний занимает­ся не только наймом персонала, но и подготовкой и реализацией программ, направленных на повышение квалификации, переподготовку и обучение пер­сонала всех уровней, начиная с рядового рабочего до управленческого пер­сонала предприятия. От организации осуществления подобных программ за­висит профессионализм сотрудников предприятия, а, следовательно, и уро­вень личностной эффективности, речь о которой пойдет далее.

Мероприятия, направленные на улучшение условий труда могут значи­тельно повысить мотивацию труда рабочих и тем самым увеличить произво­дительность их труда. Забота о здоровье и охране труда сотрудников также положительно сказывается на повышении уровня социальной эффективно­сти., также как и наличие различных социальных программ на предприятии и взаимодействие с государственными структурами в этой области.

Содержание собственной социальной инфраструктуры является высо­козатратным для предприятия, однако, грамотное управление объектами жи­лищно-коммунального хозяйства и социально-культурного назначения, по­зволит не только повысить уровень социального обеспечения сотрудников, но и получить дополнительный доход.

Стоит заметить, что уровень социальной эффективности в большой степени зависит от финансовых возможностей предприятия. Но даже при от­сутствии средств силами аппарата управления предприятия вполне возможна реализация хотя бы некоторых мероприятий, направленных на повышение уровня социальной эффективности.

Следующая составляющая эффективности управленческой деятельно­сти - коммуникативная эффективность.

В настоящее время информация и все, что с ней связано, играет огром­ную роль в осуществлении предприятием своей деятельности. Именно по­этому так важно определить возможные ресурсы повышения коммуникатив­ной эффективности, которая является показателем эффективности взаимо­действия предприятия с государственными органами, контрагентами, клиен­тами, а также влияния на общественную оценку деятельности предприятия.

Можно предложить следующие ресурсы повышения уровня коммуни­кативной эффективности (рис. 16):

Источниками потенциала повышения этого уровня является работа над имиджем предприятия, а также взаимодействие с внешней средой, в том чис­ле с органами государственной власти.

ИСТОЧНИКИ ПОТЕЦИАЛА

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

 

Имидж предпри­ятия

Активность по формированию благоприят­ного имиджа предприятия

 

Взаимодействие с внешней средой

Повышение уровня работы со СМИ Организация конструктивного и взаимовы­годного взаимодействия с контрагентами и клиентами

Активное использование сторонних специа­лизированных компаний для совершенство­вания собственной деятельности

 

Взаимодействие с органами государ­ственной власти

Защита интересов предприятия в государст­венных структурах

Участие в качестве подрядчика в региональ­ных, федеральных программах, консульти­рование государственных органов власти

Рис.16. Ресурсы достижения коммуникативной эффективности

Повышение уровня коммуникативной эффективности возможно с по­мощью следующих инструментов воздействия на потенциал: это активная работа со СМИ, направленная на формирование открытого и положительного имиджа предприятия, что способствовало бы усилению его позиций на кон­курентном рынке; это организация конструктивного сотрудничества не толь­ко с контрагентами, клиентами, но также и с конкурентами.

Возможность лоббирования интересов предприятия на региональном или федеральном уровне также может значительно повысить уровень комму­никативной эффективности, предоставив возможность предприятию участ­вовать в качестве подрядчика в различных региональных и федеральных про­граммах.

Кроме того, для повышения уровня коммуникативной эффективности необходимо сотрудничество с организациями, оказывающими профессио-

нальные услуги, в том числе консультационные, аудиторские, подрядческие, технологические. Такое сотрудничество позволяет получать профессиональ­ные консультации специалистов и применять их для совершенствования соб­ственной деятельности.

Задача повышения уровня коммуникативной эффективности ложится на службу, специализирующуюся на PR (связях с общественностью) и в большей степени на высшее руководство предприятия, от личностных спо­собностей которого организовывать взаимодействие с государственными ор­ганами, клиентами и влиять на общественную оценку деятельности предпри­ятия и зависит уровень коммуникативной эффективности.

Таким образом, мы приблизились к заключительной составляющей анализа - анализу ресурсов повышения эффективности управленческой дея­тельности за счет личностной эффективности.

Личностная эффективность является неотъемлемым параметром оцен­ки управленческой деятельности на предприятии. Не случайно методика оценки эффективности каждого направления управленческой деятельности включает в себя такой показатель, как оценка личного вклада аппарата управления в достижение существующего уровня эффективности.

Оценка личного вклада аппарата управления в достижение наличного уровня эффективности определяется степенью адекватности состоянию управленческой деятельности на предприятии.

92

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: