 |
Типы бизнеса, оцениваемые с помощью матричных методов.
|
|
|
|
Маркетинговые решения, ориентированные на развитие предприятия. Базовые маркетинговые стратегии роста: стратегия интенсивного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсификации. Матрица внешних приобретений. Достоинства и недостатки различных стратегий роста предприятия.
Возможности формирования стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар - рынок» И.Ансоффа.
Стратегия проникновения на рынок. Способы реализации стратегии: увеличение доли рынка; увеличение частоты использования товара; стимулирование частоты покупок; поиск новых сфер применения товара.
Стратегия развития рынка. Способы реализации стратегии: региональное, транснациональное, глобальное развитие рынка; использование новых каналов сбыта; поиск новых сегментов рынка.
Стратегия развития товара. Способы реализации стратегии: добавление характеристик, повышение качества товаров, расширение товарной номенклатуры, обновление товарной номенклатуры, разработка и внедрение на рынок новых товаров.
Стратегия диверсификации, Возможности диверсифицированного роста предприятия. Формы диверсификации: горизонтальная, концентрическая, конгломератная. Критерии для оценки диверсификации: привлекательность отрасли, «затраты на вхождение», дополнительных выгод. Достоинства и недостатки различных форм диверсификации.
Использование матрицы «товар-рынок» в оценке направлений развития предприятия. Многокритериальная оценка стратегических альтернатив. Критерии оценки стратегий: приемлемость, рыночная целесообразность, коммерческая жизнеспособность. Оценка риска, связанного с использованием различных стратегий на основе матрицы «товар-рынок».
|
|
|
Тема 32. Конкурентные стратегии предприятия
Виды и методы конкуренции на рынке. Понятие и виды конкурентных преимуществ. Внешнее и внутреннее конкурентное преимущество. Процесс достижения конкурентного преимущества, способы его удержания.
Сущность конкурентных стратегий. Подходы к классификации конкурентных стратегий.
Конкурентные стратегии на основе конкурентной матрицы М.Портера. Стратегия ценового лидерства. Стратегия дифференциации (продуктового лидерства). Стратегия фокусирования (лидерства в нише).
Конкурентные стратегии на основе модели Ф.Котлера. Классификация конкурентов на основе конкурентного статуса предприятия и степени его доминирования на рынке. Конкурентные стратегии лидера на рынке, претендента на лидерство, предприятия-последователя, предприятия, действующего в рыночной нише.
Конкурентные стратегии на основе модели А.Ю.Юданова. Виолентная (силовая) стратегия. Патиентная (специализированная) стратегия. Коммутантная (приспособительная) стратегия. Эксплерентная (экспериментальная, прорывная) стратегия.
Современные теории конкурентного поведения.
Тема 33. Портфельные стратегии предприятия
Области использования матричных методов. Типы бизнеса, оцениваемые с помощью матричных методов. Сущность бизнес-портфеля предприятия. Понятие стратегическойбизнес-единицы. Параметры выделения стратегических бизнес-единиц: рынок; круг клиентов и конкурентов; структурная обособленность. Проблемы выделения стратегических бизнес-единиц на отечественных предприятиях. Обеспечение сбалансированности бизнес-портфеля предприятия.
Матричные методы формирования портфельных стратегий предприятия. Особенности построения и использования матрицы BCG в стратегическом маркетинге. Параметры матрицы. Характеристика позиций матрицы. Рекомендуемые стратегии. Критика матрицы.
|
|
|
Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля предприятия: матрица GE/McKinsey, матрица Shell/DPM. Параметры матриц. Характеристика позиций матриц. Правила построения и анализа матриц. Рекомендуемые стратегии. Критика матриц.
Матричные методы, основанные на концепции жизненного цикла рынка: модель Хофера - Шенделя, матрицаADL. Факторы оценки бизнес-единиц в матрицах. Особенности использования матриц. Рекомендуемые стратегии. Критика матриц.
40. Особенности построения и использования матрицы BCG в стратегическом маркетинге. Параметры матрицы.
Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные товары.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Применение матрицы БКГ
При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:
• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
|
|
|
Матрица БКГ может быть использована:
• для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;
• для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
• для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
• для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.
|
|
|
