 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 1 глава
|
|
|
|
Кроме структурного оформления процесс стратегического маркетинга требует соблюдения ряда организационных принципов, игнорирование которых приводит к возникновению разного рода организационных препятствий.
Первая группа принципов касается снятия барьеров восприятия, навыков и знаний. К ним относятся: понимание высшим менеджментом концепции стратегического маркетинга и необходимости ее использования в деятельности предприятия; разъяснение стратегических целей и задач менеджерам среднего звена; использование специальных обучающих программ, направленных на понимание маркетинговой терминологии, процесса стратегического маркетинга; расстановка приоритетов значимости информации в пользу ключевой, связанной с реализацией концепции стратегического маркетинга; достижение высокого уровня осведомленности ключевых менеджеров о стратегических задачах, стоящих перед предприятием; достижение логичности и последовательности при реализации стратегического маркетинга, направленных на простоту понимания и одобрение процессов со стороны сотрудников; готовность к освоению новых методов, подходов к разработке и внедрению маркетинговых стратегий.
Во вторую группу входят принципы, связанные с нехваткой ресурсов, времени, информации. Среди них можно выделить: справедливое распределение ресурсов с учетом важности поставленных стратегических задач, запланированных маркетинговых программ по товарам, рынкам, сегментам; ориентацию информационной системы предприятия на получение достаточной для принятия стратегических решений информации; установление обоснованных сроков по разработке и реализации маркетинговых стратегий; равномерность выполнения задач стратегического маркетинга, избавление от «горячей поры»; стремление к получению точной информации; подготовка маркетинговых стратегий на основе сопоставления внешних маркетинговых возможностей и способностей предприятия; использование единых масштабов времени для стратегических маркетинговых, финансовых, производственных и планов по сбыту; четкий инструктаж сотрудников об их роли, обязанностях, задачах в подготовке и реализации маркетинговых стратегий; использование современных методов сбора информации с подключением маркетинговых исследований.
|
|
|
Третью группу составляют принципы, призванные бороться с барьерами систем и порядка. В перечень данных принципов следует включить: сбалансированность и согласованность долгосрочных и краткосрочных маркетинговых целей; анализ причин предыдущих успехов или неудач; сосредоточенность на важных рыночных возможностях; сбалансированность цифровой и пояснительной информации; предоставление большей компетентности и власти сторонникам реализации стратегического маркетинга; стремление к усовершенствованию подходов стратегического маркетинга на предприятии.
Принципы четвертой группы устанавливают требования к формированию организационной культуры, способствующей внедрению концепции стратегического маркетинга. К ним относятся: ориентация руководителей предприятия на стратегический маркетинговый план при принятии стратегических решений; формирование уверенности менеджеров среднего звена в полезности стратегического маркетинга и стратегического маркетингового плана; стремление к стилю управления, способствующему стабильности использования концепции стратегического маркетинга; создание систем стимулирования за участие в создании и реализации успешных маркетинговых стратегий; руководство принципами стратегического маркетинга на всех уровнях управления предприятием; рассмотрение разработки маркетинговых стратегий в качестве приоритетных в деятельности предприятия; следование высшего руководства намеченным в стратегическом маркетинговом плане задачам.
|
|
|
Пятая группа принципов ориентирует на преодоление барьеров поведения сотрудников. В нее входят такие принципы, как проявление активного интереса руководства компании к процессу стратегического маркетинга; осознание сотрудниками своей роли в разработке и реализации маркетинговых стратегий; избежание разработки маркетинговых стратегий одним специалистом, обеспечение ценного вклада других сотрудников; ориентация сотрудников всех подразделений на получение и предоставление информации, необходимой для разработки маркетинговых стратегий и контроля за их реализацией; организация эффективного контроля за реализацией маркетинговых стратегий, их роли в достижении корпоративных стратегических целей.
В крупных компаниях существуют специальные подразделения, отвечающие за маркетинговое планирование. Основные положения о бюро планирования отдела маркетинга размещены в журнале «Маркетинг, реклама и сбыт» [74].
2.4. Координация и взаимодействие в сфере стратегического маркетинга
В дополнение к разработке маркетинговых программ и стратегий, направленных на внешний рынок, нужно добиваться организационных изменений, важных для реализации этих стратегий. В этой связи необходимо уделять внимание людям, культуре, системам, процедурам, существующим внутри организации. Реализация маркетинговых стратегий подразумевает различного рода изменения внутри компании. Это касается как системы информации, так и взаимодействия между маркетингом и другими функциональными подразделениями, роли маркетинга во внедрении стратегий компании. Успех на рынке в значительной степени зависит от сотрудников, находящихся в стороне от создания маркетинговых стратегий — это рядовые сотрудники отдела маркетинга, сбытовики, специалисты по работе с клиентами. Важным становится обеспечение ясности понимания всеми сотрудниками политики предприятия, плановых показателей его деятельности. Необходимо четко определить ответственных, бюджет и сроки исполнения мероприятий, способствующих реализации стратегий. Несомненно существование взаимосвязи между удовлетворенностью внешних клиентов и внутреннего персонала (внутреннего клиента). Специалисты выделяют четыре ситуации, описывающие это взаимодействие (табл. 2.2).
|
|
|
Синергия — ситуация, когда сотрудники компании заинтересованы в лучшей удовлетворенности внешних клиентов, предлагают руководству способы ее увеличения. Синергия достигается путем использования систем стимулирования успешного труда сотрудников, начисления «бонусов» за качественно обслуживание клиентов и своевременное выполнение функций.
Принуждение — ситуация, в которой компания достигает высокого уровня удовлетворенности внешних клиентов, изменяя поведение сотрудников с помощью системы управленческих директив и контроля. В этом случае отсутствует возможность для инициативы, контроль становится более формальным, осуществляется в виде строгого сопоставления запланированных и достигнутых показателей, чаще используются системы порицания.
Таблица 2.2. Соотношение уровней удовлетворенности внешнего и внутреннего клиентов
| Удовлетворенность внешних клиентов | |||
| Высокая | Низкая | ||
| Удовлетворенность внутренних клиентов | Высокая | Синергия | Внутренняя эйфория |
| Низкая | Принуждение | Отчужденность |
Отчужденность — ситуация, когда наблюдается низкий уровень внутренней и внешней удовлетворенности, конкурентоспособность компании нестабильна, что является результатом падения морального духа и высокой текучести кадров.
Внутренняя эйфория — ситуация, когда сотрудники полностью удовлетворены своей работой, но это никак не отражается на уровне удовлетворенности внешних клиентов. Внутренняя сплоченность коллектива фактически препятствует доступу внешних клиентов.
Важным фактором реализации стратегий является наличие внутренних коммуникаций, эффективного информационного обмена и сотрудничества различных подразделений. Внутренние коммуникации играют важную роль в достижении конкурентного преимущества, так как должны содействовать поддержанию бренда, помогать в совершенствовании уровня обслуживания, ускорять процесс разработки новых товаров и увеличения их качества, обеспечивать плановые организационные и культурные изменения в деятельности компании. Роль внутренних коммуникаций описана в табл. 2.3.
|
|
|
Таблица 2.3. Роль внутренних коммуникаций
| Задача | Суть задачи |
| Сплочение коллектива | Распространение информации среди сотрудников и масштабах деятельности организации Содействие сотрудничеству между подразделениями |
| Контроль над негативными последствиями | Предупреждение несоответствующего отношения руководителей к коммуникациям Сокрытие неблагоприятных известий Противостояние пессимизму |
| Укрепление морального духа | Создание уверенности Укрепление мотивации |
| Вовлеченность | Представление мнений сотрудников вышестоящему руководству Создание каналов для обмена проблемами(ценностями) Признание заслуг и успехов сотрудников |
| Управление изменениями | Содействие осознанию потребности в изменениях Проверка новых идей Помощь людям в процессе адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды |
| Постановка целей | Содействие движению организации в соответствующем направлении Обеспечение сосредоточенности на корпоративных целях Поддержка корпоративной политики |
Осуществление внутренних коммуникаций включает издание отчетов о деятельности компании, проведение конференций и мероприятий по обучению сотрудников, интерактивное видео, специальные передачи по спутниковому телевидению, передача информации и общение по локальным сетям. Внутренние коммуникации — это двунаправленный процесс, который не только включает сообщение информации сотрудникам, но и получение обратной информации от них, умение прислушиваться к их мнению, новым идеям.
Важным является учет потребностей сотрудников при внедрении современных компьютерных систем сбора и обработки информации.
Некоторые авторы говорят о необходимости внедрения внутреннего маркетинга как метода упорядоченного планирования процесса реализации маркетинговых мероприятий и анализа базовых проблем внедрения, существующих в компании. Завоевание поддержки, сотрудничество, формирование приверженности также важны и внутри компании для того, чтобы работали внешние маркетинговые стратегии. Согласно такому подходу, следует принимать во внимание ограничивающие факторы и препятствия, существующие внутри предприятия. Из-за некоторых внутренних препятствий внешние стратегии невозможно осуществить в рамках установленных сроков. Во внутреннем маркетинге также выделяется четыре элемента:
|
|
|
· товар, который необходимо «продать» — это ценности, отношения и модели поведения, необходимые для эффективной реализации маркетингового плана. Эти характеристик товара могут быть отражены в необходимости увеличения бюджетных расходов, изменения в распределении ресурсов, модификации систем контроля, изменении способов обслуживания внешних клиентов;
· цена — это затраты, возникающие, когда сотрудники включаются в реализацию маркетинговых планов. Сюда можно отнести отказ от других проектов, личные психологические издержки в связи с изменением ключевых ценностей, должностных обязанностей;
· коммуникации — средства коммуникации и сообщения, используемые для информирования и убеждения, воздействия на отношения со стороны сотрудников. Здесь следует использовать краткие изложения планов и отчетов, личные презентации, направленные на сотрудников, задействованных в реализации планов;
· распределение — в программе мероприятий маркетинга касаются физических и социально-технических объектов, куда необходимо доставить продукт и связанные с ним коммуникации: это собрания, комиссии, мероприятия по обучению менеджеров, мастер-классы, письменные отчеты, общественные мероприятия.
Процессы взаимодействия играют важную роль в обеспечении успешной реализации маркетинговых стратегий. Взаимодействие специалистов по маркетинговому планированию с другими службами и подразделениями предприятия происходит по схеме, представленной в приложении Б.
Следует отметить, что основополагающей частью процесса стратегического управления, влияющей на процессы координации и взаимодействия, является власть. Специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегических изменений требуют использования власти и влияния. Для стратега, который стремится произвести изменения, имеется два базовых варианта: во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение таким образом, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние. В этой связи можно выделить следующие приемы:
1) побуждение — включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения;
2) принуждение — в этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме; конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе, отмену привилегий;
3) убеждение — требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом; это может быть обещания вознаграждения, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности;
4) обязательство — это преднамеренный прием стратега, в котором людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям.
В табл. 2.4 показаны преимущества и недостатки указанных приемов.
Таблица 2.4. Преимущества и недостатки основных политических приемов
| Прием | Преимущества | Недостатки |
| Побуждение | Разрушает сопротивление сотрудников изменениям Сотрудники могут видеть некоторые выгоды изменений Ситуация находится под контролем | Может принести предприятию дополнительные расходы Существует опасность сопротивления сотрудников изменениям Успех зависит от предыдущих успехов изменений |
| Принуждение | Руководство контролирует ситуацию Подходит для ситуаций, в которых необходимо принимать быстрые решения для выживания Руководство использует свои прерогативы | Принуждение часто сопровождается негативной реакцией сотрудников Сотрудники пытаются найти пути сопротивления изменениям |
| Убеждение | Необходимость изменения обговаривается Делаются попытки подготовить предприятие к необходимым изменениям Хороший способ осуществить нежелательные изменения | Служащие могут скептически относиться к сделанным обещаниям Доверие руководству может быть невысоким Мероприятия могут оказаться дорогостоящими для предприятия Снижаются темпы стратегических изменений |
| Обязательство | Не предполагает дополнительных затрат Подходящий прием в случае существования сильной приверженности коллектива корпоративной культуре Изменения могут осуществляться быстро | Сотрудники будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность |
2.5. Стратегический маркетинговый контроль
Стратегический маркетинговый контроль является деятельностью по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению запланированных маркетинговых целей и стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной корректировки принятой стратегической линии поведения предприятия.
Основными задачами стратегического контроля в маркетинге являются: анализ принятых стратегических решений, координация стратегических планов, информационная поддержка управления маркетингом при технико-экономическом обосновании и внедрении новых товаров, оценка работы специалистов, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий, своевременная смена, адаптация маркетинговых целей и стратегий к изменяющимся условиям среды.
Главным результатом стратегического маркетингового контроля становится корректировка маркетинговых планов и стратегий предприятия.
Процесс реализации стратегического маркетингового контроля представлен на рис. 2.4. Следует выделить три наиболее важные направления стратегического контроля в маркетинге: тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий; тестирование самих маркетинговых стратегий и тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий.
Рис. 2.4. Процесс стратегического маркетингового контроля
Тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий. Проблемы организационного характера могут стать причиной разработки неэффективных маркетинговых стратегий. К наиболее важным организационным барьерам, которые должны быть выявлены в ходе контроля, могут относиться следующие: непонимание роли маркетинга высшим менеджментом; нарушение координации между службами и отделами; несоответствие организационной структуры требованиям рынка и выбранному способу разработки стратегий; трудности, ошибки в сборе и обработке маркетинговой информации; недостаточная квалификация сотрудников, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий; эпизодичность разработки стратегий и контроля их реализации; несоответствие стиля управления и корпоративной культуры.
В качестве объектов контроля процесса разработки маркетинговых стратегий, таким образом, должны выступать: мнения и отношения руководителей к процессу планирования; знания и умения сотрудников по разработке маркетинговых стратегий; маркетинговая информационная система; функциональные (в рамках отдела) и межфункциональные (между различными службами, отделами) связи и взаимоотношения; процедура разработки маркетинговых стратегий; организационная структура и структура управления; корпоративная культура организации.
В ходе контроля необходимо получить ответы на следующие вопросы:
· проявляет ли руководство компании активный интерес к разработке стратегии маркетинга?
· используют ли руководители компании стратегию маркетинга как основу для принятия ключевых маркетинговых решений?
· выделяется ли достаточное количество ресурсов для обеспечения процесса разработки стратегий маркетинга?
· объясняется ли необходимость и важность разработки маркетинговых стратегий сотрудникам компании?
· достаточно ли информации для разработки маркетинговых стратегий?
· используется ли ключевая информация в подготовке маркетинговых стратегий?
· проверяется ли достоверность информации?
· четко ли сотрудники понимают свою роль в разработке маркетинговых стратегий?
· обладают ли сотрудники необходимыми знаниями и навыками?
· достаточно ли времени выделяется на разработку маркетинговых стратегий?
· не носит ли эта разработка лишь формальный характер?
· насколько предусмотрено участие сотрудников различных подразделений в разработке маркетинговых стратегий?
· проанализированы ли причины прежних успехов и неудач?
· используется ли один масштаб времени для маркетинговых, деловых, общекорпоративных стратегий?
· не препятствует ли организационная структура своевременности принятия маркетинговых стратегий?
· существует ли общее понимание целей и стратегий компании, ее ценностей со стороны руководства и менеджеров более низких уровней?
Тестирование процесса разработки позволит сделать более продуктивным процесс подготовки маркетинговых стратегий.
Тестирование маркетинговых стратегий. Подготовленные варианты маркетинговых стратегий также нуждаются в тестировании на предмет содержания всех необходимых элементов и соответствия целям и стратегиям более высокого уровня управления. Кроме того, важным является их согласование с тактическими мероприятиями, посредством которых они будут реализовываться. Подробное описание диагностических признаков сильных маркетинговых стратегий представлено в работе Брайана Д. Смита [40]. К ним относятся: определение цели, конкретность предложения, подстройка под SWOT, предвидение будущего, уникальность, создание и использование синергетических эффектов, тактическое руководство, соответствие цели, управление рисками, обеспечение ресурсами.
Определение цели. Сильные стратегии нацелены на реальные сегменты, слабые нацелены на описательные группы. Реальные сегменты характеризуются однородностью среди представителей одного сегмента, непохожестью на представителей других сегментов, доступностью с точки зрения имеющихся у предприятия механизмов коммуникации и исследований, жизнеспособностью, т.е. достаточным количеством потенциального спроса, и долговечностью.
Конкретность предложения. Сильные стратегии делают специальные предложения для каждого сегмента, слабые — «подстраивают» для каждого сегмента стандартизированное товарное предложение. Товар (услуга) должны полностью соответствовать желаниям, мотивам, определяющим сегмент, обладать согласованностью в выборе элементов комплекса маркетинга.
Подстройка под SWOT. Сильные стратегии опираются на сильные стороны и снижают влияние слабых, кроме того, они ориентированы на использование открывающихся маркетинговых возможностей. Слабые стратегии не учитывают наличие сильных и слабых сторон.
Предвидение будущего. Сильные маркетинговые стратегии учитывают будущие перемены на рынке, слабые не способны на это. Сильные стратегии учитывают наиболее важные факторы внешней среды и осознают последствия их воздействия на деятельность компании.
Уникальность. Сильные стратегии имеют отличительные конкурентные преимущества, что воспринимается и ценится целевыми потребителями. Уникальность должна проявляться в: уникальности основного товара, усовершенствования товара, определения целевой группы.
Создание синергии. Сильные стратегии дают возможность использовать внутреннюю или внешнюю синергию, или и то и другое; слабые стратегии синергию не учитывают. Внутренняя синергия преимущественно возникает благодаря тому, что совместные предложения можно делать лучше или дешевле, чем отдельные (адаптация товара, предназначенного первоначально для одного сегмента, к требованиям другого). Внешняя синергия возникает в результате позитивного взаимодействия целевых групп. Небольшие сегменты направляют общественное мнение.
Тактическое руководство. Сильные стратегии делают очевидной соответствующую тактику, слабые — оставляют место для неясности и неопределенности.
Соответствие цели. Сильные маркетинговые стратегии предполагают установку целей с учетом размера целевых рынков, позиции предприятия на них.
Управление рисками. Сильные стратегии уменьшают рыночный риск и риск внедрения до приемлемых уровней, слабые стратегии уровни риска не учитывают. Рыночные риски проявляются при неправильном определении целевых групп, их потенциала. Уровень рыночных рисков пропорционален уровню новизны целевой группы и предложения. Сильные стратегии основаны на меньших предположениях и больших знаниях. Рыночные риски можно уменьшить, если изучать емкость рынка и приемлемость предложения в результате рыночных исследований. Риски внедрения — это вероятность того, что ожидаемые доходы, прибыли могут быть не достигнуты из-за реакции конкурентов. Уровень рисков пропорционален вероятности того, что стратегия вызовет реакцию конкурентов во время ее осуществления. Стратегия, ориентированная на сегмент с высокой степенью конкуренции характеризуется высокими рисками реализации.
Обеспечение ресурсами. Сильные стратегии обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка. Ресурсы, необходимые для осуществления маркетинговой стратегии, связаны с целевым сегментом по двум направлениям. Во-первых, емкие сегменты требуют большего количества ресурсов для поддержки продвижения, распределения и т.д. Во-вторых, сегмент может диктовать потребность в большом количестве ресурсов на заключение дорогостоящих контактов с поставщиками ресурсов. Сильные стратегии также учитывают силу, потенциал товара, согласно которой и происходит финансирование его разработок и продвижения на рынок.
Тест на качество стратегии маркетинга предполагает положительные ответы на приведенные ниже вопросы [54]:
· четко ли сформулированы цели маркетинга по отдельным товарам, рынкам, сегментам?
· насколько поставленные цели соответствуют миссии предприятия?
· пересекаются ли цели маркетинга со стратегическими целями предприятия? Можно ли рассматривать их как способ достижения стратегических целей предприятия?
· дано ли в плане маркетинга исчерпывающее описание текущей ситуации по элементам: макроокружение; микроокружение?
· проанализированы ли результаты текущей деятельности предприятия по показателям: продаж по сегментам и товарам, рыночных долей, эффективности реализации элементов комплекса маркетинга, операций и ресурсов?
· выделены ли результаты анализа в виде SWOT? Названы ли основные возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней среды?
· сделан ли ряд допущений и предложений относительно использования результатов SWOT в дальнейшей деятельности предприятия?
· имеется ли описание целевых рынков, сегментов с оценкой их привлекательности?
· дана ли характеристика конкурентной позиции предприятия на выделенных целевых рынках и сегментах?
· сформированы ли приоритеты конкурентного поведения предприятия на целевых рынках, сегментах?
· разработаны ли модели позиционирования, учитывающие особенности целевых сегментов и компетенции предприятия?
· дан ли подробный план мероприятий по всем элементам комплекса маркетинга, призванный поддержать выбранные способы позиционирования?
· составлены ли альтернативные планы поведения предприятия с учетом непредвиденных событий или возможных событий?
· сформирован ли бюджет на реализацию маркетинговых мероприятий?
· точно ли определены сроки и планируемые результаты маркетинговых мероприятий?
· предусмотрен ли итоговый контроль результатов после выполнения плана?
Контроль маркетинговых стратегий должен выявлять и возможные несоответствия между маркетинговыми стратегиями и стратегиями предыдущих уровней — деловой и общекорпоративной, а также решениями последующего — тактического уровня.
Следующее направление стратегического маркетингового контроля — это тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий. Являясь заключительной стадией стратегического маркетингового планирования, стратегический контроль осуществляется путем сопоставления планируемых и фактических результатов. Нередко эта стадия становится началом для разработки новых маркетинговых стратегий или корректировки принятых. В таком случае мы снова возвращаемся к этапу понимания рынка, который получил название «аудит маркетинга». Более подробно об аудите маркетинга будет рассказано в последующих главах.
В целях стратегического контроля результатов предлагается использовать метод GAP-анализа (в переводе анализ стратегических разрывов) предполагает учет несоответствий между планируемыми и фактическими результатами от использования маркетинговых стратегий (рис. 2.5). Наличие таких разрывов свидетельствует о допущенных ошибках разработки или внедрения маркетинговых стратегий. Применение анализа приводит к разработке новых маркетинговых стратегий, направленных на преодоление разрыва план-факт.
Рис. 2.5. Анализ стратегических разрывов [7,68]
Ожидаемое развитие компании, не предусматривающее учета результатов стратегического контроля, приведет к достижению ею экстраполированных результатов. В то же время для достижения желаемых уровней прибыли требуется преодоление так называемых «конкурентного» и «диверсифицированного» разрывов.
Конкурентное расхождение означает недополученную прибыль или объем продаж ввиду деятельности конкурентов. Оно может быть преодолено за счет переключения потребителей с продукции конкурентов на продукцию предприятия, нахождения и завоевания потенциальных потребителей (позднего большинства), еще не использующих продукцию, мероприятий по интенсификации продаж продукции потребителям-приверженцам. В преодолении конкурентного разрыва путем увеличения доли рынка предприятия, может помочь объединение усилий двух или более предприятий-соперников против одного крупного путем их слияния. Таким образом, конкурентное расхождение может преодолеваться путем реализации стратегий интенсивного или интегрированного роста.
Расхождение диверсификации — это недополученный объем продаж или прибыли из-за несвоевременного пересмотра бизнес-портфеля предприятия, в котором может быть чрезмерное количество зрелых видов бизнеса, неперспективных в будущем. Учитывая логику концепции ЖЦТ, предприятию следует своевременно позаботиться об обновлении направлений своей деятельности. Направление финансовых ресурсов в более прибыльные и перспективные области деятельности, связанные или не связанные с основными, способствует преодолению расхождения диверсификации.
|
|
|
